鄒惠珍

摘要：筆者先分析工程項目管理模式，包括管理過程和參與方兩個維度，另外，筆者再探索了動態(tài)聯(lián)盟項目管理模式之所以能成功的多方面原因。

關(guān)鍵詞：工程項目；管理模式 ；動態(tài)聯(lián)盟；管理過程

前言：近些年來，一些工程公司為了與國際相接軌，同項目建設(shè)一體化、分散項目風(fēng)險以及項目融資規(guī)?；男枰噙m應(yīng)，推出了一些較為成熟的項目管理方式。然而，對于國際通行的工程項目管理模式而言，在我國卻得不到廣泛地認(rèn)可，一方面是因為工程項目管理模式的應(yīng)用在很大程度上受到工程監(jiān)理的約束；另一方面，相關(guān)部門依然沿襲傳統(tǒng)做法，缺乏較為先進的思想觀念，對新的工程項目管理模式不予執(zhí)行。筆者對接下來對工程項目管理模式的發(fā)展進行了分析研究。

一、參與方兩個維度和工程項目管理過程

項目管理模式是涵蓋了與項目有關(guān)的組織、管理，金融等多方面的內(nèi)容，在項目整個生命期內(nèi)，項目于系人的相互關(guān)系及項目管理的框架。

設(shè)計一招標(biāo)一建造（DBB）是已有項日管理的主要模式，它強調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計、招標(biāo)、建造的順序進行，前一個階段結(jié)束后一個階段才能開始。其對項目過程的割裂

造成了施工承包商無法參與設(shè)計階段的工作，而設(shè)計對施工具體情況考慮較少，往往會產(chǎn)生施工效率低、工期拖延、業(yè)主的管理費用高、協(xié)調(diào)成本大、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。近年

來，在工程項目承包市場上，由于業(yè)主在項目轉(zhuǎn)交后不能迅速進行項目各模塊的整合，產(chǎn)生了很大的管理成本。因此，如今業(yè)主更注重承包商提供綜合服務(wù)的能力 ， 出現(xiàn)了以下幾種新型項目管理模式：設(shè)計一建造（DB）模式、項目總承包（EPC）模式、項目管理承包（PM）模式、建造一運營一移交（BOT）模式、建設(shè)一擁有一經(jīng)營一移交（BOOT）模式、國家私人合營（PPP）模式、合作伙伴模式等。各種新型管理模 式其本質(zhì)是運用了項目集成化管理的思想，一方面是對工程項目管理各個過程的集成：DB模式是將設(shè)計與施工過程集成；EPC模式是將前期規(guī)劃、設(shè)計與施工過程集成；PMC將立項決策、規(guī)劃、設(shè)計與施集成；BOT將項目生命期與試運營階段相結(jié)合；BOOT將整個項目生命期、試運營與一定時間的正常運營集成。另一方面是對工程項 目參與方的集成：PPP模式是對業(yè)主方 的集成，把私人與政府投資集成為一個業(yè)主聯(lián)合體；兩方參與的Partnering（1）模式一般是將業(yè)主與承包商進行集成；多方參與的Partnering（2）模式是將業(yè)主與其他多個參與方進行集成，香港房屋建設(shè)中即應(yīng)用了這種形式并取得了良好的效果 。

由于在復(fù)雜和大型的項目這樣的情況下，各種模式，存在各種各樣的局限性：或是對項目過程的割裂，或是單個承包商能力與資源的不足，或是投入成本大等問題，因此出現(xiàn)動態(tài)聯(lián)盟項目管理模式。這一模式從項目總承包角度出發(fā)，組建工程項目承包與管理的動態(tài)聯(lián)盟，凝合各方核心能力，多個總承包參與方集成對項目全過程進行管理，從管理過程與參與方兩個維度對項目進行集成。以設(shè)計和技術(shù)攻關(guān)能力見長的設(shè)計方、以融資能力見長的融資方、以信息平臺建設(shè)與完善能力見長的信息平臺建設(shè)方、 以對本地建設(shè)程序和政策熟悉見長的本地方等等多方共同組成（通常實力強的大型承包企業(yè)兼具其中多個功能）。由于業(yè)主是項目目標(biāo)與要求的制定者，當(dāng)聯(lián)盟組建后，把業(yè)主或業(yè)主代表融入聯(lián)盟的管理層，可以使承包商與業(yè)主進行有效的溝通，避免項目目標(biāo)偏離。在三峽電站建設(shè)過程中的聯(lián)營體模式就是動態(tài)聯(lián)盟項目管理模式的應(yīng)用。

