淺述柔性化集中采購模式的建立

常毅華

摘 要：工程項目中的采購費用支出的節(jié)省能夠對企業(yè)利潤產生倍增效應。本文針對工程建設項目采購的特點，結合采購工作的現(xiàn)狀，提出了柔性化集中采購管理模式。通過改變傳統(tǒng)的采購管理模式，建立良好的采供體系，從而使采購環(huán)節(jié)在工程建設過程中發(fā)揮更大的作用，提高企業(yè)的核心競爭力。

關鍵詞：采購管理 柔性化 集中采購 供應商管理

前言

采購是工程項目物流活動中最重要的組成部分，采購費用支出的節(jié)約能夠對企業(yè)利潤產生倍增效應。不同于制造企業(yè)的采購，工程項目采購具有采購的范圍廣、采購工作持續(xù)時間長、采購工作需要協(xié)調的環(huán)節(jié)多、跨區(qū)域多項目采購難度大、訂單后工作量大等特點。而傳統(tǒng)采購管理存在的不足就是承包商與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。為了提高企業(yè)在工程項目中的競爭優(yōu)勢，需要按照工程采購物資的特點和工程采購本身的特點，實施柔性化的集中采購策略。

一、工程項目采購的特點

工程項目采購不同于制造企業(yè)的采購。制造企業(yè)的采購主要是用來滿足庫存需要而進行的采購，購買物資的品種、規(guī)格相對固定，經(jīng)常是重復性的訂單和工作，面對的供應商數(shù)量也比較有限；而工程項目采購是為了滿足項目建設需求而進行的采購，采購物資中重復性的東西很少，采購行為往往是一次性或唯一的。

工程建設項目中采購費用的支出占據(jù)了工程總造價的40%～60%，采購成本的節(jié)約同樣可以對企業(yè)利潤產生倍增效應。

工程項目采購具有以下特點：

（1）工程采購的范圍廣

工程項目采購不僅包括對設備、材料的采購，還包含對技術服務、監(jiān)造、技術、租賃、外包采購、專利等方面的采購。

（2）工程采購工作持續(xù)時間長

在工程項目中，采購工作持續(xù)時間長，幾乎貫穿了項目生命周期的全過程。從方案設計或詳細設計階段開始采購人員就需要配合工程項目設計人員開展工作，同時采購計劃還須適應項目的建造計劃，項目竣工驗收后，還須配合業(yè)主方協(xié)調供貨商處理質保期內的問題，一直到設備質保期結束止。

（3）工程采購工作需要協(xié)調的環(huán)節(jié)多

工程采購工作需要和項目部、公司內部各個部門以及業(yè)主方、監(jiān)理方、供貨商、當?shù)卣推渌块T之間進行協(xié)調和溝通，協(xié)調工作量大，環(huán)節(jié)眾多。溝通的主要部門包括公司內部和外部兩方面。內部協(xié)調內容主要包括：費用、進度、質量等方面；外部協(xié)調內容包括：溝通程序、確認程序、當前進度的確認等。

（4）跨區(qū)域多項目采購難度大

同一公司的工程項目往往是跨區(qū)域、跨國度（海外項目）、多項目共同實施，采購管理亦面臨新的挑戰(zhàn)。如何對多項目材料、設備的采購進行有效地組織與協(xié)調，提高多項目的采購管理能力，是保持企業(yè)持久競爭力的關鍵所在。

（5）訂單后工作量大

采購訂單簽訂后，項目采購工作只完成了40%，訂單后尚有大量的工作，包括設備資料的催交和確認，設備生產進度的落實、設備的催交、檢驗、到貨驗收、安裝調試和最終驗收、質保質期內問題的處理等工作。訂單后工作開展的細致與否直接影響了項目最終目標的實現(xiàn)。

二、采購工作的現(xiàn)狀

傳統(tǒng)采購管理的重點主要放在如何與供應商進行商業(yè)交易活動，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者，雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統(tǒng)的采購方式下，質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制的，而交易過程的重點放在價格的談判上，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）把價格作為采購的工作重點；

