蘇朝暉 李章 胡佩

[摘要]本文以首創(chuàng)集團(tuán)全流程閉環(huán)管理內(nèi)部控制體系構(gòu)建實(shí)踐為基礎(chǔ)，探討國有大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)的思路和方法，力求通過內(nèi)部控制體系建設(shè)與實(shí)施為企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營提供堅實(shí)基礎(chǔ)和保障。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 內(nèi)部控制 體系建設(shè)

內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力的有效手段，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長效保障機(jī)制。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)，對于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，具有重要意義。北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱首創(chuàng)集團(tuán)）按照市國資委的工作部署和管理提升活動工作安排，精心組織，整體規(guī)劃，協(xié)同推進(jìn)，注重實(shí)效，構(gòu)建全流程閉環(huán)管理內(nèi)部控制體系，并在實(shí)際運(yùn)行過程中持續(xù)完善內(nèi)部控制。通過內(nèi)部控制體系建設(shè)和實(shí)施，有效構(gòu)筑了企業(yè)風(fēng)險防控的“防火墻”，提升了集團(tuán)整體管控水平，促進(jìn)了集團(tuán)健康可持續(xù)發(fā)展。

一、構(gòu)建全流程閉環(huán)管理的內(nèi)部控制體系框架

為有效解決內(nèi)部控制建設(shè)中存在的體系不健全、執(zhí)行力不強(qiáng)、考核監(jiān)督不到位等主要問題，首創(chuàng)集團(tuán)參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》要求，充分結(jié)合企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營特征，找準(zhǔn)契合點(diǎn)，構(gòu)建了以風(fēng)險管理為重點(diǎn)、以業(yè)務(wù)流程為紐帶、集“設(shè)計-實(shí)施-評價-整改-完善”為一體的全流程閉環(huán)管理的內(nèi)部控制體系，如圖1所示。

二、首創(chuàng)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)實(shí)踐的案例分析

首創(chuàng)集團(tuán)于2013年9月全面啟動內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，歷時兩年，完成了集團(tuán)總部及10余家子企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)與實(shí)施工作。按照全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益五大原則，將內(nèi)部控制五要素融入實(shí)際經(jīng)營管理工作當(dāng)中，構(gòu)建并有效實(shí)施了以風(fēng)險管理為重點(diǎn)、以業(yè)務(wù)流程為核心紐帶的全流程閉環(huán)管理內(nèi)部控制體系。

（一）完善內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制體系建立的基礎(chǔ)和有效實(shí)施的保障。首創(chuàng)集團(tuán)重點(diǎn)在治理結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、社會責(zé)任、企業(yè)文化等方面完善內(nèi)部環(huán)境。

1.完善治理結(jié)構(gòu)。首創(chuàng)集團(tuán)作為北京市屬大型國有獨(dú)資企業(yè)，根據(jù)《公司法》和《黨章》的有關(guān)規(guī)定，有效發(fā)揮企業(yè)黨組織在法人治理結(jié)構(gòu)中的作用，在新修訂的《集團(tuán)公司章程》中，明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，切實(shí)形成“黨委領(lǐng)導(dǎo)核心，董事會戰(zhàn)略決策，監(jiān)事會獨(dú)立監(jiān)督，高級管理層全權(quán)經(jīng)營”的現(xiàn)代公司治理體系。集團(tuán)總部大幅度調(diào)整了部門設(shè)置和職能分配，在戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、績效管理方面的部門職責(zé)劃分更加科學(xué)清晰，為集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化管理、資本運(yùn)作和戰(zhàn)略協(xié)同提供了組織保障。此外，隨著集團(tuán)跨行業(yè)、跨區(qū)域多元化投資經(jīng)營發(fā)展，進(jìn)一步完善了外派董監(jiān)事制度，通過向各子公司外派董事、監(jiān)事，將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略決策通過子公司的董事會、監(jiān)事會進(jìn)行貫徹落實(shí)，以維護(hù)集團(tuán)權(quán)益，規(guī)范子公司法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對子公司經(jīng)營行為的監(jiān)督，降低子公司日常經(jīng)營管理的風(fēng)險，規(guī)避子公司的各種短期行為，切實(shí)提升企業(yè)風(fēng)險預(yù)警能力和管理水平。

