錢銳

摘 要：中國加入WTO后，眾多外資紛紛到中國設(shè)立公司。注重財務管理是外資企業(yè)的一大特點。但由于外資企業(yè)自身的特點以及網(wǎng)絡(luò)信息時代的來臨，外資企業(yè)的財務管理已面臨越來越多的挑戰(zhàn)。本文通過對一家新加坡公司的財務管理問題進行分析，試著探討外資企業(yè)所面臨的財務管理困境以及相應的解決對策。

關(guān)鍵詞：外資企業(yè) 財務管理 困境 措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）04（c）-077-02

隨著中國的改革開放，尤其是加入WTO之后，越來越多的外資企業(yè)看好中國巨大的市場潛力，紛紛在中國設(shè)立子公司。這些外資公司曾憑借其擁有的財務管理經(jīng)驗在中國迅速發(fā)展，取得令人矚目的業(yè)績。但由于外資企業(yè)自身的特點及互聯(lián)網(wǎng)科技的發(fā)展，外資企業(yè)的財務管理受到越來越多的挑戰(zhàn)。

1 外資企業(yè)財務管理概述

財務管理是組織企業(yè)財務活動，處理企業(yè)財務關(guān)系的一項重要的經(jīng)濟管理工作。財務管理涉及到企業(yè)的資產(chǎn)購置（投資）、資本融通（籌資）、資金運營以及利潤分配等各個環(huán)節(jié)，包括成本管理、資金管理、預算管理等諸多內(nèi)容。財務管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。外資企業(yè)的財務管理與中資企業(yè)在側(cè)重點上略有不同。外資企業(yè)的投資方是國外母公司，而經(jīng)營方多為職業(yè)經(jīng)理人，出于資金安全，資金成本以及資金規(guī)模效益的考慮，外資公司的投資與籌資活動，一般由國外母公司統(tǒng)籌安排。外資公司更關(guān)注經(jīng)營資金的管理，以及各項財務管理職能（財務分析、財務監(jiān)控、財務預測等）的充分發(fā)揮。

2 外資企業(yè)財務管理面臨的困境及原因——以A公司為例

2.1 A公司背景簡介

A公司的母公司H集團是在新加坡成功經(jīng)營了20多年的物流企業(yè)。H集團認為中國物流業(yè)發(fā)展空間巨大，于是在華成立了全資子公司A公司。A公司沒有制定自己的財務制度，而是完全沿用H集團的財務制度。A公司擁有自己的物流信息系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)，但兩套系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不共享，A公司與H集團之間也沒有統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺。A公司的總經(jīng)理由H集團選派新加坡人擔任，總經(jīng)理享有較高的固定薪酬福利待遇，但沒有H集團股份或期權(quán)。

2.2 A公司財務管理存在的問題

2.2.1 缺乏有效的財務管理制度

H集團在新加坡是首屈一指的物流企業(yè)，其財務制度規(guī)定，只與資產(chǎn)規(guī)模較大的供應商簽約合作，并給予供應商兩個月的賬期授信。但中國很多商超供應商是中小企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達不到H集團的財務標準。A公司完全執(zhí)行H集團的財務制度，導致在中國市場開拓困難，收入增長緩慢，難以實現(xiàn)盈利。同時，由于A公司所在地的房租、工資等成本均為當月支付，而收入?yún)s要在兩個月后才流入，使得A公司的經(jīng)營現(xiàn)金流極為緊張。

A公司的問題在于沒有制定有效的財務管理制度。A公司作為在華子公司，面臨著與母公司H集團完全不同的地域文化和經(jīng)營環(huán)境，并且A公司處于開創(chuàng)期，而H集團處于成熟期，兩個公司的發(fā)展階段也完全不同，H集團的財務管理制度并不適用于A公司。

2.2.2 財務管理信息化建設(shè)滯后

A公司作為一家物流企業(yè)，擁有專門的物流信息系統(tǒng)，詳細記錄客戶每日的倉儲管理情況，并由此產(chǎn)生賬單，每月末通過電郵方式發(fā)送給財務部。因為物流信息系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)并未聯(lián)網(wǎng)，財務無法審核賬單的真實準確性，財務管理存在漏洞。同時母公司H集團希望更詳盡地了解A公司的經(jīng)營狀況，但財務部門無法實時得到每日的運營數(shù)據(jù)，大部分數(shù)據(jù)要在月末才傳送到財務部門，財務部門再將這些數(shù)據(jù)填報在不同的內(nèi)部分析報表中。這不僅增加了財務部門的工作量，也未提高財務管理效率。

A公司僅僅將財務管理的工作范疇局限于財務部門的事后核算分析，而沒有意識到，財務管理是涉及到企業(yè)每個運營環(huán)節(jié)的，涵蓋事前事中事后的系統(tǒng)性管理工程。信息化建設(shè)就是通過建立起信息統(tǒng)一共享的網(wǎng)絡(luò)平臺，將企業(yè)各部門各環(huán)節(jié)都納入到財務管理的體系之中，從而在經(jīng)營活動發(fā)生之初，就發(fā)揮財務管理應有的實時監(jiān)督，及時分析，決策調(diào)整等功能。

