論績效考核的優(yōu)缺點

羅穎 許雙楓

【摘 要】績效考核在如今的企業(yè)管理發(fā)揮著重要作用，不同的企業(yè)有著不同的績效考核方法。盡管出發(fā)點都是為了促進企業(yè)發(fā)展，但由于管理方法、企業(yè)文化等各種原因，有的收效甚好，有的流于形式收效甚微，有的甚至阻礙了公司發(fā)展，最終達到的效果參差不齊。本文通過對曾經(jīng)工作過的單位的績效考核來做陳述和比較，借以探討能提升企業(yè)管理的有效績效考核方法。

【關鍵詞】績效考核；企業(yè)管理；方法

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面?？兛梢远x為業(yè)績，效可以理解為效率、效果，績效也可以定義為投入產(chǎn)出的優(yōu)化結(jié)果。個人的績效決定了組織的績效，也決定了個人的生存與發(fā)展，組織的績效決定了組織的生存與發(fā)展。

下面以筆者工作過的外資企業(yè)（簡稱F公司）為例，來分析績效考核對公司管理所帶來的影響，分析利弊，提升管理。

一、企業(yè)背景

（一）公司發(fā)展

F公司母公司為一家德國中型家族企業(yè)，成立于1892年，主要產(chǎn)品為針刺過濾氈。在全球10多個國家建有分公司，員工總數(shù)1500人左右，目前年銷售額約2億歐元。其中德國總部和中國為支柱公司。F公司98年進入中國市場，經(jīng)過近20多年的經(jīng)營，產(chǎn)品在國內(nèi)同行業(yè)市場內(nèi)建立了良好的口碑。在環(huán)境保護越來越受到重視的中國，F(xiàn)公司業(yè)務迅猛增長，10年內(nèi)銷售額增長了三倍以上。在中國市場上同類產(chǎn)品企業(yè)如雨后春筍般興起，其中有幾家在銷售額方面看已經(jīng)逐漸縮小與F公司的差距，盡管面臨著越來越激烈的競爭，但綜合實力比較來看，F(xiàn)公司在中國市場上還是穩(wěn)居前列并在短期內(nèi)將繼續(xù)保持。F公司除自身產(chǎn)品質(zhì)量過硬外，在競爭中能利于不敗之地，自是有它的管理優(yōu)勢所在，因此對其績效考核方案進行分析，很具有代表性。

（二）人力資源部（人事部）發(fā)展

F公司成立初期只有三個人：人力資源經(jīng)理、一名文員及一名前臺。分工并不明確，多為身兼多職。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，人事部也擴充人員，逐漸形成了穩(wěn)定而分工明確的團隊。具體包括一名人事經(jīng)理，統(tǒng)籌公司人力資源整個部門的運作和管理。兩名人事主管，其中一位主管負責F公司的人力資源工作，本身主做公司招聘和薪酬部分，下面管理三名下屬，一位負責培訓和績效，一位負責勞資關系（兼管行政），另外一名前臺接待。另外一位主管負責分公司的人力資源及行政工作，全面負責分公司的招聘、培訓、薪酬和勞資管理。下面管轄一名人事專員，協(xié)助主管進行具體的事務型工作。

二、F公司的績效考核方案

F公司的績效考核方法，主要經(jīng)歷了三個階段。公司成立初期的平均主義階段、過渡期的試驗階段、目前運行的改善階段。

平均主義階段，在企業(yè)發(fā)展的早期（1998～2002），由于規(guī)模比較小，員工總數(shù)不到80人，管理層次少，直線制組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理一人既抓生產(chǎn)又抓銷售和管理，決策權(quán)在老板一人手里，僅有兩名人事負責人事行政工作，且向財務總監(jiān)匯報，沒有系統(tǒng)的績效管理體系。為鼓勵銷售人員開拓市場，當時僅銷售部門有績效獎金，獎金的評定是參照當時市場及行業(yè)的平均水平，銷售部人員除了每個月的基本工資外，每年底額外發(fā)放相當于一個月工資的獎金作為名義上的績效。隨著公司經(jīng)營效益的提升，獎金標準由一個月提升到了二個月。

