王瑞芳

摘 要：國有企業(yè)的薪酬制度往往較為僵化，并對企業(yè)的管理效率帶來了影響。在當(dāng)下高度市場化的背景下，投入產(chǎn)出比是企業(yè)極為關(guān)注的問題，通過薪酬機(jī)制激勵或約束員工可幫助企業(yè)節(jié)省成本，提升管理效率。本文將簡要介紹薪酬機(jī)制的發(fā)展與應(yīng)用，同時對當(dāng)下國有企業(yè)的管理問題進(jìn)行分析，并提出運(yùn)用薪酬機(jī)制提升企業(yè)管理效率的措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職工薪酬；激勵機(jī)制；約束機(jī)制

國有施工企業(yè)與民營企業(yè)存在較大的不同，首先，國有企業(yè)薪酬制度與管理制度較為嚴(yán)格，通過長時間的使用，企業(yè)薪酬制度及薪酬結(jié)構(gòu)往往出現(xiàn)僵化的趨勢。其次，國有企業(yè)承擔(dān)的工程往往肩負(fù)著諸多使命，盈利空間較為有限，使得其資金管理更加謹(jǐn)慎。最后，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)往往需要交由上級部門進(jìn)行審核，因此財(cái)務(wù)的規(guī)范性要求較高。這些因素導(dǎo)致了國有企業(yè)的薪資制度較為僵化，并對企業(yè)的管理效率帶來了影響，基于此，加強(qiáng)國有施工企業(yè)職工薪酬激勵和約束機(jī)制的研究，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、薪酬制度與約束機(jī)制的發(fā)展與應(yīng)用

在早期的工業(yè)管理中，通常采用以勞動時間為計(jì)量單位，通過周薪、年薪等薪酬模式管理員工的工作。由于產(chǎn)業(yè)工人的勞動效率通常存在較大的差異，單位時間內(nèi)產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量以及質(zhì)量往往存在較大不同，這一問題嚴(yán)重影響了企業(yè)員工的工作熱情，并帶來了管理上的難題。隨著管理觀念的發(fā)展以及工業(yè)技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)業(yè)工人逐漸形成了分級制度，通過對員工技術(shù)能力的考評，行業(yè)管理部門確定產(chǎn)業(yè)工人的技術(shù)等級，企業(yè)依據(jù)等級劃分提供相應(yīng)的薪酬。而生產(chǎn)流水線之后，企業(yè)為員工提供了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)平臺，使得對員工技術(shù)能力的要求逐漸下降。為了適應(yīng)這一變化，在日本以及臺灣地區(qū)，生產(chǎn)企業(yè)逐漸將員工責(zé)任與薪酬進(jìn)行掛鉤，員工只有在完成規(guī)定任務(wù)的基礎(chǔ)上才可獲得薪酬。這一模式大幅提高了員工的工作積極性，從而降低了企業(yè)的管理成本。目前，這一模式在我國已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用。

二、傳統(tǒng)國有施工企業(yè)的管理機(jī)制分析

1.薪酬制度較為僵化

國有企業(yè)的薪酬制度通常較為僵化。首先，薪酬制度中，通常會依據(jù)員工的工齡及職稱進(jìn)行一定的漲薪，同職稱、同崗位工種之間薪酬相差無幾。其次，后方輔助單位、國內(nèi)施工項(xiàng)目及海外施工項(xiàng)目的薪酬比例較為固定，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的薪酬沒有較大區(qū)分。最后，國有企業(yè)的施工項(xiàng)目中，崗位種類較多且各崗位人數(shù)較少，各崗位之間的獎金差異性較小，同時施工企業(yè)目前獎勵較多，懲罰扣獎金情況較少，導(dǎo)致激勵效果不明顯。

2.管理模式效率較低

國有施工企業(yè)的管理效率通常較差，部分企業(yè)的管理觀念較為陳舊，在管理中往往以制度要求作為主要管理手段，并通過嚴(yán)格的考核，促進(jìn)施工人員完成企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這一方式在實(shí)踐中存在諸多問題。首先，施工項(xiàng)目的工作環(huán)節(jié)較多，管理人員難以抽出足夠的時間對工程的各項(xiàng)細(xì)節(jié)進(jìn)行檢查。其次，制度管理的過程中，由于執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題，使得制度落實(shí)的隨意性較大，以至施工人員難以掌握好準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)。再次，這一管理模式的懲罰措施并不明確，在常見的模式中往往是以批評教育的方式使基層員工改正，這一方式不利于企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，并使員工難以主動認(rèn)識到自身的錯誤。最后，這一模式最大的問題是將企業(yè)的管理成本大幅提高，并使企業(yè)的運(yùn)營效率嚴(yán)重下降。

3.部分企業(yè)管理不夠透明

施工企業(yè)中，管理不透明的問題普遍存在。部分國有企業(yè)的施工項(xiàng)目，往往是在野外開展，缺乏嚴(yán)格的上級監(jiān)管。部分負(fù)責(zé)人利用手中權(quán)力，在工作中為自身謀取不正當(dāng)利益，使得企業(yè)內(nèi)部的管理存在較大的問題。首先，部分員工會通過賄賂或人際交往與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)建立利益勾結(jié)關(guān)系，使自身的錯誤較少得到懲處。其次，部分管理者在施工現(xiàn)場以工作檢查為名，刻意刁難基層員工，以迫使其行賄。這樣的方式極大地?fù)p害了企業(yè)的形象，并對企業(yè)制度的實(shí)施產(chǎn)生了嚴(yán)重的破壞。

