楊銀梅 蔡宛彤 黃佳怡 黃子彤

摘要：隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，如今企業(yè)正朝著規(guī)?；⒓瘓F化的方向發(fā)展，集團財務(wù)管理從分散體制走向集中管理也成為潮流。財務(wù)集中管理對創(chuàng)新財務(wù)管理模式、提升集團財務(wù)監(jiān)控、防范財務(wù)風險、優(yōu)化資金配置都具有積極意義。華為技術(shù)有限公司在現(xiàn)今的經(jīng)濟環(huán)境中逆勢而上，每年銷售額及利潤以30%的比例增長。華為的成功離不開超前實施財務(wù)集中管理模式，打破法人實體概念束縛，重新架構(gòu)了公司的運營邏輯，其成功經(jīng)驗也被紛紛效仿。本文主要基于集中化的角度，以華為技術(shù)有限公司公司為例，研究現(xiàn)階段集團企業(yè)在財務(wù)集中管理方面普遍存在的問題并提出對策。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)；集中管理；華為

一、財務(wù)集中管理的含義

財務(wù)集中管理是指借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，通過匯總并整合集團分支財務(wù)機構(gòu)的財務(wù)狀況、財務(wù)數(shù)據(jù)等信息，財務(wù)數(shù)據(jù)等信息，建立集團與子公司之間健全的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)和信息共享機制。實施集中監(jiān)控，實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)資源整合，提高工作效率，控制決策風險。

二、財務(wù)集中管理的意義

（一）加強集團內(nèi)部資金管控，實現(xiàn)核算方式統(tǒng)一

集團統(tǒng)一對外開戶，并進行相應(yīng)的融資活動，由此集團領(lǐng)導掌握整體資金使用權(quán)與管理權(quán)，有助于加強內(nèi)部資金管理與控制，能夠最大限度地提高資金使用效率，優(yōu)化集團資金配置。此外，在相關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)會計準則的框架下，集團可制定統(tǒng)一的財務(wù)核算方法，要求子公司按照規(guī)定的財務(wù)核算流程和標準進行核算與監(jiān)督，便于對子公司進行規(guī)范管理，有利于促進子公司提高日常工作效率，且能夠減輕年末合并財務(wù)報表編制工作量。

（二）協(xié)調(diào)集團內(nèi)部財務(wù)管理目標，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

子公司作為獨立核算的企業(yè)法人，其財務(wù)目標或多或少都會與集團母公司存在差異，而這可能不利于整個集團實現(xiàn)財務(wù)管理效率最優(yōu)化。集中化財務(wù)管理可協(xié)調(diào)集團內(nèi)部財務(wù)目標和方針，能夠充分利用集團現(xiàn)有的資金，實現(xiàn)資源整合以及合理配置，促進集團內(nèi)部融資系統(tǒng)建成與運行，整體降低集團對外的融資費用，充分發(fā)揮集團資金的效能，從而創(chuàng)造各個子公司之間協(xié)同效應(yīng)。

（三）實現(xiàn)集團信息共享，提高決策準確性

實行集中化財務(wù)管理，集團能夠加快信息在內(nèi)部之間傳遞與反饋，從而實現(xiàn)日常財務(wù)信息共享，為整個集團實現(xiàn)信息化財務(wù)管理提供數(shù)據(jù)支撐，有助于集合會計、稅務(wù)、金融、法律以及企業(yè)管理等方面的信息，降低獲得這些可靠信息的成本，為集團和子公司進行財務(wù)決策提供準確信息，提高決策的科學性與可行性。此外集團內(nèi)部實現(xiàn)信息共享，能夠防止子公司在財務(wù)數(shù)據(jù)上造假或粉飾，提高了對外信息披露的真實性與可控性，降低整個集團的財務(wù)風險。

（四）降低集團內(nèi)部運營成本，提高管理效率

實行財務(wù)集中管理的企業(yè)，一般通過設(shè)立財務(wù)共享中心來進行集團內(nèi)部會計核算。財務(wù)共享中心為集團配備整個業(yè)務(wù)流程所需的專業(yè)財會人員，實現(xiàn)人員共享、部門共享。在滿足必需人員需求的基礎(chǔ)上，能夠大大減少集團各個子公司財務(wù)人員冗員，而日常工作量不飽和的情況，這將大幅降低企業(yè)管理人員的薪資支出，從而縮減集團內(nèi)部的管理費用，并提高整體管理效率。

