李媛

摘要：企業(yè)管理的重點是財務(wù)管理，財務(wù)管理的重點是資金管理，這種管理理念目前已經(jīng)被很多企業(yè)集團所認(rèn)可并應(yīng)用于實際中。目前結(jié)算中心管理模式能夠最大化地實現(xiàn)資金的配置，提升企業(yè)資金的利用率，因此本文以企業(yè)集團資金結(jié)算中心管理為主要論述對象，重點分析結(jié)算中心在企業(yè)管理中的作用以及存在的問題，并根據(jù)企業(yè)實際情況提出適當(dāng)?shù)母倪M措施，為企業(yè)的良好發(fā)展提供一些參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；結(jié)算中心；問題和措施

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場體制的轉(zhuǎn)變，我國各行各業(yè)迎飛速發(fā)展的同時市場也出現(xiàn)了飽和，導(dǎo)致企業(yè)之間的競爭力越來越大。為了能在夾縫中生存，很多企業(yè)不得不從加強內(nèi)部管理出發(fā)，提升企業(yè)的價值和抗風(fēng)險能力，以此來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

目前企業(yè)集團中采用結(jié)算中心模式已經(jīng)受到了廣泛的關(guān)注和應(yīng)用，并經(jīng)過一段時間的實踐，取得了不錯的效果。結(jié)算中心在集團中往往設(shè)置在企業(yè)本部，主要功能是辦理集團中各個分公司之間的資金往來業(yè)務(wù)，同時能夠?qū)φ麄€集團的資金進行合理配置，從而實現(xiàn)最大化利用。結(jié)算中心管理模式在未來一段時間內(nèi)將會是很多企業(yè)所選擇的熱門管理模式，掌握其相關(guān)的理論、加強實踐探索對企業(yè)財務(wù)管理有著重要的意義。

一、企業(yè)集團結(jié)算中心的作用

（一）加快資金流動速度，提升集團財務(wù)活力

在企業(yè)集團傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，資金的審批、下?lián)?、核算等工作需要有繁忙的手續(xù)，尤其是在審批和考察階段，這樣一來很容易讓相關(guān)企業(yè)措施商機、采用資金結(jié)算中心模式后，內(nèi)部審批流程和環(huán)節(jié)將會大大減少，很多不需要的程序也被優(yōu)化。首先，在外部單位的支付過程中，很多在途資金可以節(jié)約，這樣一來資金基數(shù)加大，可用來使用的流動資金總量增加，間接提升了資金的流動性；其次，結(jié)算中心能夠使用內(nèi)部單位之間的往來資金，將一部分資金預(yù)留在結(jié)算中心中保證內(nèi)部循環(huán)，減少以往那種內(nèi)部資金無故占用的情況，提升了可用資金的額度。第三，在審批程序的簡化，讓很多財務(wù)工作人員的工作量減少，解放出來的人力能夠用在其他崗位上，實現(xiàn)了人力、財力資源的合理化配置，有效提升了企業(yè)集團的財務(wù)活力。

（二）能夠降低使用成本、擴大授信規(guī)模

企業(yè)集團之間的各個子公司的現(xiàn)實情況存在很大的差異，例如經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)資金、治理結(jié)構(gòu)以及行業(yè)特點等，都存在較大的差別。對于銀行而言，在傳統(tǒng)集團管理模式下，要根據(jù)每個子公司的實際情況進行額度授信，最終情況是集團間各個企業(yè)的授信額度存在很大的差別，有的企業(yè)額度高、有的企業(yè)額度低，這種差異嚴(yán)重阻礙了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實施，不利于企業(yè)的長遠統(tǒng)一規(guī)劃。而采用結(jié)算中心模式由集團總部統(tǒng)一接受銀行的授信，可以有效利用資金歸集之后形成的規(guī)模優(yōu)勢，提升在銀行間的價格主導(dǎo)地位和議價能力，從而進一步擴大銀行授信規(guī)模，降低貸款利率。

（三）能夠合理配置資金，幫扶新興企業(yè)

傳統(tǒng)的資金分散運作被結(jié)算中心模式下的統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一換代、統(tǒng)一調(diào)度所取代，這樣一來那些集團中實力比較弱小，資金總量不足的新興企業(yè)能夠被有效地扶持起來，能夠在集團總部的幫助下盡快進駐市場，符合集團全面發(fā)展的要求。同時，統(tǒng)一調(diào)度，能夠讓資金用在最需要的地方，提升資金的利用率，促進企業(yè)集團整體發(fā)展。

二、結(jié)算中心模式在企業(yè)集團實踐中存在的問題

（一）受市場影響大，風(fēng)險較高，融資渠道窄

結(jié)算中心只是企業(yè)集團內(nèi)部一個資金調(diào)度處，它與銀行等金融機構(gòu)相比職能十分有限，自我調(diào)節(jié)能力差，受到集團內(nèi)部每個子公司的影響較深，同時受到市場的影響很大，有一定的風(fēng)險。每個集團內(nèi)部都有運營好與運作差的子公司，各個公司之間的生命周期存在很大的差別。如今各行業(yè)市場競爭十分激烈，不免有一些新成立的公司成長期短、發(fā)展緩慢，時常遇到資金鏈斷裂，資金周轉(zhuǎn)不暢等情況，結(jié)算中心為了幫扶它勢必要將更多的資金調(diào)撥給它，這樣就影響了其他公司對資金的使用，嚴(yán)重情況下可能出現(xiàn)拆了東墻補西墻的情況，造成其他企業(yè)出現(xiàn)財政危機。并且目前企業(yè)融資比較困難，且法律條文眾多，造成融資渠道很窄，很多企業(yè)為了避免出現(xiàn)政策風(fēng)險，都會去單純地選擇銀行貸款方式實現(xiàn)融資，這樣大大削弱了資金流量，一旦市場有變、公司需要資金，結(jié)算中心無法短時間內(nèi)拿出足夠的資金應(yīng)對，這對企業(yè)而言將是十分致命的。

