摘 要：隨著市場競爭不斷激烈，下屬企業(yè)的績效也已經(jīng)成為下屬企業(yè)保證經(jīng)濟效益的重要檢驗標準。但是目前我國很多下屬企業(yè)的業(yè)績評價與激勵機制還存在很多的不足之處必須進行合理的改進，進一步適應不同下屬企業(yè)的實際需求。筆者通過構(gòu)建科學合理的績效系統(tǒng)完善下屬企業(yè)的業(yè)績評價與激勵機制體系，促進集團下屬企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠長足發(fā)展。

關鍵詞：下屬企業(yè)；業(yè)績評價與激勵機制體系；體系建立

在市場經(jīng)濟體制之下，我國的下屬企業(yè)必須樹立業(yè)績評價與激勵機制考核模式，這樣才能夠保證下屬企業(yè)的績效指標更加符合市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，幫助下屬企業(yè)更好地判斷不可預期的市場風險。伴隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的迅速開展，企業(yè)集團設立下屬企業(yè)已經(jīng)成為非常關鍵的經(jīng)濟組織形式。大部分的企業(yè)集團母下屬企業(yè)都是獨立的企業(yè)法人，并且其下屬企業(yè)能夠在特定的范圍內(nèi)享有生產(chǎn)銷售、分配等經(jīng)營權(quán)限。下屬企業(yè)為了實現(xiàn)的快速發(fā)展，容易在經(jīng)營管理方面與母公司的決策存在矛盾沖突。如何有效地化解矛盾，妥善的處理與下屬企業(yè)集團的利益關系，成為企業(yè)集團快速發(fā)展的重要內(nèi)容。

一、企業(yè)集團母下屬企業(yè)間的利益矛盾

1.企業(yè)集團母公司的利益取向存在矛盾

一般來說企業(yè)集團公司作為母公司之外，還包括多個下屬企業(yè)。為了能夠?qū)で蠼?jīng)濟效益最大化。所以應該保證子集團的全力支持下屬企業(yè)作為獨立法人，應該保證下屬企業(yè)的經(jīng)營效益最大化，這樣很難有效的將下屬企業(yè)的利益最大化與母公司的利益最大化進行有效結(jié)合。如果母公司為了集團整體的利益和角度，對下屬企業(yè)的收益進行分配，達到資源合理配置的作用，容易增大母公司和下屬企業(yè)之間的矛盾沖突。所以下屬企業(yè)往往會通過提高成本、虛報盈利、盲目加大投資力度等方式，追求企業(yè)利益實現(xiàn)的最大化。如果下屬企業(yè)發(fā)展到一定的實力時，容易會對母公司產(chǎn)生抵觸作用，并且會利用收入優(yōu)先的原則不按照規(guī)矩向母公司繳納資本。而是根據(jù)自身的投資規(guī)劃進行再投資，這樣的行為容易導致母公司的發(fā)展受到影響。

2.企業(yè)集團母下屬企業(yè)之間業(yè)績評價權(quán)矛盾

從目前來看，大部分企業(yè)集團與下屬企業(yè)之間普遍存在業(yè)績評價矛盾的問題，本質(zhì)上還是企業(yè)對于業(yè)績評價采用不同的方式。如果企業(yè)母公司會根據(jù)企業(yè)集團整體的利益或者維護母公司自身的利益，要加強對于業(yè)績評價的控制權(quán)。所以通常會采用集權(quán)制的方式，這樣不僅了解下屬企業(yè)的財務活動，同時還能夠?qū)ζ湎聦倨髽I(yè)的業(yè)績評價權(quán)進行有效控制。企業(yè)下屬企業(yè)為了實現(xiàn)自身的發(fā)展要擁有獨立的財務體系，所以通常會選擇分權(quán)的業(yè)績評價機制。

現(xiàn)階段企業(yè)集團管理組織體系并不是單純的分權(quán)制和集權(quán)制這樣簡單。現(xiàn)在企業(yè)集團業(yè)績評價權(quán)受到管理組織體系以及母公司財務特征決定，所以母公司的規(guī)模效益和風險防范要求業(yè)績評價實行集權(quán)制。在這樣的過程中，企業(yè)集團母公司對各下屬企業(yè)通常會采用財務經(jīng)理委派制、財務總監(jiān)委派制、財務會計人員委派制等多種方式進行業(yè)績評價，這樣的制度無法有效保證委派人對于財務進行統(tǒng)一管理。由于委派人具有雙重身份，所以容易受到實際情況的變化而變化引發(fā)委托代理矛盾，形成業(yè)績評價風險的內(nèi)部管理問題。

3.企業(yè)集團母下屬企業(yè)對于經(jīng)營管理權(quán)的矛盾

通常情況下，集團為了發(fā)展其他領域，增強市場競爭率會采用設立下屬企業(yè)的方式來進行。由于下屬企業(yè)有著自身獨特的經(jīng)營管理權(quán)，所以容易導致母公司對下屬企業(yè)管理方面存在矛盾沖突。一方面，當母公司對下屬企業(yè)管理不嚴格，容易造成下屬企業(yè)對于母公司的管理不服從，對母公司的管理采取陽奉陰違的態(tài)度，甚至會存在弄虛作假、欺騙蒙蔽的方式來應付母公司的管理。下屬企業(yè)的投資、經(jīng)營等重大的經(jīng)營管理問題也不向母公司進行報告。如果母公司的經(jīng)營管理過度集權(quán)，容易造成下屬企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營受到影響，無法實現(xiàn)企業(yè)集團拓展經(jīng)營領域的需求。

