李維

摘要：在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施績效管理是配合國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革政策的一項重要舉措，對于調(diào)動基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)工作人員積極性，提高公益服務(wù)水平，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，具有重要意義。本文從基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理的意義和作用出發(fā)，通過對目前存在的問題和不足的分析，提出完善績效管理的對革。

關(guān)鍵詞：基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)；績效管理；事后監(jiān)督；管理標(biāo)準(zhǔn)

對于在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中發(fā)揮著重要作用，可以客觀及全面評價職工的工作效率、工作業(yè)績和工作質(zhì)量，鼓勵先進(jìn)，帶動落后，提高工作積極性，增強競爭意識，提高職工綜合素質(zhì)。因此基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)該從自身實際出發(fā)，積極制定適用的績效管理制度，以更好地發(fā)揮績效管理的作用。

一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理的意義和作用

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步推進(jìn)和醫(yī)療市場的全面開放，加強基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理，全面調(diào)動基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)職工的工作積極性，己成為眾多基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理者的共識。

（一）提高醫(yī)護(hù)人員工作積極性，形成積極向上的競爭氛圍

績效管理的首要作用是激勵單位和職工，強調(diào)了單位內(nèi)部的公平性，符合效率優(yōu)先的原則。把職工工資待遇和績效考核結(jié)果直接掛鉤，讓職工更清晰的知道，自己的業(yè)務(wù)長處和短板在哪里，從“要我學(xué)”向“我要學(xué)”轉(zhuǎn)變，提升其素質(zhì)，在單位內(nèi)部形成人人爭先的積極向上的競爭氛圍，達(dá)到個人和組織績效目標(biāo)的共同實現(xiàn)。

（二）有利于提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的管理效率

基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施績效管理，能有效降低單位運行成本，減少不必要的支出和浪費。職工在日常的工作中可以做到有據(jù)可依，參照績效方案來規(guī)范工作，用制度來約束行為，工作導(dǎo)向更加明確，同時避兔管理者的主觀性產(chǎn)生的管理漏洞，管理運作更加高效，形成有利的局面。

（三）有利于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實現(xiàn)其職能

最近幾年，國家在醫(yī)療領(lǐng)域進(jìn)行了很多大刀闊斧的改革，大力扶持健康產(chǎn)業(yè)，在270個城市進(jìn)行分級診療試點，己然將其上升到了國家戰(zhàn)略層面。推行分級診療制度，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)承擔(dān)一般門診、康復(fù)和護(hù)理等工作，形成“健康進(jìn)家庭、小病在基層、大病到醫(yī)院、康復(fù)回基層”的新格局。在這種大環(huán)境下，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的職能已經(jīng)很明確，績效管理作為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的重要方面，加強績效管理有利于實現(xiàn)其職能。

二、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效管理存在的問題和不足

在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中引進(jìn)績效管理，目的是切斷醫(yī)護(hù)人員與藥品的利益關(guān)系，改變“以藥養(yǎng)醫(yī)”的居民，在經(jīng)過一段時間的運行后，績效管理取得了一定的效果，但也存在以下問題和不足：

（一）績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

首先，大部分基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)認(rèn)識到傳統(tǒng)目標(biāo)評價的局限性，制定了績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)體系，但仍不夠科學(xué)，不能真正的反映員工績效。比如出臺績效考核標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)意見的通常是衛(wèi)計部門，而非人社局，更有些是由財務(wù)科制定的，而非的人力資源管理科?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)只能在指導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上稍微地做調(diào)整，這樣制定出來的績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)必然存在不合理。把工作進(jìn)行量化，增強其客觀性是績效管理的重要方法。但在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中，有些業(yè)務(wù)是無法量化的。因此績效管理容易出現(xiàn)采用的方法不恰當(dāng)，分析指標(biāo)所占權(quán)重在比例上的不合理、兼容性弱，或者是過于細(xì)化考核指標(biāo)，導(dǎo)致績效考核實行起來困難，增加工作量，從而可能影響績效考核的效果。

其次，固定工資部分比例過高和無法突破包干總量?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)工資構(gòu)成主要是崗位工資，薪級工資，地區(qū)差，特殊津貼，基礎(chǔ)性績效及獎勵性績效。除獎勵性績效外，其他五部分為工資的固定收入，該部分不隨工作完成情況而變化，約占職工個人總收入的7s%。左右。顯然，工資固定部分比例過高，對職工的激勵不足。包干總量是指在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的工作人員，無論業(yè)務(wù)量多大，所有收入控制在總量內(nèi)。這種做法導(dǎo)致的結(jié)果是單位職工不愿意多干，甚至在績效分配中產(chǎn)生自己拿少了，是因為別人拿多了的誤解。

（二）對績效管理不夠重視，流于形式

首先，職工對績效管理思想認(rèn)識不到位，對貫徹執(zhí)行績效管理存在認(rèn)識誤區(qū)。認(rèn)為績效考核管理與自己無關(guān)，是單位領(lǐng)導(dǎo)的事情，本著“事不關(guān)己、高高掛起”的觀望態(tài)度，存在“學(xué)得越多，干得越多，責(zé)任越大，風(fēng)險越大”的認(rèn)識誤區(qū)，對貫徹執(zhí)行績效考核管理機制積極性不高。

