劉志峰

摘要：隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代到來(lái)，在國(guó)家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，內(nèi)部職能如何與信息化結(jié)合成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、降成本、去產(chǎn)能的關(guān)鍵所在。近年來(lái)企業(yè)集團(tuán)，尤其大型國(guó)企集團(tuán)，開(kāi)始關(guān)注以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為核心的共享服務(wù)中心構(gòu)建，它益于龐大的企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置，降低資源冗余，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理常態(tài)化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化和成本最小化。但縱觀理論研究，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于企業(yè)管理實(shí)踐，尤其鮮有共享服務(wù)中心模式的構(gòu)建策略探討。文章聚焦于企業(yè)集團(tuán)，尤其針對(duì)大型國(guó)企集團(tuán)，基于共享服務(wù)中心模式的特征、概念等基礎(chǔ)性闡釋，著重歸納模式構(gòu)建的步驟及需求，并以石油開(kāi)采集團(tuán)企業(yè)為例提出構(gòu)建策略。期望文章結(jié)論對(duì)企業(yè)集團(tuán)共享服務(wù)中心模式構(gòu)建有所啟示。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；共享服務(wù)中心；模式構(gòu)建

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在我國(guó)興起的背景可以歸結(jié)為三方面：一是政策性條件，我國(guó)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中的降成本、去產(chǎn)能等目標(biāo)需要優(yōu)化資源配置實(shí)現(xiàn)，且政府工作報(bào)告多次強(qiáng)調(diào)分享經(jīng)濟(jì)逐漸成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流；二是網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境日益成熟，自從2004年我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展開(kāi)始興起，十多年來(lái)獲得了迅猛發(fā)展，影響著各行各業(yè)，財(cái)務(wù)體系不例外；三是企業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取得在于外在市場(chǎng)，而當(dāng)下個(gè)性化需求要求企業(yè)必須在產(chǎn)品內(nèi)在、企業(yè)內(nèi)在有所優(yōu)勢(shì)。為此，以上三方面背景推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中得以發(fā)展。德勤2013年調(diào)研顯示，全球500強(qiáng)企業(yè)中，90%的企業(yè)應(yīng)用了該模式。其中涉及了醫(yī)療保健、消費(fèi)品、能源、金融等眾多行業(yè)，而國(guó)際上盛名的道達(dá)爾、殼牌、康菲等石油企業(yè)也采用該模式。但目前該模式應(yīng)用尚處于起步階段，在步驟、應(yīng)對(duì)策略方面尚不成熟。為此，探討如何構(gòu)建該模式，并推動(dòng)其持續(xù)優(yōu)化和發(fā)展顯得具有重要意義。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial shared service center， FSSC）起源于美國(guó)的福特公司，20世紀(jì)90年代在發(fā)達(dá)國(guó)家中逐漸開(kāi)始盛行，一度被管理學(xué)家們稱為“新型財(cái)務(wù)管理模式”。它的職能就是將企業(yè)集團(tuán)中龐雜的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)職能集中到一個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)單元中，而將其它的運(yùn)營(yíng)單元進(jìn)行撤銷，由新財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)單元統(tǒng)一為企業(yè)集團(tuán)各單元提供財(cái)務(wù)服務(wù)。該模式的最大優(yōu)勢(shì)在于發(fā)揮和體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的引領(lǐng)作用，一是在共享服務(wù)模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)信息達(dá)到最佳傳輸與對(duì)接，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)形成一體化，業(yè)務(wù)單元間不再局限于地域限制，可以最大化支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施；二是財(cái)務(wù)共享模式可以在精簡(jiǎn)成本基礎(chǔ)上為各業(yè)務(wù)單元提供更專業(yè)化、針對(duì)性的財(cái)務(wù)服務(wù)和數(shù)據(jù)支持，降低了關(guān)聯(lián)單元間由于信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其特征主要體現(xiàn)于效益性、專業(yè)性、服務(wù)性、規(guī)模性和技術(shù)性。其中效益性是指企業(yè)構(gòu)建該模式的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)效益最大化；專業(yè)性是指財(cái)務(wù)共享中心是一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)單元；服務(wù)性是指該模式是一種服務(wù)管理模式，最終為企業(yè)集團(tuán)、客戶滿意度服務(wù)的；規(guī)模性是指該模式的本質(zhì)是優(yōu)化資源配置，集聚財(cái)務(wù)資源，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更進(jìn)一步就是該模式的服務(wù)對(duì)象更可能是集團(tuán)企業(yè)，而非中小企業(yè)；技術(shù)性是指該模式構(gòu)建嚴(yán)格根植于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)支撐。

