張雅楠

【摘 要】績(jī)效管理作為一種企事業(yè)單位重要的人力資源管理手段，在各行各業(yè)中均得到了廣泛運(yùn)用，并發(fā)揮十分重要的作用。在當(dāng)今飛速發(fā)展的信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景下的各類單位需要主動(dòng)的對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理體系做出客觀的分析，并對(duì)績(jī)效措施做出針對(duì)性的調(diào)整使之更加適應(yīng)這個(gè)行業(yè)的發(fā)展。本文研究對(duì)象是屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)受中央政府管理的公益一類機(jī)構(gòu)（下稱C事業(yè)單位），通過(guò)描述C事業(yè)單位績(jī)效管理的現(xiàn)行情況，進(jìn)而剖析其中所存在的問(wèn)題，最終提出改進(jìn)措施。

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績(jī)效管理；人力資源；人才

一、引言

績(jī)效管理是現(xiàn)今組織管理的重要手段，是將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)的一項(xiàng)循環(huán)，是對(duì)過(guò)程和結(jié)果的雙重管理，可以充分發(fā)揮員工的潛能，改善員工在工作中的行為與主觀能動(dòng)性。事業(yè)單位作為從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)而來(lái)的一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，通常是由政府設(shè)立的管理教育、文化、衛(wèi)生等事項(xiàng)的，帶有一定公益性質(zhì)的非盈利組織。公益是公共機(jī)構(gòu)的一種類型，從事于承擔(dān)不能或不宜由市場(chǎng)配置資源管理工作。自2010年起，我國(guó)按照國(guó)務(wù)院公布的，要分布推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革的相關(guān)指導(dǎo)性文件，實(shí)施了事業(yè)單位績(jī)效工資制度改革工作。各事業(yè)單位紛紛結(jié)合自身特點(diǎn)，建立了績(jī)效管理制度。經(jīng)過(guò)這些年的實(shí)踐，機(jī)構(gòu)在績(jī)效管理方面取得了顯著成效。但也存在一些問(wèn)題需要我們積極面對(duì)，并找出改進(jìn)方法。

二、C事業(yè)單位績(jī)效管理現(xiàn)狀

C機(jī)構(gòu)是具有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景的自收自支型的非營(yíng)利性事業(yè)單位。該組織雖不具備行政管理的職能，但踐行國(guó)家互聯(lián)網(wǎng)資源管理職能，代表國(guó)家形象，負(fù)有確保相關(guān)國(guó)家資源的正常、有序運(yùn)行的責(zé)任。由于其在經(jīng)費(fèi)來(lái)源上已經(jīng)脫離了對(duì)財(cái)政撥款的依賴，自收自支，存在組織生存的壓力，因此需要通過(guò)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)拓展等各方面進(jìn)行績(jī)效管理，來(lái)激發(fā)出組織內(nèi)各級(jí)人員，有足夠的生存危機(jī)感與業(yè)務(wù)積極性。在績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)制定組織級(jí)別戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步拆解為部門級(jí)別KPI，SLA等量化考核指標(biāo)，設(shè)定階段性工作任務(wù)目標(biāo)，將任務(wù)目標(biāo)分解到不同崗位分工的員工，從而變成員工的工作目標(biāo)。部門和人員都有對(duì)應(yīng)的量化及主管考核指標(biāo)，不同指標(biāo)有著不同的權(quán)重。

