廖國(guó)亮

摘 要：進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增大，其需要員工更廣泛、更積極地投入到企業(yè)運(yùn)作中來(lái)，而如何提高員工的“獲得感”，激發(fā)其創(chuàng)造性則成為了企業(yè)管理者面臨的重要問(wèn)題。本文以馬斯洛需求層次理論為基礎(chǔ)，結(jié)合效用理論分析對(duì)企業(yè)待遇供給及激勵(lì)方式進(jìn)行了探討，為企業(yè)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展與員工職業(yè)幸福感提升的和諧統(tǒng)一提供參考。

關(guān)鍵詞：需求層次理論 效用理論 員工需求 待遇激勵(lì) 人本管理

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）04（c）-159-03

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于人力資源開(kāi)發(fā)與管理水平的競(jìng)爭(zhēng)力，而這又取決于企業(yè)能否施行有效的待遇供給和激勵(lì)手段，所謂“管理深處是激勵(lì)”。美國(guó)科學(xué)協(xié)會(huì)的研究表明，在無(wú)激勵(lì)狀態(tài)下，個(gè)人能力的發(fā)揮僅能達(dá)到20%～30%，而在良好的激勵(lì)狀態(tài)下，該數(shù)據(jù)可高達(dá)60%～90%[1]。員工是否具有凝聚力，能否積極主動(dòng)的工作，企業(yè)能否保持向心力，吸引優(yōu)秀人才并發(fā)揮其潛力，歸根結(jié)底都涉及到待遇供給及激勵(lì)問(wèn)題。

激勵(lì)的核心是對(duì)員工需要的滿足，但員工的需要呈現(xiàn)因人而異、因時(shí)而異、因事而異的特點(diǎn)。由于只有滿足最迫切需要的措施才具有理想的效價(jià)和激勵(lì)強(qiáng)度[2]，因此，企業(yè)需要充分掌握員工的需求層次、需求結(jié)構(gòu)及其變化趨勢(shì)，從而針對(duì)性地采取激勵(lì)措施并收到實(shí)效。在傳統(tǒng)的管理理論中，人們廣泛利用需求層次理論對(duì)員工訴求及激勵(lì)進(jìn)行描述，但該理論也因?yàn)榉N種問(wèn)題而飽受詬病，為此，筆者試圖結(jié)合效用理論對(duì)需求層次理論在企業(yè)待遇供給及激勵(lì)上的具體運(yùn)用進(jìn)行延伸拓展以求更全面地對(duì)相關(guān)行為進(jìn)行描述。

1 馬斯洛需求層次理論與效用理論

馬斯洛需求層次理論是人本主義科學(xué)的理論之一，其把需求分成生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，某一層次的需要相對(duì)滿足了，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。馬斯洛需求層次理論的積極方面在于提出人的需要有一個(gè)從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過(guò)程，這在某種程度上是符合人類需要發(fā)展一般規(guī)律的[4]，但一方面，需求層次理論把人的需求層次看成是固定的程序，無(wú)法對(duì)層次主次關(guān)系顛倒的現(xiàn)象進(jìn)行解釋，也無(wú)法闡明為何背景環(huán)境接近、需求滿足程度接近的人在需求選擇中表現(xiàn)出迥異的態(tài)度；另一方面，需求層次理論只注意到了人各種需求之間存在的縱向聯(lián)系，而忽視了其在同一時(shí)間內(nèi)往往存在多種需求并行的現(xiàn)象，故對(duì)具體現(xiàn)象的描述并不完整；另外，需求層次理論只能定性地對(duì)人的各項(xiàng)需求進(jìn)行寬泛概括，具體要怎么激勵(lì)，激勵(lì)到何種程度等細(xì)化量化問(wèn)題都并未涉及，導(dǎo)致其在實(shí)踐過(guò)程中難以操作。

效用理論又稱為消費(fèi)者行為理論，主要通過(guò)分析消費(fèi)者獲取商品的動(dòng)機(jī)、收入約束及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件研究消費(fèi)者如何在各種商品和勞務(wù)之間分配他們的收入，以達(dá)到滿足程度的最大化[5]。該理論中的無(wú)差異曲線分析近年來(lái)成為了現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界相關(guān)研究的主流，其具有以下四個(gè)特征：一是無(wú)差異曲線斜率為負(fù)，表明為實(shí)現(xiàn)同樣的滿足程度，增加一種商品的消費(fèi)，必須減少另一種商品的消費(fèi)；二是距離原點(diǎn)越遠(yuǎn)的無(wú)差異曲線所代表的滿足程度越高；三是任何兩條無(wú)差異曲線不能相交；四是無(wú)差異曲線凸向原點(diǎn)，這是邊際替代率遞減規(guī)律所決定的[6]。

