淺析集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

吳銀懷

【摘 要】集團(tuán)企業(yè)資金管理是能夠確保集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及整體利益最大化的重要保障，同時(shí)隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，強(qiáng)化資金集中管理也是內(nèi)部管理與成員公司管理的需要，只有集中式的資金管理才能夠充分的發(fā)揮出集團(tuán)資金的協(xié)同效應(yīng)，才能對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一配置、提升資金使用效率有著巨大促進(jìn)作用。從集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的資金管理模式當(dāng)中出發(fā)，針對(duì)集中管理資金模式存在弊端的進(jìn)行探析，從而提出集團(tuán)企業(yè)資金管理對(duì)策建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；資金管理；問(wèn)題及對(duì)策

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理背景

目前許多集團(tuán)企業(yè)盡管規(guī)模較大，但是在資源整合上存在一定欠缺，主要體現(xiàn)在大而不強(qiáng)，資源配置不夠高效等問(wèn)題上，尤其是體現(xiàn)在資金配置管理上。主要原因就是由于集團(tuán)企業(yè)的分子公司數(shù)量龐大，同時(shí)財(cái)務(wù)管理機(jī)制繁冗復(fù)雜，缺乏統(tǒng)一機(jī)制，使得資金分散、監(jiān)控不力等等，資金利用效率較為低下等等弊端出現(xiàn)。

集團(tuán)企業(yè)要想更好的發(fā)揮出規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)就必須要將資金管理列為財(cái)務(wù)管理當(dāng)中的核心內(nèi)容，同時(shí)加深對(duì)其研究，在其基礎(chǔ)上構(gòu)建出有效的集團(tuán)企業(yè)資金管理模式，從而能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)發(fā)展提供保障。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題

1.資金管理模式缺乏統(tǒng)一化

目前某些集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式并沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一化，基本上是在分子公司之前的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)模式的改進(jìn)，但是此舉不利于整個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展。而且由于分子公司獨(dú)立進(jìn)行銀行開(kāi)戶、授信以及融資貸款等，直接展現(xiàn)一定的財(cái)務(wù)資金配置能力，不利于集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行管控。因此，集團(tuán)企業(yè)必須要從企業(yè)層次的角度出發(fā)，針對(duì)成員公司的資金管理工作進(jìn)行有效的監(jiān)控。要將成員企業(yè)的資金權(quán)利進(jìn)行限制，同時(shí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，從中尋找的資金權(quán)利平衡點(diǎn)，從而為集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化資金管理模式提供重要的基礎(chǔ)。但是該資金管理模式無(wú)法將各個(gè)企業(yè)的資金情況進(jìn)行完整的搜集，集團(tuán)企業(yè)也沒(méi)有辦法實(shí)時(shí)的掌握集團(tuán)整體的資金狀況，也無(wú)法將資金進(jìn)行宏觀的統(tǒng)籌管理，不利于集團(tuán)企業(yè)資金利用效率的提升，無(wú)法發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)的資金的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)。而且一旦旗下分子公司的所開(kāi)設(shè)的賬戶較多就會(huì)造成較多的冗余資金，集團(tuán)企業(yè)無(wú)法將該部分資金進(jìn)行充分利用。而且最關(guān)鍵的問(wèn)題就是集團(tuán)企業(yè)無(wú)法實(shí)時(shí)了解到成員企業(yè)的資金使用信息。

2.資金管理制度落實(shí)力度不夠

集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)通過(guò)構(gòu)建健全的資金管理機(jī)制來(lái)為集團(tuán)資金的安全與運(yùn)作提供保障，但是由于集團(tuán)企業(yè)下屬子公司繁冗復(fù)雜，不同于一家公司，在資金管理制度的落實(shí)上存在極大的難題。尤其是當(dāng)旗下各分子公司進(jìn)行相互間的拆借資金時(shí)就會(huì)造成極大的稅務(wù)成本問(wèn)題，倘若集團(tuán)企業(yè)無(wú)法將資金進(jìn)行集中管理就無(wú)法將這部分稅務(wù)成本進(jìn)行降低，而且也就無(wú)法在留存與需求當(dāng)中進(jìn)行平衡，最終將影響內(nèi)部資金協(xié)調(diào)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)把握。因此，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部資金運(yùn)作之時(shí)，就需要選擇對(duì)外直接進(jìn)行融資，最終就會(huì)增加集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