初期階段為2002年到2010年，隨著公司在行業(yè)內(nèi)品牌知名度的提高，市場占有率穩(wěn)步上升，企業(yè)進入快速成長期，員工總數(shù)達到300左右，年銷售額超4億。公司也積極拓展新領域，開拓工業(yè)氈市場。管理層提出了“做行業(yè)領軍人“的企業(yè)愿景。公司在2006年開始推行績效考核。具體的操作模式為人事部設計績效表格，總經(jīng)理最終批準并經(jīng)各部門同意?？冃П砀裼刹块T領導年初根據(jù)每人的工作內(nèi)容和權(quán)重制定，并和部門下屬逐一溝通，包含年度主要工作內(nèi)容，一般為五項。在年底下屬先自行做績效評估，自行打分，每項100分。然后提交部門領導，領導會依據(jù)員工的表現(xiàn)對分數(shù)做調(diào)整。最終經(jīng)過加權(quán)平均后得出績效得分，最終績效得分分為四個段位，差，一般，較好和優(yōu)秀。部門匯總到人事部，人事部會在部門間綜合平衡，然后提交最終績效評估方案給總經(jīng)理，總經(jīng)理審批后返回給人事部存檔。人事部依據(jù)績效結(jié)果計算年終獎。每個段位分別對應不同的年終獎系數(shù)。年終獎會在第二年的第一個月發(fā)放。在評估當年績效的同時部門領導會和下屬溝通制定下年的績效目標。

第三階段是目前正在運行的改善階段。2011年，企業(yè)發(fā)展進入成熟期，員工人數(shù)穩(wěn)定在400人左右，年銷售額5億多，經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定，但面臨著越來越激勵的市場競爭，提升組織和員工的工作績效成為企業(yè)長遠發(fā)展的根本保證，因此，企業(yè)管理層在公司推行全面改善計劃，從方方面面進行績效管理。

1.人力資源部對績效考核表做了修改，根據(jù)各崗位說明書，將考核表考核指標分為工作內(nèi)容和其他通用指標（KPI）。

2.銷售人員的獎金考核除與銷售額掛鉤外，將應收賬款、銷售利潤納入計算因數(shù)。

3.組織培訓改變員工對績效管理的認識，使員工認識到績效管理和考核會帶來好處，而不會損壞各級管理者的利益，相反，會促進個人能力素質(zhì)的提高。同時，績效考核是一個非常有效的主管與下屬溝通交流媒介，在績效管理過程中，員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結(jié)果反饋會使下屬知道自己的缺點和不足，從而使個人能力素質(zhì)和業(yè)務水平都得到提高。

4.對部門管理人員加強績效管理的有關工具，方法和技巧的培訓，提高管理能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平。

5.重視績效計劃環(huán)節(jié)，要求領導與下屬就考核期內(nèi)應完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，達成一致，并在考核表上簽字。

6.重視績效輔導溝通，要求管理者及時掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作效率；員工需要管理者對自己的工作進行評價和及時輔導支持；崗位變動時，及時對績效計劃進行調(diào)整。

7.給員工灌輸績效管理的目的不是只為了發(fā)績效工資和獎金，也不只是為了漲工資，績效管理的目標是持續(xù)提升個人和組織的績效的意識。

8.降低損耗，設立月度損耗獎獎金，加強成本管控。

三、對考核方案的分析

（一）優(yōu)點

1、平均主義階段實際上沒有績效考核，但通過獎金的形式，把企業(yè)的興衰和員工的收入掛鉤，從一定意義上增加了員工的歸屬感，讓員工有了更加努力的動力。員工的努力工作也推動了公司的發(fā)展。獎金形式的發(fā)放在人才吸引方面與周邊同行公司相比很有優(yōu)勢。

2、第二階段是績效考核的初創(chuàng)階段，主要是搭框架，雖然是人資部在操作，但具體的績效考核指標都是各部門的直管領導根據(jù)部門工作進行的設定，在設定的過程中與下屬進行了對應溝通，從制定到落實體現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣，并將年度工作進行了分解和跟蹤，事后有結(jié)果反饋；

從設定到執(zhí)行，公司內(nèi)沒有發(fā)生較大的抵觸沖突，說明大家對績效考核的推行還是較順利的接受了的；

3、第三階段是第二階段的升級版，做了績效評估指標的豐富和打分規(guī)則形式上的改變。增加的通用績效指標的確是必要的，補充了第二階段只關注部門本身工作內(nèi)容而忽略其他方面的指標。

（二）缺點

1、指標設計過于簡單，偏離企業(yè)總體目標，缺乏激勵誘因。

毫無疑問，平均主義的獎金制度對于公司來說并沒有起到績效評估的作用。個人的績效沒有體現(xiàn)，大家做好做壞一個樣，做多做少一個樣，無法更好的激發(fā)員工的工作熱情。

接下來由于公司規(guī)模的擴大和制度完善，原有的平均主義體制被第一版的績效評估所代替。但從這一版本的績效評估表格來看，部門各自為政，僅僅關注自己部門的具體工作內(nèi)容，沒和企業(yè)的總體目標做匹配。由于部門各自的局限性，都會基于自己的部門利益出發(fā)，有時可能不利于公司的長遠發(fā)展。