2 需求的無(wú)差異曲線

如果將五大需求理解成不同的商品，則員工在不同需求上的選擇行為實(shí)際上可以理解為一個(gè)價(jià)值替代的經(jīng)濟(jì)化過(guò)程。如此，效用理論體系在員工需求分析上是適用的：不同的需求組合存在無(wú)差異曲線，員工在曲線上每一點(diǎn)得到的效用是相同的；離原點(diǎn)越遠(yuǎn)的無(wú)差異曲線代表的效用水平越高；無(wú)差異曲線凸向原點(diǎn)，反映邊際替代率遞減規(guī)律。

以生理需求及安全需求之間的組合為例，當(dāng)員工生理需求未被滿足的時(shí)候，其并不關(guān)心穩(wěn)定和保障，而只著眼于工資水平；而當(dāng)員工生活富足時(shí)候，穩(wěn)定將壓倒一切。因此，層次主次關(guān)系顛倒的現(xiàn)象是可能的，也許員工的生活條件并不富裕，但這僅代表兌換單位生理需求的“價(jià)格”較高，假如企業(yè)愿意為之支付高于“價(jià)格”的安全需求，員工仍然愿意選擇壓減生理上的需求量，以求得整體效用的最大化。

當(dāng)員工達(dá)到整體效用最大化時(shí)，其也將愿意花最大的努力去維持狀態(tài)的平衡，換言之，在該階段實(shí)施激勵(lì)對(duì)員工的刺激強(qiáng)度和誘導(dǎo)力度也將最大化，因此，上述需求無(wú)差異曲線同樣也可用于對(duì)激勵(lì)方式的評(píng)估。

不同的員工，由于成長(zhǎng)環(huán)境、所受教育、經(jīng)歷閱歷不同，其對(duì)同一需求的“偏好”是不同的，體現(xiàn)為需求無(wú)差異曲線在同一參數(shù)水平下的陡峭程度不同，如圖1所示，設(shè)定固定的生理需求當(dāng)量E1，交點(diǎn)B切線T2的陡峭程度要大于交點(diǎn)A切線T1，意味著同樣減少1單位生理需求，要保持原來(lái)的滿意程度不變，員工2需增加的安全需求小于員工1，即員工2對(duì)生理需求上的重視程度要低于員工1；而當(dāng)生理需求當(dāng)量水平降至E2時(shí)，交點(diǎn)C切線T3的陡峭程度要大于交點(diǎn)D切線T4，說(shuō)明在該水平下，員工2對(duì)生理需求的重視程度更高。這可以較好地解釋當(dāng)背景環(huán)境及需求滿足程度接近的員工，在面對(duì)同一激勵(lì)時(shí)表現(xiàn)不一的現(xiàn)象，以及當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)變化后，同樣的措施會(huì)引起員工相反選擇的原因。

而對(duì)于某一個(gè)具體員工而言，其在不同需求之間同樣存在“偏好”上的差異，并同樣通過(guò)需求無(wú)差異曲線中相關(guān)位置切線的陡峭程度體現(xiàn)，但不同需求之間的相對(duì)位次是滿足需求層次理論的。比如，同樣減少1單位生理需求，要保持原來(lái)的滿意程度不變，員工需要增加的安全需求應(yīng)永遠(yuǎn)小于需要增加的情感需求，即不同需求組合的無(wú)差異曲線之間，高級(jí)需求線的斜率在任何水平上都應(yīng)低于低級(jí)需求線水平。這意味著對(duì)需求層次中優(yōu)先級(jí)的理解應(yīng)該是相對(duì)的，員工可以同時(shí)存在多種需求，原理論所指的層次只是 “價(jià)格”上的差異。

3 預(yù)算約束線

一般而言，從企業(yè)的角度出發(fā)，由于受利潤(rùn)、資源或相關(guān)政策的限制，其在某一階段能夠提供給員工的待遇是有限的。因此，企業(yè)對(duì)員工不同需求的滿足同樣存在經(jīng)濟(jì)學(xué)概念上的“預(yù)算約束”。在既定的條件約束下，企業(yè)可以通過(guò)調(diào)整在不同需求供給上的投入結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)員工整體效用的最大化，二者的均衡點(diǎn)為需求無(wú)差異曲線與預(yù)算約束線的切點(diǎn)。在該點(diǎn)，企業(yè)能夠在約束范圍內(nèi)提供最大程度的待遇支持，同時(shí)員工的無(wú)差異曲線距離原點(diǎn)最遠(yuǎn)，意味著員工的需求也得到最大限度地滿足。

4 預(yù)算約束線與需求無(wú)差異曲線的移動(dòng)