3.資金管理缺乏創(chuàng)新理念

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，圍繞企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式也在不斷的改革，主要能夠?qū)⑵鋭澐譃?種：首先是將獲取成員企業(yè)的實(shí)時(shí)資金狀況作為主要目的，針對(duì)成員企業(yè)的資金的運(yùn)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控；其次是對(duì)成員企業(yè)資金進(jìn)行調(diào)撥，主要就是直接運(yùn)用銀行直聯(lián)方式將成員企業(yè)的資金進(jìn)行集中，納入到集團(tuán)企業(yè)的主賬戶當(dāng)中，然后利用集團(tuán)企業(yè)的宏觀層次進(jìn)行調(diào)度與調(diào)劑；最后是以監(jiān)管成員企業(yè)資金的形式，通過(guò)申報(bào)的方式進(jìn)行資金的配置，最終由集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一劃撥。

要想將資金利用效率進(jìn)行提升，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該通過(guò)運(yùn)用內(nèi)部銀行的形式，將集團(tuán)的資金集中管理進(jìn)行落實(shí)。主要就是將旗下的企業(yè)的各種閑散資金進(jìn)行集中吸納，采用資金有償占用的原則，將資金融通機(jī)制落實(shí)到整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，將各個(gè)企業(yè)的余缺、資金占用聯(lián)合外部融資等進(jìn)行宏觀上的統(tǒng)籌管理。通過(guò)該項(xiàng)職能，不僅僅是將之前各分子公司無(wú)法融通的狀況進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)也是將資金多余與緊缺的尷尬局面進(jìn)行破除。

4.資金管理環(huán)節(jié)缺乏內(nèi)部控制

由于資金管理是集團(tuán)企業(yè)的核心內(nèi)容，通常都具有凌駕于其他制度的可能性，尤其是內(nèi)部控制機(jī)制，資金管理掌握著集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制運(yùn)轉(zhuǎn)的命脈，一旦資金管理控制內(nèi)部控制機(jī)制，內(nèi)部控制機(jī)制就無(wú)法對(duì)資金管理落實(shí)內(nèi)部控制措施。首先是網(wǎng)上銀行系統(tǒng)存在漏洞，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的通常不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，通常是與各商業(yè)銀行進(jìn)行合作完成收付業(yè)務(wù)，但是由于企業(yè)集團(tuán)各分子公司通常與多個(gè)銀行有著合作與聯(lián)系，不利于整體資金的內(nèi)部控制，尤其是銀行無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一的資金收付，給企業(yè)集團(tuán)資金管理的內(nèi)部控制造成極大的難度；其次是賬戶信息系統(tǒng)沒(méi)有與各分子公司進(jìn)行掛鉤，當(dāng)下的企業(yè)集團(tuán)就是簡(jiǎn)單的進(jìn)行各分子公司信息的收集，并沒(méi)有做到各分子公司擁有獨(dú)立的但是收到總部監(jiān)管的賬號(hào)信息系統(tǒng)，從而無(wú)法有效通過(guò)網(wǎng)絡(luò)對(duì)資金管理進(jìn)行內(nèi)部控制。

三、完善資金管理的對(duì)策

1.資金管理統(tǒng)一化

在落實(shí)資金集中管理模式時(shí)，企業(yè)集團(tuán)要循序漸進(jìn)，不能夠直接將該模式進(jìn)行應(yīng)用，否則會(huì)將之前的資金管理進(jìn)行擾亂。企業(yè)集團(tuán)要將自身資金與商業(yè)銀行信貸資金進(jìn)行宏觀上的統(tǒng)籌管理，從而將資金調(diào)劑、融通落實(shí)到位。避免集團(tuán)企業(yè)從外部進(jìn)行借貸，增加集團(tuán)企業(yè)整體的借貸成本。同時(shí)，用資金集中管理的模式也能夠?qū)⒋媪抠Y金進(jìn)行盤(pán)活，將各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅度降低，同時(shí)將資金周轉(zhuǎn)速度大大提升，最終將整體的資金利用效率進(jìn)行提升。此外，就是要與目標(biāo)成本管理、管理會(huì)計(jì)、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任機(jī)制等進(jìn)行結(jié)合，從而將資金管理機(jī)制不斷的進(jìn)行優(yōu)化，有利于銀行賬戶進(jìn)行集中管理，避免多頭開(kāi)戶。