2.2.3 缺乏對高級管理人員的有效激勵機制

A公司的總經(jīng)理由H集團選派新加坡人擔任，總經(jīng)理享有較高的固定薪酬福利待遇，但沒有H集團的股份、期權(quán)或業(yè)績獎金。來自新加坡的總經(jīng)理對中國的經(jīng)營環(huán)境并不熟悉，面對中國市場的困難，更傾向于默守陳規(guī)，得過且過，沒有足夠的工作熱情和主動性去應對挑戰(zhàn)。A公司成立6年，換了3任總經(jīng)理，經(jīng)營業(yè)績始終沒有起色。

外資企業(yè)的一個典型特點是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度分離。當所有者與經(jīng)營者的利益不一致時，經(jīng)營者會利用其具有的信息不對稱優(yōu)勢，出現(xiàn)消極怠工，以權(quán)謀私，甚至做出有損公司長遠發(fā)展的行為。A公司應該針對總經(jīng)理等高級管理人員，設(shè)計有效的激勵機制，將其個人利益與公司利益協(xié)調(diào)一致，才能實現(xiàn)公司價值最大化的財務管理目標。

2.3 A公司財務管理的實施效果

A公司照搬母公司H集團的財務管理制度，但該制度既不適應中國的經(jīng)營環(huán)境，也不適應A公司的發(fā)展水平，導致A公司收入增長緩慢，經(jīng)營現(xiàn)金流持續(xù)緊張。A公司沒有建立起有效的財務信息管理平臺，導致財務數(shù)據(jù)反饋滯后，財務管理存在漏洞，管理效率低下。A公司雖然給予總經(jīng)理較高的薪酬待遇，但并沒有將公司的經(jīng)營成果與總經(jīng)理的個人利益掛鉤，無法有效激勵總經(jīng)理的工作積極性，這導致A公司換了3任總經(jīng)理，仍然沒有實現(xiàn)公司盈利的財務目標。

3 解決外資企業(yè)財務管理問題的措施探討

3.1 建立適合外資企業(yè)特點的有效財務管理制度

一套完整有效的財務管理制度是做好企業(yè)財務管理的重要基礎(chǔ)和保障。所謂有效，是指財務管理制度既與企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相適應，又與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。外資企業(yè)不能盲目套用國外母公司的財務管理制度，而是應該根據(jù)中國地區(qū)的經(jīng)營情況以及自身所處的發(fā)展階段，制定對自身有效的財務管理制度，該制度既要兼顧母公司的財務管理目標，又要根據(jù)權(quán)、責、利的原則，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。同時，有效的財務管理制度還應該做到事前防控，事中調(diào)整及事后控制。事前防控是指預估可能發(fā)生的問題，采取各種措施進行提前防范。事中調(diào)整，是指針對經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種財務問題，及時進行調(diào)整，事后控制是指對已完成的財務管理結(jié)果進行分析和總結(jié)，以便指導未來的發(fā)展。

3.2 加強財務管理信息化建設(shè)

許多外資企業(yè)的財務管理模式受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的限制，財務信息在部門之間，上下級之間無法共享，監(jiān)管信息反饋滯后，財務管理難以有效發(fā)揮事前預測，實時監(jiān)督的功能。隨著信息科技的飛速發(fā)展，外資企業(yè)應建立起新型的財務管理觀念，即財務管理應該涉及到企業(yè)的每個運營環(huán)節(jié)，通過建立起完善的財務管理信息化系統(tǒng)，將企業(yè)各部門各環(huán)節(jié)都納入到財務管理的體系之中。通過對企業(yè)經(jīng)營活動的全程跟蹤，對數(shù)據(jù)信息的實時搜集，使管理層能及時準確地掌握企業(yè)資金流、物資流、人力資源流的狀況，充分發(fā)揮財務管理的監(jiān)督、分析和決策功能，提高財務管理效率。

3.3 豐富對高級管理人員的激勵機制

外資企業(yè)由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度分離，存在信息不對稱的因素，企業(yè)所有者難以掌握全部經(jīng)營信息，無法作出及時準確的判斷。為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務管理目標，就要將經(jīng)營者的利益與企業(yè)利益協(xié)調(diào)一致。這需要建立起豐富的激勵機制，使外資企業(yè)價值增加的同時，作為經(jīng)營者的高級管理人員也實現(xiàn)其個人利益最大化。具體的激勵方法包括：對高級管理人員設(shè)立科學的考評機制，并與其薪酬掛鉤；降低其固定薪酬的比例，提高績效獎金比例；建立股權(quán)激勵機制，讓高管們持有企業(yè)期權(quán)或股份，在決策時能為公司的長期利益做考慮。

4 結(jié)語

隨著中國市場的競爭加劇，外資企業(yè)也應該與時俱進，正視其財務管理中面臨的挑戰(zhàn)，建立適合其自身發(fā)展的財務管理制度，建立新型的財務管理觀念，加強財務管理信息化建設(shè)，豐富對高級管理人員的激勵機制，使自己在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

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