二、共享服務(wù)中心模式構(gòu)建步驟及機(jī)理需求

（一）共享服務(wù)中心模式構(gòu)建步驟梳理

根據(jù)以往文獻(xiàn)，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐，將共享服務(wù)模式的構(gòu)建步驟總結(jié)為六步。一是將共享服務(wù)模式提到公司戰(zhàn)略層面、以財(cái)務(wù)管理倒逼企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)效益最大化，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)本身的戰(zhàn)略定位、財(cái)務(wù)體系及系統(tǒng)能力等，對(duì)服務(wù)模式進(jìn)行定位，例如以降低成本、提升效益為最終目標(biāo)，或者以為客戶提供優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)服務(wù)為目標(biāo)等。二是模式構(gòu)建前期評(píng)估，即確定企業(yè)集團(tuán)是否滿足模式構(gòu)建的基礎(chǔ)性條件，例如構(gòu)建過(guò)程中的人財(cái)物資源消耗、建成后的系統(tǒng)維護(hù)和人才培訓(xùn)等。該模式構(gòu)建前期評(píng)估類似于企業(yè)流程再造，需要具備強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)人才體系。此外，需要聘請(qǐng)第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、流程等重新評(píng)估。三是針對(duì)區(qū)域、人力等眾多因素評(píng)估后，為財(cái)務(wù)模式中心（包含國(guó)外服務(wù)中心）設(shè)定地址，例如設(shè)定在集團(tuán)總部或者其它經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好的區(qū)域。四是制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，結(jié)合自身規(guī)模等，制定體現(xiàn)模塊化、信息化、集中化、財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)輻射化等特征的流程，流程設(shè)定必須體現(xiàn)于每個(gè)業(yè)務(wù)單元。五是服務(wù)協(xié)議制定，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體現(xiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)利益，服務(wù)中心與集團(tuán)及各下屬企業(yè)間就服務(wù)渠道、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限、量化指標(biāo)、范圍等做出規(guī)定，保障各方利益。六是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心營(yíng)運(yùn)，將各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)信息納入中心。

（二）共享服務(wù)中心模式構(gòu)建機(jī)理需求

據(jù)德勤2013年調(diào)研顯示，中國(guó)超過(guò)300億美元年銷售額的企業(yè)中，超過(guò)70%的企業(yè)比例均應(yīng)用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。但該模式更適用于一些大型企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)槠鋺?yīng)用具有眾多機(jī)理需求條件。主要體現(xiàn)于以下幾個(gè)方面。

首先，共享服務(wù)模式需要借助強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐，特別是該模式在ERP系統(tǒng)的支持下可以跨越地理進(jìn)行財(cái)務(wù)信息分享，也只有強(qiáng)大的信息管理平臺(tái)才能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同管理的目標(biāo)。為此，一是下屬公司內(nèi)部人員必須在共享信息平臺(tái)中導(dǎo)入工作財(cái)務(wù)信息，在信息平臺(tái)中建立嵌套財(cái)務(wù)模塊，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的事中監(jiān)管和事后評(píng)價(jià)與反饋。二是服務(wù)系統(tǒng)中具備風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能，可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)信息的對(duì)接與傳輸；三是業(yè)務(wù)單元在模式管理系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)模塊間具有鏈接性，可以更好的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元間的互相監(jiān)管和戰(zhàn)略一致性。

其次，財(cái)務(wù)體系和人力資源配置變革，財(cái)務(wù)共享模式是將企業(yè)集團(tuán)中的各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行統(tǒng)一和集聚，這勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體系建設(shè)和人力資源配置及人員利益等問(wèn)題。一是高層管理者的認(rèn)可和支持，原來(lái)各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理者可能面臨著換崗、換區(qū)域等選擇，企業(yè)內(nèi)部部分財(cái)務(wù)人員可能被裁減，這均需要各單位以及集團(tuán)總部管理者的決策力。二是財(cái)務(wù)共享模式對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)要求更高，不僅要求其具備較高的計(jì)算機(jī)技術(shù)水平，而且要求其具備戰(zhàn)略決策、信息化監(jiān)管審計(jì)等知識(shí)技能，素質(zhì)要求更加全面化、專業(yè)化。三是財(cái)務(wù)組織架構(gòu)發(fā)生變化，由原來(lái)財(cái)務(wù)放權(quán)式轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)集權(quán)式的管理架構(gòu)。

三、集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化共享服務(wù)中心模式的策略

我國(guó)大部分石油化工企業(yè)均構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，但尚需優(yōu)化。目前石油企業(yè)分為三種：一是石油貿(mào)易企業(yè)，二是油田服務(wù)企業(yè)，三是石油開(kāi)采企業(yè)。本文聚焦于石油開(kāi)采企業(yè)集團(tuán)，由于其技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定大，資金投入周期長(zhǎng)、力度大，更需要優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（一）人才隊(duì)伍建設(shè)