資金集中管理模式將會(huì)大幅度的降低旗下企業(yè)擁有大量的戶頭，不會(huì)將資金存放進(jìn)行分散，同時(shí)集團(tuán)企業(yè)也能夠及時(shí)的掌握到整體資金的狀況，也能夠進(jìn)行有效的監(jiān)督。因此集團(tuán)企業(yè)要選擇優(yōu)質(zhì)的銀行進(jìn)行深入合作，將銀行賬戶進(jìn)行歸類(lèi)集中管理。此外，對(duì)于集團(tuán)成員企業(yè)的銀行賬戶要定期不定期的進(jìn)行自查，針對(duì)已經(jīng)結(jié)束業(yè)務(wù)或者是暫時(shí)不用的賬戶要進(jìn)行嚴(yán)格的管理或者是直接進(jìn)行銷(xiāo)戶處理。

2.落實(shí)資金管理制度

為了能夠更好地落實(shí)集團(tuán)資金管理，為資金風(fēng)險(xiǎn)控制以及制度執(zhí)行提供保障，集團(tuán)一定要針對(duì)資金管理制度不斷的進(jìn)行調(diào)整以及優(yōu)化。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該構(gòu)建資金管理小組，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)以及各分子公司的特點(diǎn)制定出符合集團(tuán)企業(yè)整體利益的資金管理制度，然后定期的對(duì)資金管理制度落實(shí)過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行集中分析，最終在反映到資金管理制度上，就是對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，讓資金管理制度更加適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。為了能夠更好落實(shí)集團(tuán)資金管理，為資金風(fēng)險(xiǎn)控制以及制度執(zhí)行提供保障，集團(tuán)一定要針對(duì)資金管理制度不斷的進(jìn)行調(diào)整以及優(yōu)化。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該構(gòu)建資金管理小組，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)以及各分子企業(yè)的特點(diǎn)制定出符合集團(tuán)企業(yè)整體利益的資金管理制度，然后定期的對(duì)資金管理制度落實(shí)過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行集中分析，最終在反映到資金管理制度上，就是對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，讓資金管理制度更加適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

3.深入的健全內(nèi)部借款風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)在落實(shí)資金集中管理時(shí)應(yīng)該具有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，所以，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該制定出一套符合企業(yè)實(shí)際的資金管理機(jī)制與資金管理內(nèi)部流程，將資金風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任制進(jìn)行層層落實(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)控制融入到集團(tuán)資金管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。針對(duì)集團(tuán)資金集中管理之后，因?yàn)槿狈ν晟频慕杩钯Y金強(qiáng)制回籠機(jī)制將會(huì)對(duì)內(nèi)部企業(yè)的協(xié)調(diào)性造成影響。因此，集團(tuán)企業(yè)要適時(shí)的引入風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，結(jié)合資金管理制度，為集團(tuán)企業(yè)資管理的落實(shí)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.強(qiáng)化資金管理內(nèi)部控制機(jī)制

對(duì)于資金管理的內(nèi)部控制機(jī)制要重視網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的構(gòu)建，要將其打造成企業(yè)集團(tuán)的資金管理內(nèi)部控制的防火墻。首先是大額資金的收付業(yè)務(wù)都需要人工進(jìn)行復(fù)查，不僅能夠?qū)⒏鞣肿庸镜馁Y金限度進(jìn)行最大限制，也是強(qiáng)化資金管理內(nèi)部控制的有效措施。其次是針對(duì)賬戶信號(hào)系統(tǒng)的完善，其可以將各分子公司直接與總部賬號(hào)信息系統(tǒng)進(jìn)行掛鉤，在商業(yè)銀行所建立的賬戶余額與銀行對(duì)賬單，從而將企業(yè)集團(tuán)的資金管理內(nèi)控制范圍更加深入與全面。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的重要支撐，因此集團(tuán)企業(yè)要主動(dòng)地提升自身實(shí)力，不斷的提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上獲得話語(yǔ)權(quán)。集團(tuán)企業(yè)的資金管理對(duì)其財(cái)務(wù)管理有著重要影響，通過(guò)加強(qiáng)資金管理也能過(guò)提升財(cái)務(wù)管理水準(zhǔn)，從而為集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)資金基礎(chǔ)。希望本文的拙見(jiàn)能夠?qū)瘓F(tuán)企業(yè)有所啟迪。

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