三、C事業(yè)單位的績(jī)效管理的問(wèn)題及分析

（一）經(jīng)濟(jì)學(xué)是研究各類資源最優(yōu)化的分配，實(shí)現(xiàn)效益最大化的科學(xué)。在關(guān)注交易成本的經(jīng)濟(jì)學(xué)研究領(lǐng)域，即新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中，交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成本有著清晰的闡述。任何交易活動(dòng)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致了交易活動(dòng)的稀缺性，這也最終影響到了資源的有效配置。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中理性人的前提下，追求利己，勞動(dòng)力資源存在稀缺性。作為生產(chǎn)要素，有人認(rèn)為勞動(dòng)力的價(jià)格是由供求關(guān)系決定的，也就是勞動(dòng)報(bào)酬。但是資方一方制定勞資關(guān)系，以及勞資利益沖突狀態(tài)，會(huì)影響勞動(dòng)者狀態(tài)，進(jìn)而影響勞動(dòng)產(chǎn)出。可見(jiàn)，勞動(dòng)者的績(jī)效表現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密相關(guān)。應(yīng)該采取合理、有效的績(jī)效管理方法促進(jìn)、引導(dǎo)、調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者狀態(tài)，控制企業(yè)中的勞動(dòng)力風(fēng)險(xiǎn)將對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率產(chǎn)生積極影響，并最終影響企業(yè)效益。

結(jié)合本文中所研究的問(wèn)題，基于公益一類事業(yè)單位性質(zhì)，人員普遍學(xué)歷及專業(yè)水平較高，在勞動(dòng)市場(chǎng)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，在組織管理上存在事業(yè)編制、合同關(guān)系、外包關(guān)系等多種勞動(dòng)關(guān)系并存，在同等工作內(nèi)容的條件下，績(jī)效考核方式和結(jié)果不同，而不同勞動(dòng)關(guān)系的員工對(duì)績(jī)效考核敏感程度不一致。

在C機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制前，副高級(jí)職稱以上的人員的勞動(dòng)關(guān)系都為事業(yè)編制。在轉(zhuǎn)制后，其余正式員工（包括后進(jìn)入的員工）的勞動(dòng)關(guān)系都為合同編制。由于單位日常業(yè)務(wù)量比較大，且上級(jí)主管單位批示的正式員工指標(biāo)緊缺，所以在部分崗位引入外包人員。具體見(jiàn)表1。

不同的勞資關(guān)系，績(jī)效考核敏感度不同。事業(yè)編制相當(dāng)于是鐵飯碗，這部分人員心理有優(yōu)越感，績(jī)效考核結(jié)果對(duì)他們的薪酬或職位沒(méi)有實(shí)質(zhì)的影響，這就造成他們?nèi)粘?duì)待工作得過(guò)且過(guò)，工作效率無(wú)法保證。無(wú)論平時(shí)怎樣，到了年底，四處游說(shuō)，搞“一團(tuán)和氣”。合同編制的員工都具有單位的正式員工指標(biāo)，平均年齡在34歲左右，都是年富力強(qiáng)且工作積極性高的業(yè)務(wù)骨干，且合同制員工比較重視績(jī)效考核，年底績(jī)效考核結(jié)果跟其自身薪酬有密切關(guān)系。盡管外包雇員雖與同一工作的合同制雇員具有相同的工作內(nèi)容，但他們對(duì)同一工作的工資不同，其薪酬水平低于合同制員工，在績(jī)效考核中即使獲得“優(yōu)秀”也達(dá)不到正式員工的薪酬水平。這種作法嚴(yán)重打擊了認(rèn)真工作的外包雇員的工作積極性。

（二）在績(jī)效管理過(guò)程中，組織層面?zhèn)戎赜诳己穗A段工作目標(biāo)的達(dá)成，分解工作目標(biāo)時(shí)硬性攤派，從管理層到員工重視短期KPI，績(jī)效管理過(guò)于注重制度合規(guī)，考核僵化，整體績(jī)效管理理念落后。

首先，在制定KPI目標(biāo)時(shí)過(guò)于強(qiáng)調(diào)從領(lǐng)導(dǎo)層面定義戰(zhàn)略目標(biāo)，員工參與感低，導(dǎo)致對(duì)于目標(biāo)的意圖理解不足。在實(shí)施過(guò)程中，勞資雙方往往缺乏有效的交流，導(dǎo)致不討論目標(biāo)只討論KPI的現(xiàn)象。

其次，在指標(biāo)分解后，部門與部門之間績(jī)效的內(nèi)在邏輯考慮不足，對(duì)組織戰(zhàn)略沒(méi)有起到好的支撐作用。許多目標(biāo)也不適合將其指標(biāo)化。