二、當前下屬企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制中存在的問題

1.業(yè)績評價與激勵機制目標不完善

針對目前的下屬企業(yè)來說，對于績效的設立缺乏明確目標。首先，下屬企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制的重要作用就是充分的調(diào)動工作人員的積極性，并且促進下屬企業(yè)經(jīng)濟的快速發(fā)展。但是很多的下屬企業(yè)在制定績效考核檢驗的過程中，往往存在“照搬照抄”的現(xiàn)象，通過尋找模板來套用到下屬企業(yè)之中，不僅無法提高自身下屬企業(yè)的發(fā)展，對于廣大人員來說，沒有能夠參考的指標或者檢驗指標重復，導致很多員工的工作效率大幅度降低。一些績效指標由于沒有能夠針對員工水平做出客觀公正的檢驗，很容易造成員工大量流失。

2.下屬企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制指標不確定

很多的下屬企業(yè)在制定業(yè)績評價與激勵機制指標的過程中，因為缺乏對于下屬企業(yè)自身實際情況進行的準確判斷，這樣就會導致下屬企業(yè)相關數(shù)據(jù)檢驗指標不完善，很容易引起績效評估的結(jié)果與實際工作結(jié)果存在較大差距。另一方面，下屬企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)下屬企業(yè)自身的快速發(fā)展，制定很多與實際相背離的指標，造成下屬企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制浮于表面，最終不了了之。

3.業(yè)績評價與激勵機制缺乏員工參與

下屬企業(yè)在制定業(yè)績評價與激勵機制的過程中，對于員工的意見缺乏深入交流，很容易造成員工對于業(yè)績評價與激勵機制指標產(chǎn)生不滿?；蛘邩I(yè)績評價與激勵機制指標與員工的工作實際相脫節(jié)，造成下屬企業(yè)員工怨聲載道，激發(fā)員工與領導之間的矛盾，造成下屬企業(yè)人浮于事、工作環(huán)境惡化的問題。對于大部分的下屬企業(yè)來說，人力資源管理缺乏對員工的有效培訓和激勵，所以促進下屬企業(yè)工作績效的提升，缺乏對于人才的重視，忽視了人才工作中的感受。由于下屬企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制目標的制定沒有員工的參與，所以很容易忽略員工的真實感受，也無法針對員工福利、員工保障等一系列員工關心的切身問題予以解決，很容易造成下屬企業(yè)人員大量離職，導致下屬企業(yè)最終經(jīng)濟效益下降。

三、基于下屬企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制的改革措施

1.增強對于業(yè)績評價與激勵機制體系的全面化

發(fā)展融合了市場觀念和社會的理念，所以在這種關系之下，能夠保證下屬企業(yè)積極轉(zhuǎn)變市場等外部因素，打破了傳統(tǒng)的方式，積極引導市場和消費之間的互動關系，保證市場的活力?；谙聦倨髽I(yè)業(yè)績評價與激勵機制必須包括對于外部環(huán)境的參與，通過關鍵環(huán)節(jié)的參數(shù)進行歸納與整理，實現(xiàn)下屬企業(yè)的檢驗的完善。下屬企業(yè)目標必須全面協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)的因素，促進績效的檢驗效果。保證下屬企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制體系符合下屬企業(yè)的實際情況，整合市場因素和社會因素的不斷變化，更加幫助下屬企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制的準確與完善。

2.大模式下下屬企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制標準的衡量

在大模式下，下屬企業(yè)必須進行分層檢驗，針對具體部門、具體崗位等因素進行檢驗標準的衡量，這樣能夠促進不同部門之間的衡量標準的不同，形成整體檢驗體系。最后，通過建立完善的下屬企業(yè)檢驗模式，讓每一個員工都能夠合理保證自己的工作效率。

3.在制定業(yè)績評價與激勵機制體系的過程中應該重視員工的利益

員工作為直接接觸市場因素和社會因素的重要構(gòu)成，所以必須重視員工對于業(yè)績評價與激勵機制體系的制定。無論是什么級別的員工或者什么等級的職業(yè)，都要充分發(fā)揮自己職業(yè)優(yōu)勢，為業(yè)績評價與激勵機制體系的制定提出參考意見，這樣才能夠保障大部分職工的權(quán)利，進一步提高下屬企業(yè)員工工作的積極性。同時，基于大模式下下屬企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制也必須要保證獎勵機制的合理，對于員工的工作能力、工作水平進行合理衡量，不斷的激發(fā)員工的工作效率。讓每一個員工都能夠在下屬企業(yè)的發(fā)展過程中充分的發(fā)揮自身的實際水平，并且促進員工更好地發(fā)展。

四、結(jié)論

通過績效指標體系的應用能夠在關鍵工作點之間形成明確的績效關系，將下屬企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部各部門之間形成一個整體，幫助下屬企業(yè)建立良好的下屬企業(yè)形象，樹立正確的文化價值觀念，不斷地吸引更多優(yōu)秀的人才前來參與，進一步充分地提升下屬企業(yè)競爭實力。

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作者簡介：丁偉（1970.05- ），男，籍貫：山東省煙臺市，學歷：?？?，畢業(yè)于山東廣播電視大學，中級會計師，研究方向：財務管理