2.明確發(fā)展戰(zhàn)略。首創(chuàng)集團(tuán)明確發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。十三五期間，戰(zhàn)略定位是打造具有國際競爭力和國內(nèi)領(lǐng)先的城市綜合投資建設(shè)運(yùn)營服務(wù)企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略使命是共建美好家園——為北京和全國城市居民提供優(yōu)美、舒適、安全、便捷的工作生活環(huán)境服務(wù)。圍繞戰(zhàn)略定位和使命，著力推進(jìn)環(huán)保產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略、房地產(chǎn)聚焦戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)鞏固戰(zhàn)略和金融產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，努力實(shí)現(xiàn)“第五增長極”文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性拓展，并根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度經(jīng)營計劃，編制全面預(yù)算，逐一分解落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)。

3.踐行社會責(zé)任。首創(chuàng)集團(tuán)在發(fā)展過程中，主動踐行首都國企使命和社會責(zé)任，充分發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，為繁榮首都經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)建和諧社會首善之區(qū)服務(wù)。加快構(gòu)筑“碧水、藍(lán)天、凈土”的大環(huán)保產(chǎn)業(yè)格局，力爭成為環(huán)?！肮詰?zhàn)”主力軍；帶頭推動京津冀協(xié)同發(fā)展，加快重點(diǎn)項目開發(fā)和區(qū)域合作；主動投身棚戶區(qū)改造，為首都疏解發(fā)揮積極作用；以首善標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)首都基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提升公共服務(wù)水平；提供政策性金融服務(wù)，全力支持首都“三農(nóng)”和中小微企業(yè)；創(chuàng)新區(qū)域化管理模式，持續(xù)改善生態(tài)環(huán)境，為南水北調(diào)國家工程保駕護(hù)航。

4.凝聚企業(yè)文化。首創(chuàng)集團(tuán)利用近3年的時間，經(jīng)過大量科學(xué)有序的工作，促進(jìn)集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)工作上了一個新臺階。在打造企業(yè)愿景、培育核心價值、創(chuàng)新經(jīng)營理念、凝練首創(chuàng)精神、突出標(biāo)識標(biāo)牌五個方面形成了有鮮明特色的文化要素和文化共識。編印了《首創(chuàng)十戒》《首創(chuàng)集團(tuán)企業(yè)文化大綱》《首創(chuàng)故事精選》《首創(chuàng)集團(tuán)員工手冊》，并在集團(tuán)系統(tǒng)開展系列培訓(xùn)活動，將內(nèi)控思想融入企業(yè)文化、融入管理流程， 提升全體員工的內(nèi)控意識，實(shí)現(xiàn)對內(nèi)控理念的升華。

（二）構(gòu)建風(fēng)險管理體系

風(fēng)險管控是內(nèi)控體系建設(shè)的核心目標(biāo)之一。首創(chuàng)集團(tuán)將風(fēng)險防范融入內(nèi)控各管控要素，建立系統(tǒng)的風(fēng)險管理體系。

1.確定風(fēng)險管理組織體系。風(fēng)險管理作為一項專項工作，需要有明確的組織體系保障運(yùn)行。集團(tuán)明確了董事會、審計與風(fēng)險委員會、經(jīng)理層、審計部、各職能部室在風(fēng)險管理中的職責(zé)分工，各司其職，承擔(dān)起風(fēng)險管理的具體工作。

2.建立風(fēng)險識別和評估機(jī)制。風(fēng)險識別機(jī)制包括從集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)活動層面兩個角度識別風(fēng)險，采取定量和定性的方法判斷風(fēng)險因素的重要程度，從而為風(fēng)險管理提供依據(jù)。風(fēng)險評估機(jī)制包括集團(tuán)層面由審計與風(fēng)險委員會主導(dǎo)的“整體評估”、各業(yè)務(wù)部門層面的“歸口評估”，兩個層面的評估有機(jī)結(jié)合、互為補(bǔ)充。