其次，在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，人員構(gòu)成一般是專業(yè)技術(shù)人員，很少管理崗位，人員的局限性造成了績效管理的局限性。一是受制于編制，人員不到位，很多醫(yī)護(hù)人員都是身兼數(shù)職，在日常工作中，除了負(fù)責(zé)基層醫(yī)療業(yè)務(wù)，還承擔(dān)基層公共衛(wèi)生服務(wù)，甚至同時兼顧行政辦公業(yè)務(wù)。俗話說“隔行如隔山”，沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源管理學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，對績效管理認(rèn)識不到位，只是停留在應(yīng)付上級檢查的基礎(chǔ)上，走過場，未形成真正的意義上的績效管理。二是有些基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)沒有成立績效考核小組，績效管理體系沒有經(jīng)過集體決策，由單位負(fù)責(zé)人說了算。單位負(fù)責(zé)人既是績效管理考核指標(biāo)的制定人，也是績效管理考核評分者。這種績效管理只是注重短期，忽略長期，容易導(dǎo)致職工產(chǎn)生慶倦和對立等不滿情緒，甚至引發(fā)投訴和上訪，直接影響工作積極性和效率。

（三）績效管理缺乏事后監(jiān)督與反饋

在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，績效管理工作存在“重制度建設(shè)、輕考核落實”的情況，或者是在考核完成之后便停滯了，單位負(fù)責(zé)人沒有認(rèn)識到績效管理應(yīng)該是對職工在績效周期內(nèi)持續(xù)跟蹤和關(guān)注。在績效管理考核后未通過反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清除組織內(nèi)影響績效的障礙，及時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差，為職工實現(xiàn)既定目標(biāo)提供幫助。單位負(fù)責(zé)人在對績效制度在實施過程中，對出現(xiàn)的問題和不適應(yīng)本單位實際情況的績效管理制度，未進(jìn)行及時的梳理，適時進(jìn)行修改和完善，對績效考核管理未形成有效監(jiān)督管理機制，使績效考核管理工作實施缺乏有效的監(jiān)督，出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象。

三、完善衛(wèi)生事業(yè)單位績效管理的對策

（一）績效管理標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化

首先，建立健全的績效考核體系?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)結(jié)合自身實際情況構(gòu)建完善的績效考核體系，這是提高績效管理整體質(zhì)量的保障。單位需要對各職能部門的崗位進(jìn)行合理設(shè)置和分工，明確全體職工應(yīng)有的崗位職責(zé)，確保各司其職，各擔(dān)其職?？冃Ч芾順?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確，先進(jìn)合理，突出重點，從規(guī)則、過程、目標(biāo)和利益導(dǎo)向等角度進(jìn)行引導(dǎo)，使其既準(zhǔn)確合理又行之有效。對績效工資的分配方法進(jìn)行合理細(xì)化，增強其可操作性，體現(xiàn)構(gòu)建績效考核體系的價值。在進(jìn)行績效管理工資制度設(shè)計的時候，也應(yīng)該明確指定制度的目的在于鼓勵職工，點燃職工的動力，而不是懲罰，對應(yīng)的則應(yīng)該減少扣罰手段，獎勵先進(jìn)，從而促進(jìn)績效管理體系作用的發(fā)揮。

其次，除了關(guān)注醫(yī)護(hù)人員工作的價值外，對后勤部門保障部門，如財務(wù)、行政辦公室等也應(yīng)給予關(guān)注。醫(yī)護(hù)人員在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中所占比例較高，在績效管理中，無疑會將該群體做為重點對象，在工資待遇分配及崗位晉升時向醫(yī)護(hù)人員傾斜，而忽視了作為后勤保障部門的行政人員在日常工作中同樣承擔(dān)著各種繁雜的事務(wù)，壓力其實并不小于醫(yī)護(hù)人員，這種重醫(yī)護(hù)，輕行政的績效管理，極大的挫傷行政人員的工作積極性。

（二）單位內(nèi)部各科室共同參與

績效管理不是一個部門或者是管理層的事情，需要單位內(nèi)部各科室加強溝通，共同參與。職工主動學(xué)習(xí)，對牽扯自身利益的績效考核管理機制增強認(rèn)識。單位負(fù)責(zé)人與科室負(fù)責(zé)人溝通，取得科室負(fù)責(zé)人的支持，科室負(fù)責(zé)人則需要和科室內(nèi)部職工溝通，得到科室內(nèi)部職工的支持。在執(zhí)行績效管理過程中，單位負(fù)責(zé)人和中層管理者、中層管理者和內(nèi)部職工之間應(yīng)該持續(xù)溝通，在考核階段，則應(yīng)對績效管理情況進(jìn)行回顧和總結(jié)，并自上而下，自下而上地溝通以達(dá)成共識。在反饋階段，則應(yīng)該分析績效管理中存在的問題，及時有效地解決所存在的問題。對職工存在的不足之處，加以輔導(dǎo)，促進(jìn)職工和單位的共同進(jìn)步。

（三）績效管理不僅要有目標(biāo)設(shè)定、事中控制、更需要加強事后監(jiān)督與反饋

績效管理考核并不意味著績效管理工作的結(jié)束，應(yīng)該將考核的數(shù)據(jù)信息運用到實際工作中。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)該重視從績效管理考核中收集到的信息，注重績效管理的監(jiān)督與反饋。對績效管理考核評價中暴露出來的問題，加以分析并提出改進(jìn)對策，從而使評價結(jié)果不僅僅只是停留在報告的層面上，而是切實起到促進(jìn)和改善作用。

四、結(jié)束語

綜上，績效管理對基層衛(wèi)生機構(gòu)的長期發(fā)展是有利的，我們應(yīng)該正視其在實施過程中存在的問題和不足之處，通過積極探索，發(fā)揮其優(yōu)勢，為進(jìn)一步推進(jìn)醫(yī)改做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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