績效評估指標簡單，很多指標沒有量化。簡單的一張紙決定了員工一年的工作成果。毫無疑問是不夠合理的。如今公司發(fā)展瞬息萬變，一年的工作僅僅分解為幾個簡單的指標，不做及時的更新，沒有響應的改變和調(diào)整，很難使績效評估跟隨公司發(fā)展的形式和目標的變化。也沒有后續(xù)的工作計劃進行實時跟蹤，有的員工利用很短的時間把表格里的幾項任務完成后便毫無動力，得過且過，打發(fā)日子。或者有的員工即使可以提前完成，也會人為的延后績效任務，人為的平衡。沒有最大限度的發(fā)揮員工的效率，從而拖延公司的整體發(fā)展。長時間推行后會造成形式化和簡單化的結(jié)果。部門領導和員工對于績效考核不重視，覺得可有可無，并不會從內(nèi)心深處對于公司的績效以及自己的績效產(chǎn)生認同感。甚至對于浮動并不太大的年終獎已經(jīng)提前預算在自己的收入里面，而不是把績效考核作為激勵自己努力工作和激發(fā)創(chuàng)造力的一個工具。

2、績效考核發(fā)揮的作用有限。

F公司的績效評估主要用于年終獎的計算和發(fā)放。并未發(fā)揮其真正的評估和促進個人以及公司績效的作用?？冃Э己顺俗鳛橐罁?jù)發(fā)放相應的獎勵以外，還可以有很多其他方面的重要作用。比如薪酬調(diào)整和職位晉升?？梢砸罁?jù)員工的績效表現(xiàn)對員工做相應的薪酬調(diào)整和崗位調(diào)整，從而激發(fā)員工對于績效評估的重視，在日常工作中發(fā)揮積極主動性，以期獲得更好的績效。各個員工績效的累積會促進公司整體績效的進步。還可以依據(jù)各部門的績效評估結(jié)果調(diào)整公司的各項政策甚至于公司目標的調(diào)整。

3、領導個人喜好因素影響較大，難以反映真實情況。

在績效評估的實際操作中，從年初目標的設定和年末的員工自我評估，最終決定權(quán)在領導，所以領導在績效評估中的作用非常重要?？冃ЫY(jié)果有時候不取決于真實的情況，而是取決于領導的個人喜好。缺乏制度制約，完全依賴于人的因素，不能保證公平。由于員工類型的多樣性，造成領導和員工的關系會有差別。比如有些內(nèi)向但努力的員工，盡管做了很多的工作，但由于不善于主動表達，最終很可能獲得一個不好的績效。相反，有的員工工作并不努力，但是擅長處理領導和同事關系，可能會獲得不錯的績效結(jié)果。從而導致績效評估很難反應真正的績效情況。一方面挫傷部分員工的工作積極性，一方面助長重關系輕能力的風氣。

（三）問題的總結(jié)

通過分析績效考核方案的缺點，可以發(fā)現(xiàn)由于各方面的因素制約，使得績效考核流于形式，員工認同感不強。并未起到績效評估的實質(zhì)作用。究其根本原因，來源于以下幾個方面：

1、管理提升力不足。

從最初的小作坊到越來越大的企業(yè)規(guī)模，公司的業(yè)績飛速增長。但是管理能力沒有跟上企業(yè)的發(fā)展。公司的管理層缺乏學習能力，很多管理理念還停留在當初小規(guī)模的管理水平上。管理能力的不足從而造成很多方面的不足，包括績效考核。前面所述的指標簡單，周期過長，用途單一，主觀因素過大等問題和管理水平有著直接或間接的關系。很多先進的績效理念并沒有得到引進和實施。

2、缺乏全員參與。

績效管理的指定和推行沒有充分參考員工意見。實施過于倉促，績效考核的簡單死板，員工并不認同，沒有真正的參與其中?？冃гu估自上而下，簡單粗暴，沒有發(fā)揮績效評估里群體最大的利益相關者的作用。從而缺乏一個合理有效的績效評估體系，其他也就無從談起。

3、企業(yè)文化。

由于德國母公司是一家中小型的德國家族式企業(yè)，很多方面基于成本方面的考慮，形成了成本節(jié)約、能省則省的理念。于是會在公司發(fā)展和節(jié)約成本的平衡之間舉棋不定，缺乏根本性變革的決心和勇氣。最終將會損害員工的積極性，并給公司帶來隱形的損失。

