蔡銘

摘 要：隨著國(guó)家大力推行工程總承包模式，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵期，承接工程總承包項(xiàng)目成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇，而只有提供充足的流動(dòng)資金，才能保障總承包項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)施資金集中管理是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的重要方式，本文站在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的角度，簡(jiǎn)要分析了資金集中管理的必要性，可能遇到的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：資金 集中管理 財(cái)務(wù)人員

中圖分類號(hào)：F406.71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）09（b）-108-02

1 資金集中管理的必要性

近十年我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展，以民用住房及商業(yè)建筑、公共設(shè)施設(shè)計(jì)為依托的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)蓬勃發(fā)展。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)現(xiàn)金收入以收取設(shè)計(jì)費(fèi)為主，成本支出以人員工資為主，差旅、文印制作、招待費(fèi)等業(yè)務(wù)費(fèi)為輔，閑置資金較多，同時(shí)缺乏有效的投資渠道，造成了資金使用率低。隨著國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)調(diào)控越來(lái)越嚴(yán)，建筑設(shè)計(jì)行業(yè)受到了一定影響，現(xiàn)金流作為企業(yè)的命脈，承擔(dān)著越來(lái)越重要的作用，實(shí)施資金集中管理刻不容緩。

1.1 資金大量閑置，使用率低

建筑設(shè)計(jì)企業(yè)為拓展業(yè)務(wù)范圍、挖掘市場(chǎng)潛力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高企業(yè)知名度，一般會(huì)在全國(guó)或重點(diǎn)區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，積極參與承接當(dāng)?shù)卮笮凸岔?xiàng)目。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)及業(yè)務(wù)的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視，使得大多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)整體資金管理松散，缺乏有效的資金管理機(jī)制、平臺(tái)和措施，形成大量沉淀資金，造成資金浪費(fèi)。

1.2 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必要

近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩、固定資產(chǎn)投資減少，很多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)都在探尋轉(zhuǎn)型升級(jí)新發(fā)展。《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》（建市[2016]93號(hào)）中提到：“要大力推進(jìn)工程總承包，提升項(xiàng)目可行性研究和初步設(shè)計(jì)深度”，“實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段工作的深度融合，提高工程建設(shè)水平，發(fā)揮工程總承包企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，服務(wù)于‘一帶一路倡議實(shí)施”。

該意見(jiàn)提出：“工程總承包一般采用設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工總承包或者設(shè)計(jì)—施工總承包模式。建設(shè)單位在選擇建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式時(shí)，應(yīng)優(yōu)先采用工程總承包模式。政府投資項(xiàng)目和裝配式建筑應(yīng)當(dāng)積極采用工程總承包模式?！痹撘庖?jiàn)明確了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，要承接政府投資的項(xiàng)目就必須采用工程總承包模式。工程總承包項(xiàng)目一般體量大，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間長(zhǎng)，資金回籠慢，企業(yè)極有可能墊資，如果不對(duì)資金進(jìn)行集中管控，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)很難聚集充足的資金對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行大量的現(xiàn)金流支持。

1.3 控制企業(yè)成本支出，防范資金風(fēng)險(xiǎn)

建筑設(shè)計(jì)企業(yè)為拓展市場(chǎng)，一般在全國(guó)各地項(xiàng)目點(diǎn)會(huì)設(shè)立分公司，而分公司財(cái)務(wù)管理松散，易發(fā)生資金安全事故。企業(yè)實(shí)施資金集中管理，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)賬戶余額，資金流入、流出，特別是對(duì)大額支出進(jìn)行更加嚴(yán)格的審批。另外，以資金預(yù)算控制企業(yè)成本，促進(jìn)管理人員重視加快業(yè)務(wù)資金回籠，降低應(yīng)收款，能有效地管控企業(yè)的管理成本，業(yè)務(wù)成本，減少資金損失。

