汪磊

摘 要：我國企業(yè)實行全面預算管理時間較晚，雖然經(jīng)營者意識到全面預算管理的重要性，但全面預算管理過程中還存在諸多問題，比如預算理念脫離戰(zhàn)略目標、預算缺少全員參與、預算機構(gòu)不健全、預算編制方式方法落后、預算缺乏考核配套機制、預算管理手段落后等，針對以上問題，本文提出相應的對策。

關(guān)鍵詞：全面預算管理 預算編制 組織體系 獎懲機制 信息化

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（c）-083-02

在當前市場經(jīng)濟快速發(fā)展情況下，越來越多的企業(yè)認識到，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須要有預算控制作為管理手段。全面預算管理作為一種有效的現(xiàn)代企業(yè)管理手段，正被更多的企業(yè)學習和應用，全面預算管理有其獨到的功能和作用，它在很大程度上決定了公司日常運作的效率和效果，能讓企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的最終戰(zhàn)略目標。

1 全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理是以全面預算為基礎(chǔ)，是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理體系。搞好全面預算管理需將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標細化分解為各預算執(zhí)行單位的具體工作計劃和行動計劃，協(xié)調(diào)企業(yè)長短期目標、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃；需整合企業(yè)集團及其各個分部的目標，協(xié)調(diào)各部門目標；需監(jiān)督目標的實現(xiàn)程度，實時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預算，更好地使企業(yè)戰(zhàn)略“落地”；需對員工進行必要的考核與評價，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理的保證。雖然搞好全面預算管理非常重要，有諸多好處，然而在現(xiàn)實中，全面預算管理過程中還會出現(xiàn)諸多問題，需要有針對性解決問題，包括要有正確的預算編制理念、要有良好的預算管理環(huán)境、要有與之相配的預算組織體系、要有科學的預算編制的方式方法、要有現(xiàn)代化的管理手段等。

2 企業(yè)在實行全面預算管理過程中表現(xiàn)的主要問題

2.1 全面預算編制偏離了企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)在預算編制過程中往往會出現(xiàn)只考慮眼前利益，而忽視企業(yè)的戰(zhàn)略目標現(xiàn)象。既沒有貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，又沒有制定正確企業(yè)的經(jīng)營目標，錯誤地以企業(yè)擁有的資源來確定企業(yè)的經(jīng)營目標。如果預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標不相符，甚至背道而馳，那預算目標就必須進行修正，否則就會阻礙企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)追求短期利益，會影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2 全面預算編制沒有全員參與，預算形同虛設

在市場經(jīng)濟初期，大部分企業(yè)對全面預算的認識還只是停留在表面，認為預算只是財務部門的事情，只需要財務人員把一些歷史數(shù)據(jù)指標經(jīng)過計算就可以得出預算數(shù)據(jù)，不需要其他部門的參與，預算數(shù)據(jù)也是非常粗糙和不嚴謹，更沒有細化到具體的部門和經(jīng)濟單元。在實際經(jīng)濟活動中，預算數(shù)據(jù)根本沒有起到任何作用，形同虛設。

2.3 全面預算管理組織體系不健全

預算組織機構(gòu)不健全，一是表現(xiàn)在大部分企業(yè)沒有設置專門的預算管理機構(gòu)，由專門的預算管理機構(gòu)作出的預算決策非常少。二是預算組織機構(gòu)設置不合理，沒有完整的體系。預算管理組織機構(gòu)可分為預算管理決策機構(gòu)、預算管理工作機構(gòu)和預算管理執(zhí)行機構(gòu)，目前很多企業(yè)沒有設置預算管理委員會，只是在預算決策的時候提交董事會進行決議，將董事會設定為預算的決策機構(gòu)。如果董事會不能有效控制企業(yè)各個部門的責、權(quán)、利，將極大地弱化全面預算對企業(yè)資源配置的過程管理及整合作用。