（五）推進集團全面預(yù)算管理，加強績效評估

集團可在期初設(shè)定精確的預(yù)算管理方案，能夠?qū)ψ庸镜南嚓P(guān)成本費用進行約束，可有效地防止子公司揮霍資金的行為。預(yù)算管理涉及子公司全年的供產(chǎn)銷以及投資活動的規(guī)劃。子公司應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行情況和階段性經(jīng)營成果定期上報母公司，母公司對執(zhí)行情況進行全面的評價。對于超預(yù)算的子公司給予警告并給出相關(guān)建議，反之則進行相應(yīng)的肯定和獎勵。既能控制集團的費用支出，又能對子公司的經(jīng)營業(yè)績進行客觀、全面的考核，有利于子公司改善生產(chǎn)經(jīng)營活動。

三、財務(wù)集中管理存在的問題

集團財務(wù)集中管理的益處頗多，因此近年來我國大多數(shù)集團企業(yè)意識到集中化的重要性和必要性，紛紛開啟集中化進程。但是由于財務(wù)集中管理在我國執(zhí)行年限較短，尚無較成功的經(jīng)驗可借鑒，因此在集中化過程中會出現(xiàn)各種各樣的問題，其弊端就暴露無遺了。

（一）子公司資金周轉(zhuǎn)使用受限

集團成立資金調(diào)度中心并對外統(tǒng)一進行資金結(jié)算，同時全面使用備用金制度。超過備用金限額外的資金需求，子公司不得私自對外融資，需提交資金劃撥申請書，待母公司審核完成后，方可由集團財務(wù)部將資金轉(zhuǎn)入子公司賬戶中。由于集團內(nèi)部層級頗多，導致審批流程耗時較長，資金需要很長時間才能下達至子公司。但在現(xiàn)代社會中，商機稍縱即逝，子公司沒有足夠的資金使用自由會錯失良機，而在市場中處于被動地位，不利于整個集團的長久發(fā)展。

（二）無法建立科學的內(nèi)部監(jiān)管機制

集團將財務(wù)決策權(quán)集中在總部領(lǐng)導人手中，雖提高了決策效率，但這也將整個集團的財務(wù)風險集中于某幾個領(lǐng)導班子中，可能會引發(fā)集團領(lǐng)導成員巨大財務(wù)舞弊和經(jīng)濟犯罪發(fā)生的可能性。此外財務(wù)集中化僅是對子公司的業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一核算，集團并未對各個子公司的業(yè)務(wù)流程進行財務(wù)監(jiān)管，并未建立集團內(nèi)部完善的監(jiān)督系統(tǒng)，成立專門的審計委員會對集團子公司的各個具體工作環(huán)節(jié)進行內(nèi)部控制，而是由集團成員之間獨立監(jiān)管。或即使集團對子公司實施監(jiān)控，但基本上都停留在傳統(tǒng)的賬目核對，而無法提升到財務(wù)報表層次上的監(jiān)督。

（三）財務(wù)信息集中化程度不高

財務(wù)集中化管理需要對子公司海量的財務(wù)信息進行集中整合并分析使用，這一過程需要集團設(shè)計并執(zhí)行專門的財務(wù)信息處理系統(tǒng)。但目前很多集團企業(yè)僅依靠會計人員人工收集和處理信息，并上交至集團。這種數(shù)據(jù)處理模式較為落后，處理數(shù)據(jù)緩慢而且存在錯誤的可能性，無法滿足集團日益壯大的需要。子公司與集團可進行信息交流，但子公司之間卻無信息溝通渠道，導致信息共享只存在于局部范圍內(nèi)。并且子公司之間使用的財務(wù)軟件不統(tǒng)一、財務(wù)數(shù)據(jù)形式多種多樣，要將這些信息整合以獲得整個集團的財務(wù)信息相當不易。