4.管理結(jié)構(gòu)不合理

我國施工企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，是在分包模式的基礎(chǔ)上建立而成的。通常企業(yè)在獲得施工合同后，會將建設(shè)項(xiàng)目分段，并依據(jù)施工類別，尋找分包企業(yè)展開合作，分包企業(yè)通過招募人員、組織施工獲取收益，施工企業(yè)通過減少管理環(huán)節(jié)得以壓縮成本，并獲得穩(wěn)定的收益。這一模式在建筑行業(yè)較為普遍，但在應(yīng)用中也同時存在一些問題。一方面在這一模式中，施工企業(yè)喪失了對基層施工人員的控制，以至部分施工環(huán)節(jié)難以符合企業(yè)的要求。另一方面這一模式使得企業(yè)的經(jīng)營理念難以向基層員工傳播，導(dǎo)致員工執(zhí)行力較差。在先進(jìn)的經(jīng)營理念中，傳播企業(yè)特有的價(jià)值，是支持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。

三、在施工企業(yè)中合理運(yùn)用薪酬激勵機(jī)制

1.員工價(jià)值與薪酬掛鉤

國有施工企業(yè)中，薪酬制度往往較為僵化，使得企業(yè)的內(nèi)部管理出現(xiàn)問題。針對這一問題，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)制定更加具有彈性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。為了深化企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革，構(gòu)建市場化勞動用工和收入分配機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對各崗位的不同制定清晰明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過一段時間的學(xué)習(xí)使員工有所適應(yīng)；堅(jiān)持以定崗、定責(zé)、定編、定薪、定員為前提，加大動態(tài)管理力度，使工資制度與用人制度配套進(jìn)行，打破各種界限，按崗定薪，崗變薪變。其次，企業(yè)可將員工考核薪資的比例大幅度上調(diào)，參考日本等國家的經(jīng)驗(yàn)，這一比例可在30%-70%之間浮動，部分操作要求較高的崗位可考慮全薪考核。最后針對已制定的崗位標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可將各工作環(huán)節(jié)進(jìn)行量化，并以此為標(biāo)準(zhǔn)將各環(huán)節(jié)所占比例對應(yīng)分配至考核薪資中，真正實(shí)現(xiàn)薪酬分配和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，發(fā)揮薪酬分配激勵導(dǎo)向作用，提高薪酬分配科學(xué)性。

2.以薪酬制度提升管理效率

國有施工企業(yè)的管理效率普遍不高，并提高了企業(yè)的經(jīng)營成本。針對這一問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在工作中，以薪酬制度為杠桿提升管理工作的效率。在實(shí)踐中企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變自身角色，將施工管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量審核者。傳統(tǒng)的管理模式中，施工人員往往出于提升速度的考慮，將施工質(zhì)量降低，由于項(xiàng)目規(guī)模通常較大，監(jiān)管工作較為困難。針對這一問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立分段監(jiān)管機(jī)制，使企業(yè)管理的效率得以提升。同時，當(dāng)前施工企業(yè)薪酬水平總體偏低，離職率偏高，筆者認(rèn)為，在企業(yè)整體收益增大的前提下，可適當(dāng)提高員工整體工資水平，以此為基礎(chǔ)的薪酬改革，更容易達(dá)到激勵的效果。

3.增強(qiáng)薪酬體系的透明度

在建立薪酬激勵和約束機(jī)制的過程中，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)提升薪酬體系的透明度。首先，管理者要將薪酬制度與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)的信息平臺中進(jìn)行公布，使企業(yè)的員工可以了解到具體的細(xì)節(jié)，并明確自身應(yīng)當(dāng)努力的方向，通過這樣的措施可有效帶動企業(yè)員工的學(xué)習(xí)熱情。其次，管理者可將中低層員工的收入進(jìn)行公布，以促進(jìn)員工的競爭意識，使員工在日常的工作中樹立學(xué)習(xí)的榜樣。最后，企業(yè)可對當(dāng)月的處罰情況進(jìn)行公布，通過這樣的方式被罰員工會更加注重日后的工作態(tài)度，并且可針對不合理的處罰申請仲裁。

4.基層員工的薪資管理

我國施工企業(yè)通常采取分包、轉(zhuǎn)包的方式開展施工，但這一方式不利于企業(yè)對基層人員的管理。針對這一問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對薪資發(fā)放方式進(jìn)行調(diào)整。首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確與分包商的合作關(guān)系，并將其自帶員工納入到企業(yè)的管理體系中。其次分包商應(yīng)將施工人員的工資報(bào)表提供給乙方負(fù)責(zé)人，并備案登記。最后施工企業(yè)可根據(jù)施工的質(zhì)量結(jié)果，針對基層員工進(jìn)行獎罰，所用資金在工程款中扣除。

總之，我國國有施工企業(yè)的管理模式存在一些問題，如：薪酬制度僵化、管理效率較低、管理過程不夠透明、管理結(jié)構(gòu)不合理等，影響了員工的工作熱情，降低了員工的工作積極性，使企業(yè)地經(jīng)濟(jì)效益受到影響。針對這些問題，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極開展薪酬制度改革，使員工的積極性得以調(diào)動。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善內(nèi)部制度，使企業(yè)的內(nèi)部氛圍更加健康。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身制度的透明性，使員工的發(fā)展目標(biāo)更為明確。最后，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)基層員工的薪資管理，使基層員工提高自身的執(zhí)行力。只有綜合采取各項(xiàng)措施才能從根本上激發(fā)員工的工作熱情，使員工全身心地投入到工作中，為企業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。

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