再次，很多時(shí)候是為了績(jī)效薪酬而關(guān)注KPI。這種過(guò)于依賴考核指標(biāo)，卻沒(méi)考慮人的主觀能動(dòng)性和其他因素，會(huì)容易產(chǎn)生爭(zhēng)議，降低組織凝聚力和向心力。

（三）缺乏對(duì)人才戰(zhàn)略、培養(yǎng)計(jì)劃與績(jī)效管理的三位一體的激勵(lì)體系?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)特點(diǎn)是薪酬高，對(duì)技術(shù)人員能力水平要求高，而受制于組織現(xiàn)狀，該事業(yè)單位所能提供的薪酬水平在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中屬于中等偏下。在如今日趨激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，也只能憑借中央直屬單位的招牌以及內(nèi)部穩(wěn)定的工作崗位來(lái)吸引人才，根本無(wú)法滿足招聘人員生存所需的物質(zhì)需要。另一方面，該單位有三個(gè)重點(diǎn)的信息網(wǎng)絡(luò)實(shí)驗(yàn)室，每年都會(huì)承擔(dān)國(guó)家、省部級(jí)科研項(xiàng)目，因此對(duì)于高端專業(yè)人才的需求又是強(qiáng)烈的。但是在外部招聘與人才引進(jìn)等方式均無(wú)法滿足其人才需求的情況下，該事業(yè)單位并沒(méi)有樹(shù)立人才戰(zhàn)略，沒(méi)有通過(guò)加強(qiáng)對(duì)已有人才的培養(yǎng)和績(jī)效管理相結(jié)合的方式來(lái)進(jìn)行有效激勵(lì)。

四、完善C事業(yè)單位績(jī)效管理的建議

（一）在外包方式中深化人力資源三元結(jié)構(gòu)合作

勞務(wù)外包這種用工方式一方面降低了這部分外包名額的員工招聘、訂立勞動(dòng)合同、繳納社保等所耗費(fèi)的事前成本， （下轉(zhuǎn)第315頁(yè)）

（上接第313頁(yè)）另一方面也降低了勞動(dòng)合同不能繼續(xù)履行所帶來(lái)的事后交易成本。采取社會(huì)化的方式，整合人力資源，提高人力資源配置效率。

由表1可知，外包方式的員工占員工總量的30%，這部分員工的崗位主要集中在與客戶對(duì)接、系統(tǒng)維護(hù)方面，屬于工作內(nèi)容基礎(chǔ)但是工作強(qiáng)度大，而且在業(yè)務(wù)銜接和日常運(yùn)營(yíng)等方面都很重要。此方式的人力資源關(guān)系當(dāng)中，外包公司、外包員工、事業(yè)單位等三個(gè)要素組成的三元結(jié)構(gòu)需要深化合作來(lái)解決外包員工需求管理問(wèn)題。因?yàn)橥げ煌甑淖龇〞?huì)使外包員工對(duì)組織的認(rèn)同感缺失，無(wú)論是績(jī)效的考核還是激勵(lì)均無(wú)法對(duì)這部分員工形成有效的正向刺激，長(zhǎng)久下去會(huì)產(chǎn)生工作效率降低、缺乏責(zé)任感、工作沒(méi)有積極性、人員流動(dòng)性偏高等負(fù)面影響。