3.完善風(fēng)險數(shù)據(jù)庫和風(fēng)險控制矩陣。在對風(fēng)險信息進(jìn)行收集的基礎(chǔ)上，通過系統(tǒng)性篩選、分析和評價所形成的潛在風(fēng)險，建立集團(tuán)層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。風(fēng)險評估涉及戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險五大類一級風(fēng)險指標(biāo)，并細(xì)化分解為37個二級風(fēng)險點(diǎn)和245個三級風(fēng)險點(diǎn)，涵蓋企業(yè)層面基本風(fēng)險和根據(jù)內(nèi)控缺陷評估所識別出的主要風(fēng)險。對于重大風(fēng)險與重要風(fēng)險，有針對性地采取應(yīng)對策略和控制措施。根據(jù)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險控制要求，建立了業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險控制矩陣，通過完善授權(quán)、審批、報告、風(fēng)險預(yù)警等內(nèi)部控制制度和對外投資管理制度，有效規(guī)避和防范經(jīng)營風(fēng)險。

（三）強(qiáng)化控制活動

控制活動是內(nèi)部控制的核心。首創(chuàng)集團(tuán)業(yè)務(wù)層面控制活動涵蓋各項主要業(yè)務(wù)的具體控制要求，內(nèi)容包括：投資管理、資金管理、融資管理、擔(dān)保管理、采購管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)報告及會計管理、全面預(yù)算管理、法律事務(wù)及合同管理共九個一級流程。重點(diǎn)從以下三個方面強(qiáng)化控制活動：

1.編制核心權(quán)限指引。根據(jù)分級授權(quán)的原則，明確了經(jīng)營管理過程的權(quán)責(zé)分配，建立了權(quán)限指引表，其中核心權(quán)限事項53類。各級員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實(shí)施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)。

2.規(guī)范制度流程體系。通過系統(tǒng)性地新建、修訂和完善制度流程，規(guī)范制度流程管控體系，建立由戰(zhàn)略計劃管理、投資管理、全面預(yù)算管理等14個主流程和81個子流程的控制活動模塊，明確控制類型、控制措施和工作程序。2013-2017年，集團(tuán)總部和所屬企業(yè)新訂及修訂的制度、流程和規(guī)范合計達(dá)1，400多項。其中，集團(tuán)總部結(jié)合職能定位和管控要求，設(shè)計了包含17大類、3個層級、150項制度和119項流程的制度體系框架。

3.三大核心控制體系。結(jié)合總部職能定位和自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，重點(diǎn)對戰(zhàn)略管控、投資管控、財務(wù)管控三大核心控制體系進(jìn)行鞏固和強(qiáng)化。（1）戰(zhàn)略管控體系。打造首創(chuàng)特色的戰(zhàn)略管控模式，構(gòu)建“戰(zhàn)略-計劃-預(yù)算-考核”閉環(huán)管控體系，包含企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和路徑、分解實(shí)施計劃、資金約束條件以及結(jié)果考核，并通過動態(tài)反饋調(diào)整，覆蓋從戰(zhàn)略制定、計劃執(zhí)行至績效評價與考核的全過程，基本實(shí)現(xiàn)“從計劃下達(dá)到執(zhí)行監(jiān)控，再到中期調(diào)整，最后到執(zhí)行評價”的閉環(huán)管理，促進(jìn)年度經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有效銜接，保證戰(zhàn)略落地和有效實(shí)施。（2）投資管控體系。全面加強(qiáng)投資監(jiān)管，提高投資決策科學(xué)性，有效防范投資風(fēng)險。主要管控環(huán)節(jié)包括：一是優(yōu)化投資授權(quán)結(jié)構(gòu)，對于重大產(chǎn)業(yè)并購、員工持股安排等特別監(jiān)管類項目報集團(tuán)董事會審議前聽取黨委會意見，且不得快速審批；二是明確投資授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化子公司分類授權(quán)額度，依據(jù)凈資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)板塊類型，分別設(shè)定相對授權(quán)額度和絕對授權(quán)額度；三是改進(jìn)投資審批流程，除常規(guī)審批流程外，對政府部門組織的招投標(biāo)項目適用快速審批程序，對子公司決策項目、境外投資和基金類投資項目適用特定審批程序；四是設(shè)置投資負(fù)面清單，明確11類禁止投資項目和5類特別監(jiān)管項目；五是引入投資信息化管理系統(tǒng)，完善投資項目檔案，強(qiáng)化投資計劃管理和過程監(jiān)督。（3）財務(wù)管控體系。進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)管理制度和流程，實(shí)行全面預(yù)算管理，加強(qiáng)財務(wù)管控。一是提高財務(wù)工作的規(guī)范性及流暢性，健全財務(wù)制度及財務(wù)管理內(nèi)容，構(gòu)建并完善新的資金分析體系和集團(tuán)總部資金管理報表體系，逐步推行財務(wù)信息化；二是加強(qiáng)集團(tuán)融資管控，通過搭建多渠道、立體化的融資體系，在銀企合作、權(quán)益融資、境外多元化融資、信托資金支持、定向資產(chǎn)管理計劃等多方面取得突破進(jìn)展，降低融資成本，拓寬融資渠道；三是加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，打通資金上下流通渠道，實(shí)現(xiàn)資金池集中管控，發(fā)揮資金集中管理效能，使集團(tuán)資金資源得到最優(yōu)配置，提高財務(wù)抗風(fēng)險性，提升集團(tuán)財務(wù)管理水平。