（四）預(yù)算管理脫離實際工作

集團在制定整體年度預(yù)算方案時，往往是建立在上一年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，為了控制集團總體成本費用，母公司往往會設(shè)定較低的預(yù)算水平，子公司為滿足設(shè)定的預(yù)算，存在虛報預(yù)算的可能，這會導致預(yù)算規(guī)劃與實際不符。此外集團未能就預(yù)算制定與下屬子公司進行溝通討論，而是基于總部運營情況而定，未詳細到各個子公司的具體業(yè)務(wù)，導致預(yù)算規(guī)劃過于理想化而不能與現(xiàn)實接軌。在實際中，子公司也未能將預(yù)算執(zhí)行情況定期上報集團總部，無法對預(yù)算計劃做出實時調(diào)整，使得整體預(yù)算方案缺乏靈活性。

四、優(yōu)化財務(wù)集中管理的方法

（一）完善資金調(diào)度和預(yù)算管理制度.活化資金使用

企業(yè)的資產(chǎn)和流動資金是企業(yè)活的血液，運用得當將會為企業(yè)帶來豐富的流動性收益。集團企業(yè)可以將其下屬子公司的閑置資金匯集起來統(tǒng)一管理，并將其分配給其他需要幫助的子公司，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。集團內(nèi)部資金可實現(xiàn)相互配套，相互支持，互相幫助，避免資金內(nèi)部無序流通，最大程度地減少資金的閑置率，提高資金運作水平，促進生產(chǎn)經(jīng)營。另一方面，它也實現(xiàn)了資金來源的可追溯性，減少資金被濫用的情況。同時，對于子公司的管理層來說，其對資金成本的理解也能獲得提高，在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，其資本節(jié)約意識得到加強，更加重視對企業(yè)的運營成本控制。

集團企業(yè)也應(yīng)當加強對預(yù)算管理工作的重視，避免制定偏離現(xiàn)實的預(yù)算，明確預(yù)算管理在財務(wù)管理中的重要作用，建立起科學合理的預(yù)算管理制度。預(yù)算管理可由集團財務(wù)部負責，通過了解子公司及其各部門預(yù)算的編制、執(zhí)行情況和考核情況等環(huán)節(jié)，加強事前的預(yù)算、事中的監(jiān)管和控制以及事后的分析工作。嚴格監(jiān)管資金的流向，實時跟進使用動態(tài)，若發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為應(yīng)嚴厲懲處，防止資金被濫用。

（二）明確內(nèi)部管理組織劃分，加強內(nèi)部控制

落實財務(wù)集中管理體系后，必須要保證企業(yè)現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)以及職能的基本穩(wěn)定。在管理、核算以及監(jiān)控崗位方面，應(yīng)該進行有機的分離。華為的管理體系把財經(jīng)體系獨立出來作為一個單獨的部門，負責對子公司所有財務(wù)人員統(tǒng)一監(jiān)督管理，并且嚴格分離會計核算、財務(wù)管理與審計監(jiān)控，實現(xiàn)逐層約束和監(jiān)督。另外，華為也專門設(shè)立了內(nèi)部審計部負責整個財務(wù)核算的監(jiān)督控制，該部門直接隸屬于董事會，掌握較大自主權(quán)，具有很高的權(quán)威。這種嚴格分離、獨立審計、獨立核算的內(nèi)部組織設(shè)計，有利于保障財務(wù)核算和內(nèi)部審計的準確性、有效性和真實性，提供更有可信度的決策依據(jù)。