2.4 全面預算編制沒有遵循科學方式方法

全面預算涉及企業(yè)各個部門和經(jīng)濟單元，涉及企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面。在預算編制過程中，企業(yè)管理層需要與預算執(zhí)行者充分地溝通。如果沒有有效的溝通和協(xié)調(diào)，預算數(shù)據(jù)將不能真實地反映企業(yè)的經(jīng)營情況，這種松弛的預算數(shù)據(jù)不僅不能有效執(zhí)行，而且很有可能會誤導企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務決策，導致企業(yè)發(fā)展受阻。同樣，全面預算的編制方法沒有根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點和管理需要，不恰當?shù)剡\用一種預算編制方法或綜合運用多種方法。如內(nèi)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)采用滾動預算方法，而運營環(huán)境變化大的企業(yè)卻采用定期預算法。

2.5 全面預算缺乏有效的考核和獎懲機制

有預算機制就應該有配套的考核機制，全面預算不僅僅是預算數(shù)據(jù)的編制，更重要的是要在具體經(jīng)營活動中執(zhí)行。目前很多企業(yè)還只是停留在預算數(shù)據(jù)的編制，沒有建立相應的考核和獎懲機制，造成預算指標完成的好與壞，對企業(yè)各部門沒有任何影響，使企業(yè)各部門在執(zhí)行過程中，不能有效地執(zhí)行預算目標，對預算完成情況的反饋往往只是例行公事，在這樣情況下實現(xiàn)預算目標只能是空想。

如何評價各個部門的預算執(zhí)行情況，是全面預算管理中不可缺少的重要部分。有效的考核和獎懲機制能充分調(diào)動員工的積極性，確保各個部門盡最大努力來實現(xiàn)預算目標。

2.6 全面預算管理信息化水平落后，預警作用不足

全面預算數(shù)據(jù)涉及企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、資金、人力、成本、費用、資產(chǎn)等各個方面，是個龐大的數(shù)據(jù)處理過程。目前企業(yè)的ERP系統(tǒng)無法涵蓋這么多領(lǐng)域，無法支撐整個預算編制的全過程。預算數(shù)據(jù)的準確性、實效性、完整性、共享性明顯不足。

全面預算管理信息化水平的落后，導致無法及時有效地進行預算數(shù)據(jù)對比分析，往往是業(yè)務活動已經(jīng)發(fā)生了很長時間，預算對比數(shù)據(jù)的分析才剛出結(jié)果，沒能起到預警作用。這種情況也非常普遍，是急需要解決的問題。

3 改善全面預算管理的對策

3.1 貫徹以戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理理念

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)濟活動的基本根基，企業(yè)的全面預算是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃、落實經(jīng)營目標的具體行動方案，全面預算應當以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為導向，而不能偏離戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標。全面預算目標應具有整體性、穩(wěn)定性和長期性的特點，應增強企業(yè)核心競爭力。制定年度經(jīng)營目標應從企業(yè)戰(zhàn)略目標考慮需要投入哪些資源，而不是從資源來確定經(jīng)營目標。

3.2 完善全面預算編制前期準備工作，保障企業(yè)全員參與

全面預算涉及企業(yè)的各個部門，需要企業(yè)的全員參與，因此，需要足夠重視全面預算管理前期的準備工作。要在預算開始前期就對企業(yè)各層級部門和員工進行宣講，讓企業(yè)的員工對全面預算不陌生、不排斥，對全面預算有個初步的理解和認識。在部門人員崗位配置上要明確各部門的預算接口人，可以是常設崗位，也可以是兼職。在前期預算編制流程設計上要細化到每一個最小部門，要明確各個部門在流程中的任務和職責，并將預算流程與各個部門進行充分討論，最終形成有明確任務和時間點的流程設計。要求預算流程中的最小單位按規(guī)定格式進行具體輸出，包括具體預算輸出格式、具體預算內(nèi)容、具體預算標準、具體預算方法等，確保企業(yè)各個部門、各個經(jīng)營單元有序參與到預算的編制過程，在預算數(shù)據(jù)的傳遞過程中，更要有明確的輸出和輸入路徑，只有制定科學的預算編制流程，才能確保全面預算的順利進行。只有從人力配置上、流程設計上進行完善和規(guī)范化，才能確保全面預算能夠?qū)崿F(xiàn)全員參與。