預(yù)算約束線的斜率體現(xiàn)的是滿足不同需求之間的難度系數(shù)，當(dāng)外界環(huán)境出現(xiàn)變化時(shí)，滿足不同需求的難易程度將出現(xiàn)相應(yīng)變化，從而引起預(yù)算約束線的轉(zhuǎn)動(dòng)。以圖2為例，同樣的費(fèi)用支出可以滿足10單位的生理需求，卻僅可以滿足5單位的安全需求，預(yù)算約束線的斜率為-2（R1）；假如出現(xiàn)通貨膨脹，同樣的成本消耗僅能滿足5單位的生理需求，則原預(yù)算約束線將圍繞N點(diǎn)轉(zhuǎn)動(dòng)，形成斜率為-1的新預(yù)算約束線R2；類似地，假如補(bǔ)充保險(xiǎn)費(fèi)率大幅下調(diào)，則同樣的保費(fèi)支出可以滿足10單位的安全需求，原預(yù)算約束線將圍繞M點(diǎn)轉(zhuǎn)動(dòng)，形成斜率為-1、但截距更高的新預(yù)算約束線R3。其中R2只能與更低效用水平的需求無(wú)差異曲線相切，員工滿意程度將下降；R3則可以與更高效用水平的需求無(wú)差異曲線相切，員工滿意程度上升。

假如影響企業(yè)待遇供給水平的限制因素整體出現(xiàn)變化，且滿足不同需求之間的難度系數(shù)不變，則預(yù)算約束線將出現(xiàn)整體的平移。當(dāng)企業(yè)可用于員工相關(guān)待遇的支出整體提高，預(yù)算約束線將整體右移，相應(yīng)地，與其相切的需求無(wú)差異曲線將遠(yuǎn)離原點(diǎn)，給員工帶來(lái)更高的滿意度；反之亦然。與此同時(shí)，員工會(huì)結(jié)合自身的背景及工作情況等為自己設(shè)定“出售勞動(dòng)”的應(yīng)得效用水平。假如員工通過(guò)進(jìn)修、培訓(xùn)或賣力工作等方式提高了自己的“售價(jià)”，則其預(yù)期的應(yīng)得效用水平將相應(yīng)提高，體現(xiàn)為需求無(wú)差異曲線的右移，相反，假如員工素質(zhì)較低、工作未盡力或其他原因?qū)ψ陨眍A(yù)期趨于悲觀，則其為自己設(shè)定的應(yīng)得效用水平將下降，體現(xiàn)為需求無(wú)差異曲線的左移。

5 預(yù)算約束線與需求無(wú)差異曲線的相對(duì)位置

由于受資源因素限制，企業(yè)的預(yù)算約束線一般是唯一的，而受個(gè)人預(yù)期影響，員工的應(yīng)得效用水平也比較固定，因此，在企業(yè)待遇供給與員工需求滿足的匹配過(guò)程中，將出現(xiàn)三種不同的情況，體現(xiàn)為預(yù)算約束線與需求無(wú)差異曲線的相對(duì)位置差異，并由此引申出企業(yè)與個(gè)人的不同行為。

情況一：預(yù)算約束線與需求無(wú)差異曲線相切，企業(yè)供給的待遇恰巧能夠滿足員工的需求預(yù)期，此時(shí)企業(yè)能夠在有限的資源條件下最大程度地增加員工的“獲得感”；而對(duì)于員工而言，由于整體效用達(dá)到預(yù)期，無(wú)論是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度還是具體工作過(guò)程中的積極性、主動(dòng)性都較高，二者達(dá)到理想匹配，形成良性循環(huán)。

情況二：預(yù)算約束線與需求無(wú)差異曲線相交，意味著企業(yè)的資源預(yù)算并未充分利用。對(duì)于企業(yè)而言，可以有以下三種做法：第一種做法假如員工當(dāng)前表現(xiàn)已經(jīng)能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，則企業(yè)可以適當(dāng)減少相關(guān)投入，節(jié)約成本，使預(yù)算約束線左移至與需求無(wú)差異曲線相切，此舉雖然會(huì)帶來(lái)員工滿意度的下降，但由于企業(yè)待遇供給本就高于員工需求，回歸理性后并不會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)出的收縮；第二種做法是提高對(duì)員工的要求，而當(dāng)員工在更高要求下完成工作時(shí)，其對(duì)自己設(shè)定的應(yīng)得效用水平也會(huì)相應(yīng)提高，結(jié)果需求無(wú)差異曲線右移，二者在更高的水平下達(dá)到均衡，此時(shí)企業(yè)較高的福利待遇得以充分利用，而員工的整體素養(yǎng)及付出水平也同時(shí)得到提升；第三種做法是進(jìn)行人員流動(dòng)，淘汰工作水平“不值得”企業(yè)支付當(dāng)前待遇的人員，引進(jìn)素質(zhì)更高、工作效果更優(yōu)的員工，通過(guò)“換血”提高企業(yè)員工的整體水平，形成新的需求無(wú)差異曲線，以匹配當(dāng)前待遇供給，確?！拔镉兴怠薄?/p>