（三）完善信息化建設(shè)，提供技術(shù)支持

隨著信息技術(shù)逐漸發(fā)展，集團企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，對大量信息進行集中處理和分析成為了必然的要求。能否實現(xiàn)財務(wù)管理集中化的關(guān)鍵在于信息化系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)劣。因此，通過設(shè)計一套功能合理、銜接密切、能夠適應(yīng)企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)需要的高質(zhì)量的集中財務(wù)管理系統(tǒng)，加強信息化建設(shè)，充分發(fā)揮信息技術(shù)的特點，能夠有效地進行財務(wù)信息的整合，提高管理效率?？梢杂杉瘓F企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)管理制度，集中對相同業(yè)務(wù)的報賬模板、財務(wù)流程進行標準化。應(yīng)對財務(wù)中的各項流程都制定統(tǒng)一的規(guī)章制度，并建立業(yè)務(wù)和財務(wù)相關(guān)性匹配的數(shù)據(jù)庫，當出現(xiàn)相同或相似業(yè)務(wù)的信息時，通過該數(shù)據(jù)庫能夠自動映射、自動匹配，通過預(yù)先設(shè)計好的標準化模板核算導出，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息標準化批量處理，有效提高財務(wù)核算的效率并且能夠有效統(tǒng)一核算標準，從源頭上杜絕會計信息不可比的現(xiàn)象。華為集團要求子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行多維度運算，將所有數(shù)據(jù)的維度集中體現(xiàn)在統(tǒng)一核算中，以便將來根據(jù)不同的管理需求生成會計報表。其完善的信息化水平為財務(wù)集中化管理提供了必要保證。

（四）設(shè)置財務(wù)服務(wù)共享中心，整合財務(wù)資源

財務(wù)服務(wù)共享中心是指通過對集團企業(yè)內(nèi)財務(wù)資源的整合與配置，整合類似的、相關(guān)的財務(wù)會計資源和業(yè)務(wù)運作方法。這創(chuàng)造了規(guī)模效益，避免各子公司在財務(wù)處理方面的重復投入，以實現(xiàn)降低運營成本，優(yōu)化財務(wù)服務(wù)職能的功能。華為在多個國家設(shè)立共享中心，將員工職能細致劃分，專業(yè)化明顯，內(nèi)部運作效率極大改善。例如，華為通過設(shè)置財務(wù)服務(wù)中心進行數(shù)據(jù)的收集和整理后，當機會點出現(xiàn)時，簽訂合同的時間、合同簽訂后的交付日期、備貨日期、必須完成生產(chǎn)的日期、貨物完成移送的日期等每個業(yè)務(wù)的每個流程都切實可控。

（五）加強財務(wù)團隊建設(shè)，提高核算質(zhì)量

實現(xiàn)財務(wù)集中管理之后，會計核算的工作量將會大大減少。更多的財務(wù)人員將要完成會計核算型到管理控制型的過渡，更多地要從事職能管理方面的工作。如此，財務(wù)人員的素質(zhì)亟待進一步提高，尤其對財務(wù)分析能力會有進一步要求。因此，加強對財務(wù)人員的培訓，提高財務(wù)人員自身素質(zhì)十分必要。另外，實行財務(wù)負責人委派、定期輪崗制度也不失為一個理想的選擇?？蓪⑽韶攧?wù)人員的人事關(guān)系轉(zhuǎn)到集團公司機關(guān)，其選拔、培訓、聘任、評估、管理均由集團統(tǒng)一管理，定期輪崗交換。各子公司無權(quán)干涉此過程，因此，可以實現(xiàn)企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，很大程度上改善財務(wù)人員受制于子公司經(jīng)營者而不敢堅持原則的問題發(fā)生，因此可以保證子公司財務(wù)信息的真實和準確，避免出現(xiàn)人為操縱利潤及重大財務(wù)漏洞現(xiàn)象發(fā)生。

五、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，財務(wù)集中管理模式逐漸成為集團企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的重要組成部分。這種模式對創(chuàng)新財務(wù)管理模式具有重要意義，保證了財務(wù)制度的統(tǒng)一性，有利于會計核算規(guī)范化發(fā)展、活化資金融通、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、降低財務(wù)風險。與此同時，還應(yīng)關(guān)注統(tǒng)一核算管理、統(tǒng)一預(yù)算管理、統(tǒng)一資金管理、財務(wù)共享以及收回子公司對其財務(wù)人員的直接管理權(quán)等方面。這些措施將為集團企業(yè)應(yīng)對瞬息萬變的市場提供有力支持，對提升整體經(jīng)濟效益起到了不可或缺的作用，是一種較為科學的財務(wù)管理模式。