如何解決這個(gè)問(wèn)題？第一，需要外包公司在績(jī)效管理方面進(jìn)行深入融合式管理。外包公司選派部分人力資源崗位的人員組成一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工作小組，常駐該公益一類事業(yè)單位對(duì)外包人員進(jìn)行主動(dòng)式管理，外包人員的 招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等人力資源方面的所有事宜進(jìn)行對(duì)口式管理，加強(qiáng)外包人員績(jī)效管理的實(shí)時(shí)性與有效性。當(dāng)有外包員工績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，工作小組可以根據(jù)用戶需求協(xié)助用戶介入該員工的工作績(jī)效改進(jìn)流程并對(duì)效果進(jìn)行跟蹤。當(dāng)外包員工工作績(jī)效突出時(shí)，工作小組及時(shí)與用戶溝通，選擇合適的激勵(lì)方式對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。第二，采取方法彌補(bǔ)外包員工同工不同酬的損失。外包方式的存在不是因?yàn)閱T工本身能力與崗位價(jià)值的問(wèn)題，而是因?yàn)槊磕暾絾T工指標(biāo)稀缺，所以需要提高外包員工績(jī)效激勵(lì)薪酬的額度，使達(dá)到工作績(jī)效考核要求的大部分外包員工在薪酬收入上與正式員工持平，少數(shù)績(jī)效優(yōu)異外包員工的收入總和高于正式員工。第三，將長(zhǎng)期績(jī)效優(yōu)異的外包員工納入部門晉升環(huán)節(jié)，鼓勵(lì)外包員工通過(guò)在職深造、認(rèn)證考試等方式進(jìn)行自我提升，當(dāng)持續(xù)績(jī)效及個(gè)人深造達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，向該外包員工提供正式員工指標(biāo)，將優(yōu)秀外包員工吸納成為組織正式員工。

（二）弱化KPI，采取OKR法參與績(jī)效評(píng)估

相比于硬性攤派KPI的方法，OKR更加表現(xiàn)為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，強(qiáng)調(diào)自我管理。在自上而下分解目標(biāo)后，在與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通后，由員工本人確定關(guān)鍵成果。OKR考慮了KPI的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵成果進(jìn)行考核，又彌補(bǔ)了KPI的不足，即以目標(biāo)為導(dǎo)向，而非“預(yù)定的結(jié)果”為導(dǎo)向。OKR能夠發(fā)揮員工積極性，關(guān)鍵成果是用來(lái)服務(wù)于目標(biāo)，只要目標(biāo)不改變，就可以在執(zhí)行的過(guò)程中調(diào)整關(guān)鍵成果，發(fā)揮自身的主動(dòng)性。還需要在部門領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通上下功夫。對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而言，去強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，讓工作更加靈活。不過(guò)度強(qiáng)調(diào)OKR結(jié)果，盡力避免考核僵化。

（三）建立健全有利組織發(fā)展和人才培養(yǎng)的激勵(lì)約束機(jī)制

該機(jī)構(gòu)是以腦力勞動(dòng)為主體的知識(shí)密集性組織，人才專業(yè)性強(qiáng)、流動(dòng)性高是特點(diǎn)。人力資源部門應(yīng)該建立科學(xué)的選人用人機(jī)制，在工作中還要對(duì)員工進(jìn)行能力鑒別、選拔、配置等各方面進(jìn)行有效規(guī)劃，做到人盡其才[2]。需要主動(dòng)的形成人員潛力開(kāi)發(fā)培養(yǎng)機(jī)制，這樣一方面可以提高員工技術(shù)、技能，能更好的為組織服務(wù)；另一方面在培養(yǎng)過(guò)程本身也是一種良好的激勵(lì)方式，代表了組織的認(rèn)可和信任。在激勵(lì)過(guò)程中，通過(guò)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)實(shí)物與組織文化宣導(dǎo)相結(jié)合、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)相結(jié)合等方式，增強(qiáng)人才培養(yǎng)的有效性。除去激勵(lì)外，約束機(jī)制也很早重要。約束機(jī)制中除了績(jī)效考核方式之外，還應(yīng)該在組織內(nèi)部推行干部分類考核，打破等級(jí)界限，加大干部能上能下力度。

五、結(jié)論與展望

隨著事業(yè)單位改革的穩(wěn)步推動(dòng)，如何通過(guò)良好的績(jī)效管理來(lái)優(yōu)化事業(yè)單位的人事、業(yè)務(wù)、分配等各項(xiàng)事務(wù)，仍處于探索改進(jìn)階段。本文針對(duì)C事業(yè)單位進(jìn)行了一定的分析，針對(duì)性的提出來(lái)一些建議，希望能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，達(dá)到單位與員工雙贏的局面。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 丁一平.我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制探究——基于制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析視角[J].山西農(nóng)經(jīng)， 2017（6）：21-31