情況三：預(yù)算約束線與需求無(wú)差異曲線不相交，意味著員工在當(dāng)前狀態(tài)下需求未被滿足，企業(yè)的待遇供給與員工的應(yīng)得預(yù)期不匹配。對(duì)于員工而言，會(huì)出現(xiàn)三種可能行為：一是需求無(wú)差異曲線左移，即降低自我預(yù)期，并相應(yīng)減少勞動(dòng)積極性、自我標(biāo)準(zhǔn)要求與工作產(chǎn)出，“拿多少錢干多少活”，該行為下，雖然預(yù)算約束線沒(méi)有變動(dòng)，企業(yè)并未額外增加支出，但團(tuán)隊(duì)活力及工作績(jī)效都會(huì)受到影響；二是向企業(yè)要求或變相要求增加待遇供給，比如升職、評(píng)優(yōu)、漲薪等，或者通過(guò)各種手段侵占企業(yè)利益，使預(yù)算約束線右移至與需求無(wú)差異曲線匹配，該行為下，企業(yè)將在知情或不知情的情況下被動(dòng)打破資源限制，增加待遇供給；三是員工離職跳槽，選擇為另外一家可以滿足其需求的企業(yè)效力，形成新的可匹配員工預(yù)期的預(yù)算約束線，該行為下，企業(yè)將面臨人才流失。

類似的模型可以延伸至多種需求并存狀態(tài)下的分析，比如在三個(gè)需求同時(shí)納入評(píng)估的情況下，相應(yīng)模型可擴(kuò)展為三維狀態(tài)，即考慮預(yù)算約束平面與需求無(wú)差異弧面之間的相互關(guān)系問(wèn)題。

6 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)管理者在考慮待遇供給及激勵(lì)方式時(shí)應(yīng)注意以下四個(gè)問(wèn)題。

一是應(yīng)合理控制待遇供給與激勵(lì)水平。假如待遇供給或激勵(lì)不足，會(huì)導(dǎo)致員工滿意度降低，提高員工流失率；反之，假如待遇供給及激勵(lì)過(guò)度，則會(huì)助長(zhǎng)員工的自滿或懶惰情緒，加大企業(yè)的運(yùn)行成本。

二是不應(yīng)以單一的物質(zhì)手段作為待遇供給及激勵(lì)員工的方法。企業(yè)應(yīng)綜合采取多樣化的策略，在有限的資源條件下通過(guò)組合搭配不同的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)整體效果的最大化。同時(shí)，待遇供給及激勵(lì)方式的優(yōu)劣不應(yīng)以絕對(duì)量的大小來(lái)評(píng)判，而應(yīng)以企業(yè)預(yù)算與員工需求的匹配程度作為主要參考，確保企業(yè)的預(yù)算支出與企業(yè)需要員工完成的工作績(jī)效相適應(yīng)。

三是要在企業(yè)整體上打造統(tǒng)一的“需求無(wú)差異曲線”。假如將企業(yè)理解為個(gè)體，則其同樣存在“需求無(wú)差異曲線”，尤其是對(duì)不同的需求中同樣存在偏好；另外，不同企業(yè)在資源條件限制上也各有特點(diǎn)，在不同需求上的滿足能力有其自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。因此，在人員招聘和培養(yǎng)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)、篩選，使員工形成與企業(yè)文化、價(jià)值觀和具體要求相匹配的需求模式。這有利于企業(yè)在相關(guān)設(shè)計(jì)上揚(yáng)長(zhǎng)避短，最大限度地發(fā)揮條件優(yōu)勢(shì)和資源效率，同時(shí)也有利于保證企業(yè)在自身發(fā)展訴求和選擇上與員工達(dá)成一致。

四是要為重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人“量身定做”待遇供給及激勵(lì)方案。不同的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在不同的訴求和偏好，“一刀切”的方式只能在宏觀上滿足大多數(shù)員工的共性需求，但無(wú)法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)匹配。對(duì)于個(gè)別對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的精英人才或者涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展重大項(xiàng)目的攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，可采取專項(xiàng)的方式為其設(shè)計(jì)差異化的待遇供給及激勵(lì)方案，在遵循公平性與相對(duì)穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上給予相關(guān)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人更多“獲得感”，以進(jìn)一步提高其忠誠(chéng)度，發(fā)揮其主動(dòng)性、創(chuàng)造性與工作能力。

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