（四）搭建信息與溝通平臺

硬件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面。按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、互聯(lián)互通”管理原則，要求總部及子企業(yè)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求，開展不同類型的信息化建設(shè)。集團(tuán)協(xié)同平臺系統(tǒng)在通用辦公系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，涵蓋人力資源管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、合同管理、檔案管理等集團(tuán)重要管理職能的信息化管理子系統(tǒng)，為集團(tuán)管理決策提供詳實(shí)的數(shù)據(jù)支撐和保障。

信息傳遞和溝通方面。對內(nèi)部種類繁多的信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一整合，按照“一個整體，兩個層次，歸口管理，分工負(fù)責(zé)”的思路，建立集團(tuán)本部和所屬企業(yè)兩級管理體系。依托互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、電子郵件、電話傳真、信息快報、部門例會、專題報告等形式建立相應(yīng)的信息溝通平臺，收集、處理和傳遞內(nèi)外部信息，實(shí)現(xiàn)信息在集團(tuán)內(nèi)部準(zhǔn)確、及時的傳遞和共享，確保集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)和員工之間的有效溝通， 避免形成“信息孤島”。注重信息安全防范，對于涉密信息，嚴(yán)格按照信息授權(quán)規(guī)則和保密要求進(jìn)行處理，防范泄密事件的發(fā)生。

（五）完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)控體系五要素中的最后一個要素，也是確保內(nèi)控體系形成閉環(huán)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首創(chuàng)集團(tuán)通過引入自我評估和內(nèi)部審計機(jī)制，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)管控的目的。

逐步建立起企業(yè)自查、集團(tuán)檢查、機(jī)構(gòu)審查、國資委驗(yàn)收相結(jié)合，多元主體共同參與的內(nèi)部控制評價機(jī)制。首創(chuàng)集團(tuán)連續(xù)3年，采取統(tǒng)一安排、分級組織、分步驟、有計劃的方式組織開展內(nèi)部控制評價工作。整個內(nèi)部控制評價工作按照評價啟動及準(zhǔn)備、評價實(shí)施及缺陷整改、復(fù)核檢查、總結(jié)報告與內(nèi)部控制優(yōu)化四個步驟有序進(jìn)行，強(qiáng)化了內(nèi)部控制的閉環(huán)管理。

首創(chuàng)集團(tuán)在市屬國有企業(yè)中率先建立總審計師制度。構(gòu)建以總審計師為核心的內(nèi)部審計管理體系，打造上下聯(lián)動的審計共享中心，基本實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計監(jiān)督全覆蓋。通過開展內(nèi)部審計，進(jìn)一步摸清家底、排查風(fēng)險、查錯糾弊、防患未然，有效強(qiáng)化了集團(tuán)管控意識，提升了集團(tuán)管控水平。

三、首創(chuàng)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與啟示

（一）高度重視，精心設(shè)計

內(nèi)部控制是一項耗時耗力的系統(tǒng)性工程，也是“一把手”工程，需要領(lǐng)導(dǎo)重視、組織得力，有序推進(jìn)、形成共識，不能急于求成。首創(chuàng)集團(tuán)充分發(fā)揮黨組織在國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的作用，以黨建為引領(lǐng)，加快構(gòu)建規(guī)范有序、覆蓋全面的內(nèi)控體系，力促內(nèi)控合規(guī)發(fā)展；在內(nèi)控體系設(shè)計過程中適度借助專業(yè)咨詢公司力量，并充分結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營實(shí)際，編制與集團(tuán)現(xiàn)有管理水平和發(fā)展模式相適應(yīng)的核心權(quán)限指引和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，準(zhǔn)確定位關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制匯編和操作手冊直觀、實(shí)用、可操作性強(qiáng)。