2 企業(yè)資金集中管理存在的阻礙與問(wèn)題

2.1 各下屬公司重視程度不高，對(duì)資金集中管理意識(shí)淡薄

資金集中管理需要企業(yè)各管理層級(jí)積極參與配合，貫穿資金使用的申請(qǐng)、審批至下?lián)艿娜鞒?，破除資金使用的障礙，才能使資金真正高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮資金管理的優(yōu)勢(shì)。實(shí)務(wù)中，企業(yè)各下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)集團(tuán)資金集中化管理認(rèn)識(shí)程度不高，通常只站在自身的角度考慮資金的使用，沒(méi)有意識(shí)到資金集中化管理的必要性和重要性。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的下屬各公司都是自負(fù)盈虧，是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，每年需完成集團(tuán)分配的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)，資金的自由支配權(quán)在業(yè)務(wù)承攬的過(guò)程中顯得尤其重要。實(shí)施資金集中管理后，分子公司的資金使用必然受限，會(huì)受到集團(tuán)公司更多的監(jiān)督和控制，其領(lǐng)導(dǎo)人必然心生反感，不愿意配合。

2.2 缺乏統(tǒng)一的資金管理制度，內(nèi)部監(jiān)督薄弱

集團(tuán)型企業(yè)在資金管控過(guò)程中，沒(méi)有構(gòu)建統(tǒng)一、全面的資金管理內(nèi)控體系，使資金集中難以有效的運(yùn)行。具體來(lái)說(shuō)，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性；資金歸集、下?lián)芰鞒痰目茖W(xué)性、便捷性；資金管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的有效性等未能滿足各公司的需求，并在資金的籌集與使用等過(guò)程中出現(xiàn)了一定的脫節(jié)現(xiàn)象，難以構(gòu)建行之有效的資金管理制度。

另外，在資金籌集、審批與使用過(guò)程中，由于監(jiān)督力量薄弱，沒(méi)有構(gòu)建全面、系統(tǒng)的監(jiān)督體系，缺少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防控建設(shè)，在發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，沒(méi)有一套完善的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急措施?，F(xiàn)階段，諸多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)完成內(nèi)部監(jiān)督，而這些審計(jì)部門往往依附于財(cái)務(wù)部門，缺乏審計(jì)的獨(dú)立性與權(quán)威性，審計(jì)工作也僅僅停留在財(cái)務(wù)賬目的審查方面，很難給企業(yè)提供管理建議，提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

2.3 資金預(yù)算管理能力有限

部分建筑設(shè)計(jì)企業(yè)尚未實(shí)施全面預(yù)算管理，項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)出現(xiàn)了一定的脫節(jié)現(xiàn)象，預(yù)算形同虛設(shè)。并且缺乏專業(yè)預(yù)算管理人員，預(yù)算人員綜合素養(yǎng)有待提高，嚴(yán)重影響著預(yù)算工作的準(zhǔn)確性，造成資金預(yù)算難以控制，資金集中管理難以實(shí)施，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益難以提升。

建筑設(shè)計(jì)企業(yè)以項(xiàng)目為核算單元，以總承包項(xiàng)目為例，從可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)到采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）整個(gè)過(guò)程，項(xiàng)目管理人員面臨施工成本的管理難題，包括材料設(shè)備的采購(gòu)成本管理、分包成本的管理控制、項(xiàng)目管理人員的費(fèi)用管理等。由于缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，資金預(yù)算管控能力不強(qiáng)，容易發(fā)生成本費(fèi)用超支現(xiàn)象，若不能及時(shí)籌集項(xiàng)目資金，有效控制項(xiàng)目成本預(yù)算、及時(shí)催回項(xiàng)目款，將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的正常運(yùn)行，產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益損失。

2.4 信息化建設(shè)滯后，影響資金管理效率

資金集中管理要快速、有效的運(yùn)行，需要資金管理系統(tǒng)的大力支撐。部分建筑設(shè)計(jì)企業(yè)信息化建設(shè)滯后，仍然較多地依靠人力進(jìn)行資金管理，大大影響了資金集中管理的效率，特別是緊急用款時(shí)，申請(qǐng)資金的審核程序過(guò)于復(fù)雜，下?lián)苜Y金不及時(shí)，易影響項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，導(dǎo)致各公司資金使用人的不滿。