人才是企業(yè)集團(tuán)最為稀缺的資源，無(wú)論是系統(tǒng)維護(hù)還是財(cái)務(wù)操作，尤其針對(duì)具有海外業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)，多語(yǔ)言財(cái)務(wù)工作處理的人才需求更加緊迫。首先，構(gòu)建財(cái)務(wù)職業(yè)化體系，內(nèi)部晉升各業(yè)務(wù)單元具備專業(yè)計(jì)算機(jī)、審計(jì)及財(cái)務(wù)等高級(jí)職稱的員工，外部招聘具有留學(xué)經(jīng)歷的財(cái)務(wù)人才，或者具有注冊(cè)會(huì)計(jì)、高級(jí)會(huì)計(jì)等專業(yè)職稱資格的員工，強(qiáng)化中心隊(duì)伍人才建設(shè)。其次，定期對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)范圍涉及計(jì)算機(jī)、稅務(wù)、審計(jì)、戰(zhàn)略管理等眾多知識(shí)領(lǐng)域，力求全面化、深度化和全員化；探索實(shí)行財(cái)務(wù)人員AB角制度，強(qiáng)化人員配置和職責(zé)界定。最后，由于財(cái)務(wù)共享中心的人才聚集和工作單一，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，一是要實(shí)行人才流動(dòng)，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)中心員工進(jìn)行流程處理和流程設(shè)想，組織員工定期到各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行實(shí)地參觀與調(diào)研；二是設(shè)計(jì)員工晉升渠道，規(guī)劃中心員工的工作生涯。

（二）強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)安全與風(fēng)險(xiǎn)治理

網(wǎng)絡(luò)化辦公下，工作便捷的同時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也在逐漸增加。首先，持續(xù)開(kāi)展信息管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)治理，定期組織企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展對(duì)共享中心信息科技治理、信息科技風(fēng)險(xiǎn)管理、信息安全、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)以及測(cè)試和維護(hù)、財(cái)務(wù)連續(xù)性管理、模塊化管理等方面內(nèi)部控制，建立健全共享中心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管和各業(yè)務(wù)單元模塊化管理。其次，強(qiáng)化信息系統(tǒng)監(jiān)管機(jī)制，打造三級(jí)監(jiān)管體系，一級(jí)是定期自查，針對(duì)財(cái)務(wù)信息化關(guān)鍵指標(biāo)抽查和巡查；二級(jí)是業(yè)務(wù)查崗，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)崗進(jìn)行信息質(zhì)量核查；三級(jí)是綜合查崗，對(duì)以上兩級(jí)監(jiān)管進(jìn)行復(fù)查，重點(diǎn)針對(duì)下屬單位對(duì)應(yīng)賬務(wù)模塊、會(huì)計(jì)科目等指標(biāo)。最后，財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)錯(cuò)誤要落實(shí)到具體員工和管理者，嚴(yán)禁套話、空話懲罰，杜絕只懲罰操作人員而不懲罰管理者和核查人員，防止以經(jīng)濟(jì)懲罰代替紀(jì)律處分。

（三）健全財(cái)務(wù)核算流程

目前關(guān)于財(cái)務(wù)核算流程中出現(xiàn)部分問(wèn)題。首先，應(yīng)付賬款流程中時(shí)常會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員只負(fù)責(zé)原始單據(jù)提供，而不負(fù)責(zé)單據(jù)有效性，或者業(yè)務(wù)人員不具備基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)知識(shí)，導(dǎo)致單據(jù)傳遞至財(cái)務(wù)共享中心時(shí)無(wú)效或不合規(guī)，而由于地理距離致使原始單據(jù)取得和財(cái)務(wù)中心收到單據(jù)相差數(shù)日，返回再與業(yè)務(wù)人員溝通更加困難。為此，一是對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)和普及，趨向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化；二是控制原始憑證傳遞時(shí)間，各環(huán)節(jié)在一定期限內(nèi)不進(jìn)行處理，后果由相應(yīng)責(zé)任人承擔(dān)；三是利用信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)查詢單據(jù)傳遞環(huán)節(jié)和時(shí)間，進(jìn)而由相應(yīng)環(huán)節(jié)管理者進(jìn)行催促。其次，財(cái)務(wù)共享中心的賬務(wù)處理工作量較大，尤其期末，而企業(yè)與客戶對(duì)賬不僅需要財(cái)務(wù)共享中心與客戶，而且需要業(yè)務(wù)單位參與，這大大增加了財(cái)務(wù)中心工作難度。一是財(cái)務(wù)中心每日就應(yīng)收賬款進(jìn)行清賬，三日內(nèi)必須通過(guò)信息系統(tǒng)聯(lián)系客戶及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行對(duì)賬，否則責(zé)任由相應(yīng)財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同承擔(dān)；二是每月分三次進(jìn)行總賬查詢，防止遺漏對(duì)賬和清賬，也防止財(cái)務(wù)部門進(jìn)行賬務(wù)操縱。

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是財(cái)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)化結(jié)合的典型，也是響應(yīng)國(guó)家分享經(jīng)濟(jì)與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要途徑。為此，如何構(gòu)建和優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式成為企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。本文著重歸納了服務(wù)模式構(gòu)建的六個(gè)步驟和三方面機(jī)理需求，并從人才、信息系統(tǒng)和核算流程三方面提出優(yōu)化策略。但本文并未結(jié)合具體案例進(jìn)行分析，建議后續(xù)研究可以結(jié)合具體集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)案例，以多案例、數(shù)據(jù)分析等形式深入探討財(cái)務(wù)共享模式構(gòu)建與優(yōu)化機(jī)制。

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（作者單位：延長(zhǎng)石油財(cái)務(wù)中心）