3.3 健全全面預算管理組織體系

預算管理滲透在企業(yè)日常經(jīng)營的方方面面，建立完善的預算管理體系是重要的組織保障，包括全面預算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)。對于中小企業(yè)來講，因沒有股東大會，預算的審批機構(gòu)就是總經(jīng)理或董事長，所以預算管理工作的日常單位可以是總經(jīng)理下設的預算小組。對于大型企業(yè)來講，股東大會是法定權(quán)利機構(gòu)，負責審批企業(yè)的年度財務預算方案，董事會是全面預算的法定決策機構(gòu)，負責制定企業(yè)的年度財務預算方案，應設立董事會領(lǐng)導下的預算管理委員會，并任命預算管理委員會主任，對企業(yè)各預算執(zhí)行機構(gòu)的日常預算工作進行管理和監(jiān)督，并對董事會負責。

3.4 用科學的方式方法編制全面預算

預算編制的科學方式應該采用自上而下，自下而上，逐級匯總的方式，包含下達預算編制指導意見、上報預算草案、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行等流程。在實際預算編制過程中，應遵循上下結(jié)合的預算方式，使企業(yè)管理層與實際預算執(zhí)行者進行充分溝通，使上級預算目標能夠切實得到有效執(zhí)行，也能夠充分調(diào)動下級的積極能動性，最終使得預算指標更加合理、預算指標具體并且可執(zhí)行。預算編制的科學方法包括定期預算、滾動預算、固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、項目預算編制等方法。企業(yè)應當綜合考慮自身經(jīng)濟業(yè)務特點和管理需要，選擇或綜合運用預算編制方法。

3.5 建立并完善全面預算考核與獎懲機制

實現(xiàn)全面預算管理目標，需制定責、權(quán)、利有機結(jié)合的考核與獎懲機制。企業(yè)的年度考評與預算考核進行結(jié)合，把企業(yè)各經(jīng)營單元和各個部門的預算執(zhí)行情況與其獎金、年薪等掛鉤，把預算完成情況作為績效考核的一部分，獎懲分明，充分發(fā)揮出全面預算管理的激勵作用。制定科學的預算考核與獎懲機制，能有效激發(fā)預算執(zhí)行者的積極性，有利于全面預算更好的完成，為全面預算管理落到實處提供合理的保證。

3.6 提高全面預算信息化水平，健全信息反饋和預警機制

企業(yè)應加快預算數(shù)據(jù)信息化進程，改進和提升企業(yè)全面預算管理水平。預算數(shù)據(jù)分析體系需要更加具體和細化，并能保證實時共享，提高預算數(shù)據(jù)的使用效率。企業(yè)可以根據(jù)自身需要，在現(xiàn)有的預算管理軟件中進行不斷優(yōu)化和升級，促進財務信息標準化、網(wǎng)絡化、規(guī)范化，提升預算數(shù)據(jù)的使用效率。持續(xù)推進預算模塊與其他ERP模塊的對接和掛鉤，使得預算數(shù)據(jù)分析體系更加完善。

建立健全預算數(shù)據(jù)的反饋與預警機制，預算數(shù)據(jù)的實時分析情況不僅向管理者提供，還要第一時間提供給各個相關(guān)預算單元，使預算執(zhí)行者能及時了解預算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施進行防范。只有建立完善的反饋與預警機制，才能使全面預算管理發(fā)揮出最大的效用，才能真正幫助預算執(zhí)行者和管理者更好地完成預算目標。

全面預算管理屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，始終以依托于企業(yè)戰(zhàn)略。由于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，經(jīng)濟活動更是呈現(xiàn)多種形態(tài)。因此企業(yè)面臨的問題也更加多樣化、復雜化，全面預算管理水平也要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷變化，對全面預算管理的研究還需要不斷深化，找出更加合理有效的方法和對策，使全面預算管理充分發(fā)揮出積極的作用。

參考文獻

[1] 郝玉萍.企業(yè)全面預算管理問題及對策[J].企業(yè)研究，2012（18）.

[2] 應承忠.企業(yè)實行全面預算管理存在的問題及對策[J].交通財會，2010（1）.

[3] 張憲杰.淺析企業(yè)財務預算管理中存在的問題及解決對策[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2016（05）.

[4] 許明.企業(yè)預算管理的問題及對策分析[J].企業(yè)改革與管理， 2014（9）.