四、績效考核的改進方案

（一）員工的重要性

由于績效考核和員工的利益息息相關，所以管理層應該引導員工積極參與制定績效考核方案。公平公正透明，讓員工做績效績效評估制定中扮演重要角色。通過溝通管理者與員工對考核的結(jié)果形成一致的看法，做到既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足；對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等，這樣績效考核方案會更加合理。而不是簡單的自上而下。

（二）積極引進先進管理理念和方法。

先進的工具需要成本，管理層要有提升的意識，在公司發(fā)展和公司成本中做好權(quán)衡和取舍。愿意引進先進工具并加以推廣。

經(jīng)過多年的發(fā)展實踐，績效考核方面有很多行之有效的先進方法和工具。例如平衡積分卡，Talent 360等等。就Talent 360來說，盡管比較復雜，但綜合來看，考慮的比較全面和詳細。不僅考慮了具體工作任務，還對未來的職業(yè)發(fā)展提供了參考！使員工在績效考核的同時可以對照發(fā)現(xiàn)自己的不足以及發(fā)展方向。全方位的評估指標體系也減少了主觀因素的影響。包含對自己過去的評估，將來的展望；包括和公司總體目標的聯(lián)系，包括安全目標，包括培訓需求等等。借助網(wǎng)上數(shù)據(jù)的存儲，員工很容易查詢自己以前年度的評估數(shù)據(jù)。領導也可以隨時查看下屬的歷史評估數(shù)據(jù)，方便對員工績效的把握。

（三）績效指標設定需考慮的因素

一個中心：適用（戰(zhàn)略/文化）

兩項重點：切入點和落腳點

三種分解：上下、下上、橫向

三類指標：結(jié)果績效6、周邊績效3、行為素質(zhì)4

四類量化：數(shù)量Q、質(zhì)量Q、時間T、成本C

五個維度：名字、內(nèi)容、權(quán)重、標準、計分

六項檢查：數(shù)據(jù)來源、責任主體、設立目的、統(tǒng)計形式、指標缺陷、指標污染

七條原則：SMART+CS（清楚的（specific）、可衡量的（measurable）

達得到的（attainable）、關聯(lián)的（relevant）、時限的（time-bounded）顧客導向的（consumer-based）和挑戰(zhàn)的（stretch）

八個指標：每個崗位、部門最好不超過8個指標

結(jié)果績效：與被考核人員（部門）的職責（職能）、任務的工作結(jié)果直接相聯(lián)系。

周邊績效：被考核人員（部門）在與其它個人（部門）對接或合作時所體現(xiàn)出來的行為或效果。

行為素質(zhì)：對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風格、工作能力等。

（四）績效考核體系的公平性保證。

公司要制定合理的績效考核體系，需要做到考核標準公開、考核程序公開、間接上級復評、管理層評審等。對于不同層級的員工設定不同的考評期間，例如銷售人員、生產(chǎn)人員月評；一般管理人員季評；部門經(jīng)理級管理人員半年評；所有人員皆需年評。從而最大限度的實現(xiàn)績效評估的公正公平。發(fā)揮績效評估的真正作用。

（五）與企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)或員工行為，使企業(yè)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標自覺地組成團結(jié)互助的整體

企業(yè)戰(zhàn)略是保證企業(yè)發(fā)展的重要保障。在制定績效考核指標時，不能只從部門角度出發(fā)，要注意體現(xiàn)出的企業(yè)文化，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標。

五、結(jié)論

績效考核到底是要做什么事？只有獎勵和懲罰兩個過程的績效考核是不完善的，會使員工覺得自己只是工作的機器，難以產(chǎn)生對組織的歸屬感。不能促進員工成長，也沒有長遠意義。真正把績效考核落到實處，與公司的戰(zhàn)略、文化相結(jié)合的，是實現(xiàn)對員工的能力提升，增強其自主意識，當員工無法完成目標或是符合某些標準時，直線主管應該設法找出原因、發(fā)現(xiàn)障礙，需求解決之道?！肮堋背龈呖冃В恰翱肌背龈呖冃?；重視績效的驅(qū)動因素?？己丝嫉氖墙Y(jié)果，但也要對過程進行引導和改變。不能只對“績效”考核，還應對績效進行管理，在考核的過程中，考方和被考方進行雙向溝通，目標是提升我們的績效，讓員工具備主人翁意識！績效考核是人力資源管理的重要組成部分，也是公司管理的重要組成部分，公司要轉(zhuǎn)變管理，建立合理有效的績效管理體系。通過績效考核真正讓員工增效，為企業(yè)增效。

【參考文獻】

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