（二）強(qiáng)化執(zhí)行，注重實(shí)效

內(nèi)部控制重在執(zhí)行。首創(chuàng)集團(tuán)營造“全員參與控制、全員接受控制”的氛圍，將內(nèi)部控制的原理與方法系統(tǒng)性融入集團(tuán)與子公司的日常經(jīng)營管理活動，通過大量的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，使每個員工了解所從事業(yè)務(wù)的管理流程，熟悉本崗位的工作職責(zé)和權(quán)限。在內(nèi)控制度實(shí)施過程中，要求總部和各子企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度，認(rèn)真履行風(fēng)險控制職責(zé)，切實(shí)控制管理工作中的風(fēng)險點(diǎn)，落實(shí)好風(fēng)險管控措施，對企業(yè)兼并重組，重要產(chǎn)業(yè)投資、壓縮管理層級、三項清理等重大風(fēng)險防控環(huán)節(jié)和重要經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行全流程監(jiān)控，保證風(fēng)險管控的效果。

（三）加強(qiáng)監(jiān)督，持續(xù)改進(jìn)

內(nèi)部控制要持續(xù)有效地發(fā)揮作用，必須建立跟蹤反饋機(jī)制和差錯糾正機(jī)制，做到考核和監(jiān)督到位。首創(chuàng)集團(tuán)將內(nèi)控建設(shè)與執(zhí)行效果納入總部和各子企業(yè)年度績效考核體系，提高內(nèi)部控制缺陷整改所占考核分值比重，確保內(nèi)部規(guī)范體系得到有效執(zhí)行并不斷完善；認(rèn)真組織開展內(nèi)控自評價，建立內(nèi)控缺陷“問題清單”和“整改清單”，實(shí)現(xiàn)對賬銷號；開展獨(dú)立的內(nèi)部審計監(jiān)督，重視發(fā)揮內(nèi)部審計在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理中的第三道防線作用，深入查找內(nèi)控缺陷問題根源，對內(nèi)控體系進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，形成閉環(huán)管理。

首創(chuàng)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)的實(shí)踐證明，通過構(gòu)建符合監(jiān)管要求和自身實(shí)際需要的全流程閉環(huán)管理的內(nèi)部控制體系，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)合法合規(guī)經(jīng)營提供堅實(shí)的基礎(chǔ)和保障，能夠提高集團(tuán)經(jīng)營效率和經(jīng)營效果，防范經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。隨著內(nèi)部控制體系建設(shè)深入開展和科學(xué)有效運(yùn)行，內(nèi)部控制理念在集團(tuán)上下得到廣泛認(rèn)同，內(nèi)部制度流程進(jìn)一步理順，企業(yè)決策與執(zhí)行程序更加規(guī)范，圍繞主營業(yè)務(wù)的運(yùn)營能力與風(fēng)險控制能力顯著加強(qiáng)，集團(tuán)銷售收入、利潤連續(xù)三年創(chuàng)下歷史新高，有力推動了集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績的大幅提高。各項管理能力的提升，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)快速健康發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了堅實(shí)支撐，內(nèi)部控制體系建設(shè)真正實(shí)現(xiàn)助力集團(tuán)戰(zhàn)略管理與業(yè)績增長的目標(biāo)。

（作者單位：北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司，郵政編碼：100027，電子郵箱： lizh@bjcapital.com）

主要參考文獻(xiàn)

戈獻(xiàn)環(huán).國有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)研究[J].財會學(xué)習(xí)， 2016（3）

洪元麗.淺析國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問題及對策[J].經(jīng)濟(jì)研究參考， 2014（29）

李三喜，徐榮才.全面解析企業(yè)內(nèi)部控制[M].北京：中國市場出版社， 2010

中國內(nèi)部審計協(xié)會.內(nèi)部控制理論與實(shí)務(wù)[M].北京：中國時代經(jīng)濟(jì)出版社， 2008