二、動態(tài)聯(lián)盟項目管理模式的成功的多方面原因

在目前復(fù)雜大型的工程項目這種情況下，動態(tài)聯(lián)盟項目管理模式也就自然而然成為了重要的解決方式，但其協(xié)調(diào)難度提高，是因為其集成了參與方和管理過程，所以，要注意下面幾個方面的原因。

（一）整合聯(lián)盟目標(biāo)

盟員企業(yè)各自的目標(biāo)與聯(lián)盟的總體目標(biāo)是聯(lián)盟中工程項目的兩個方面。聯(lián)盟成員以個體利益最大化為目標(biāo)進行決策，而聯(lián)盟則要求做到整體利益的最大化。由于兩者出發(fā)點不同，必定有一定的沖突。 在建立或參與動態(tài)聯(lián)盟時，聯(lián)盟各方除了考慮自己的目標(biāo)是否可以通過動態(tài)聯(lián)盟達成外，還須要考慮各個伙伴的目標(biāo)，在共同的目標(biāo)下，實現(xiàn)多贏 。

（二）信任機制和協(xié)議管理

動態(tài)聯(lián)盟信任機制的基礎(chǔ)是合理的利益分配協(xié)議，動態(tài)聯(lián)盟是在利益分配方式方面，協(xié)議方式，組織分工這三方面是需要達成一致。加強法律合同管理有利于聯(lián)盟企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)以及權(quán)、責(zé)、利的劃分。團隊成員的相互信任能夠促進有效溝通，形成成員間緊密的協(xié)作關(guān)系，共享經(jīng)驗和教訓(xùn)。法律協(xié)議與人性化管理結(jié)合 共同營造項目管理的協(xié)作與團結(jié)的氛同，能促進項目順利進行。

（三）管理組織界面

聯(lián)盟組織界面包含業(yè)主、設(shè)計方，項目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面溝通使整個聯(lián)盟理解工程項目目標(biāo)、組織分工、進度變更等問題。界面管理可以通過專門設(shè)立由各個聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部項 目管理人員組成的界面溝通小組，以消除專業(yè)化分工導(dǎo)致的目標(biāo)差異化。界面沖突出現(xiàn)時，盟主應(yīng)該發(fā)揮積極主動的作用，對各方進行及時引導(dǎo)，避免沖突激化，并以項目整體目標(biāo)為重，及時糾正錯誤行為。

（四）高效的信息平 臺

不同的聯(lián)盟單位可能存在著大型項目的一項活動，如設(shè)計，聯(lián)盟不同設(shè)計單位處于不同地區(qū)，此時高效的信息平臺極其重要，通過應(yīng)用計算機與信息技術(shù)，對項目實施全過程中的項目各參與方產(chǎn)生的信息進行集中管理，可以實現(xiàn)項目業(yè)主和各參與方在平臺上的項目信息共享、信息交流及協(xié)同工作，避免信息孤島的產(chǎn)生，處理好各個企業(yè)間的信息接口。

（五）管理跨文化

管理文化包括兩個方面，第一個方面是大型項目聯(lián)盟各方國別的不同，要對不同民族文化進行整合管理，第二個方面是不同企業(yè)文化的整合管理。聯(lián)盟成員來自不同的企業(yè)，有著不同的價值觀和經(jīng)營哲學(xué)，各方要充分尊重成員的企業(yè)文化差異。用人方面，聯(lián)盟管理者應(yīng)本著任人唯賢的原則，不應(yīng)傾向于選擇自身企業(yè)員工，避免這種裙帶用人行為造成員工滿意度下降。大型工程項目里中外企業(yè)進行合作時，東西方文化必然會產(chǎn)生碰撞，加強中外員工的交流對項目完成有積極的作用。

結(jié)語

通過工程項目管理模式發(fā)展進行了簡單的論述和研究，希望對我國的工程項目管理模式的發(fā)展有一定的參考作用。

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