（2）供需雙方之間缺乏交流與合作，信息不能共享；

（3）采購立足于企業(yè)內部，缺乏快速響應市場需求變化的能力；

（4）供需雙方是短期的、臨時或不穩(wěn)定的合作關系；

（5）質量控制通過事后控制，質量、交貨期不穩(wěn)定。

為了解決目前項目采購工作中存在的問題，需要完成從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系的轉變：

（1）利益系統(tǒng)性

建立在共贏的基礎上，供需雙方的利益協(xié)調一致。雙方都努力地降低整個供應鏈的庫存成本、生產成本、運輸成本。

（2）信息共享

供方對于項目的采購需求數(shù)量、采購產品的技術要求、項目的實施進度等信息有充分及時的了解；同樣開發(fā)商對于供方的供應能力、規(guī)模、產品質量、生產進度等信息也了如指掌。雙方的進度計劃及項目的設計變更等關鍵信息能夠在供應鏈中保持透明。

（3）快速反應

項目的實施過程中，存在著許多不確定的因素，承包商向供應商及時反饋不斷變化的需求信息，并據(jù)此調整計劃，組織生產，提高雙方快速相應市場能力。

三、柔性化集中采購模式

傳統(tǒng)采購管理的不足之處就是承包商與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。因此必須改變傳統(tǒng)的采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加與供應商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。

國內外的經(jīng)驗也證明，專業(yè)化、規(guī)?；榷嘣吒偁巸?yōu)勢。所以必須按照工程采購物資的特點和工程采購本身的特點，實施柔性化的集中采購策略，主要做到以下幾點：

（1）對于重點物資實施“外部資源的管理”的策略

對工程項目進度影響大、價值高、對質量有著嚴格要求的設備，采取對“外部資源的管理”的策略，即使供應商的制造能力和生產能力達到了要求，采購合同簽訂后，承包商還需要制定詳細的監(jiān)造和檢驗計劃，派人駐廠監(jiān)造，并進行相應的協(xié)調工作。

實施外部資源管理的目標是為了實現(xiàn)制造、采購與現(xiàn)場的建造更好的協(xié)調，達到零缺陷、及時供貨、零故障，使整個項目的供應鏈向著精細化的方向發(fā)展。

（2）對于通用物資加強對“供應商的管理”

對于輔助的、價值較低的設備可以采用整體外包或者多項目打包集中采購，以及簽訂框架協(xié)議采購等方式，把紛繁的采購程序和選擇過程轉化為對外部供應商的管理，實現(xiàn)統(tǒng)一管理和統(tǒng)一結算。對于此類設備，承包商不直接去供應商的生產現(xiàn)場控制產品的質量，而是實行事后控制，即交貨時進行檢驗或者委托第三方檢測的控制方式，對供應商控制的重點放在供應進度計劃的協(xié)調與供應規(guī)模、供應能力的考評上。

由于企業(yè)要與供應商之間建立一種長期互利的戰(zhàn)略伙伴關系，因此需要雙方及時將工程進度、材料的生產情況、交貨期、運輸方式等信息實現(xiàn)共享，這樣供應商就可以適時響應采購部門的要求，使工程順利進行，最終實現(xiàn)雙贏。

四、結論

項目采購管理的現(xiàn)狀及其所面臨的困難，使項目采購管理理念必須進行轉變，逐漸由單純的對采購工作業(yè)務的管理轉變?yōu)閷ν獠抠Y源的管理和對供應商的管理。在注重加強項目前期參與深度的同時，還需加強對設備的備品備件、售后服務的管理力度，將設備的備件管理和計劃系統(tǒng)以及倉儲管理系統(tǒng)作為一項重要的增值服務，附加于工程建設項目上。

總之，將傳統(tǒng)采購工作的重心逐漸向“前端”和“后端”進行轉移，同時實現(xiàn)采購“全過程成本最低”，制定行之有效的柔性化采購系統(tǒng)，采取合適的方法管理外部資源，建立穩(wěn)定可靠的供需體系。

工程項的管理和其建設模式也導致了采購管理的模式不能定型，不同的企業(yè)如何針對本公司的運作模式，結合工程項目和公司的實際情況找出一條合適的“柔性采購系統(tǒng)”是面臨的重要研究方向和課題。

參考文獻：

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