（二）行政干預(yù)多，貸款管理弱化

結(jié)算中心不單單是企業(yè)集團的財務(wù)管家，更肩負(fù)著一定的行政職能，它存在的最終目的，是提升集團的市場價值，實現(xiàn)企業(yè)集團的利益最大化，因此，它需要對子公司進行一定的行政干預(yù)，從而實現(xiàn)其對整個集團的控制力。首先，對于那些經(jīng)營好、效益高的子公司，結(jié)算中心要幫助它不斷擴大經(jīng)營范圍和規(guī)模，從而來占據(jù)更多的市場份額，繼續(xù)實現(xiàn)收益上的創(chuàng)收；其次，對于那些實力弱，效益差的公司，結(jié)算中心一方面要在資金方面給予一定的支持，另一方面，要在整個集團發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，幫助其指定發(fā)展目標(biāo)，從而讓它在激烈的市場競爭中能夠度過漫長的試運營期和籌建期。無論是對大公司的幫助還是對小公司的幫扶，都需要大量的資金作為支撐，但這樣一來子公司的違約風(fēng)險都集中在了集團總部身上，對于子公司而言，很容易降低自身的財務(wù)管理積極性，并且一旦個別項目出現(xiàn)失利，很可能會引發(fā)道德風(fēng)險，進而給整個集團帶來運作風(fēng)險。

（三）配套體制不完善，資金管理理念落后

結(jié)算中心要實現(xiàn)對企業(yè)集團資金的分配，需要很多配套體系。但是目前很多企業(yè)在這方面只學(xué)到了表面，卻沒有領(lǐng)悟到精髓，很多企業(yè)的結(jié)算中心建立了企業(yè)，但缺乏相應(yīng)的配套措施，讓結(jié)算中心在運作中缺乏制度、缺乏工具。

例如資金集中管理制度目前就流于形勢，很多子公司不愿意將自己的資金交于集團管理，不愿意參與到企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)度中，對于這種行為和現(xiàn)象，結(jié)算中心缺乏應(yīng)對措施，束手無策；結(jié)算中心的作用僅僅限于歸集，只能掌握成員單位的資金流向和流量，而很難對資金使用的合理性和必要性做出合理的評判。

三、企業(yè)集團結(jié)算中心運營模式完善策略

（一）存量盤活、優(yōu)化增量，創(chuàng)新金融

集團中各個子公司的管理者，要轉(zhuǎn)變思想觀念，要認(rèn)識到當(dāng)前這個經(jīng)濟體制下，要求得發(fā)展，最為重要的是有市場價值和公信力，而能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化的便是企業(yè)集團。因此要樹立以集團企業(yè)利益為第一的思想觀念，要積極配合集團進行財務(wù)管理體制改革，將流動資金及時交給結(jié)算中心參與統(tǒng)一分配，從而保證集團能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)金存量的最大化。

結(jié)算中心的建立讓很多子公司存有戒心，為了消除這種觀念，在資金的分配過程中，結(jié)算中心要保證公平，對于那些投入大，效益好的企業(yè)，更要進行幫助，從而不斷拓寬其業(yè)務(wù)范圍，也讓其管理者體會到作為貢獻人應(yīng)有的回報。

結(jié)算中心要加強金融方式的創(chuàng)新，這幾年票據(jù)業(yè)務(wù)的興起給企業(yè)的金融活動延伸了思路，結(jié)算中心應(yīng)該利用匯票貼現(xiàn)利率升高的現(xiàn)狀，創(chuàng)新資金結(jié)算方式，從而最大限度地減少子公司的資金成本，保障子公司資金的使用效率和安全。

（二）加強預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)督與核算工作

企業(yè)集團要充分利用起管理會計工具，例如建設(shè)全面預(yù)算管理體系，保障集團的財務(wù)活動都在預(yù)算范圍內(nèi)。要重點加強預(yù)算編制、監(jiān)督與核算這幾項過程，在編制中充分考慮到不同子公司的經(jīng)營特點與產(chǎn)品特征，從而保障資金使用的合理性，減少不必要的開支和資金浪費。

結(jié)算中心要充分利用好支付審批權(quán)限，支出審核應(yīng)不僅限于流程的合規(guī)性與合法性，更應(yīng)該結(jié)合經(jīng)濟業(yè)務(wù)的實際情況，綜合評價支出的合理性，保證資金的有序流動和合理使用。

（三）完善制度、開展內(nèi)控、提升服務(wù)質(zhì)量

習(xí)慣的養(yǎng)成需要制度的約束，因此為了讓結(jié)算中心能夠發(fā)揮出應(yīng)有的作用，要建立健全各種規(guī)章制度，例如資金收付程序、保密原則等，都應(yīng)該有明確的條文，讓結(jié)算中心在工作中有據(jù)可查。

要開展集團內(nèi)部控制，開展績效評價，對相關(guān)單位、部門、職員的行為進行約束，將其集團的風(fēng)險，維護體制的穩(wěn)定。

要培養(yǎng)、引進復(fù)合型人才，結(jié)算中心職工要加強道德修養(yǎng)、專業(yè)素養(yǎng)。努力提升自己的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力，不斷積累企業(yè)集團資金管理經(jīng)驗，提升結(jié)算中心的公信力和服務(wù)能力。

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