聶宇

摘要：現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行內(nèi)部資金管控時采取了多樣化的措施。生物企業(yè)集團(tuán)在資金管理和控制等方面，具有相對獨(dú)立的特征?；诖?，本文首先對生物集團(tuán)資金管理和控制的主要目標(biāo)進(jìn)行了簡單概述；隨后，對生物企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)分析；最后，在總結(jié)前文基礎(chǔ)上，重點探究了現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的優(yōu)化策略，旨在為關(guān)注這一領(lǐng)域的人士提供一些可行性較高的參考意見。

關(guān)鍵詞：生物企業(yè)集團(tuán)；資金管控；貨幣預(yù)算制度

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及人民生活水平的提高，社會各界對于我國現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)，特別是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金管理控制模式等方面越來越關(guān)注。現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)和發(fā)展過程中，主要經(jīng)營生物科技產(chǎn)品的研發(fā)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)，企業(yè)內(nèi)部的資金管理和控制能力對于企業(yè)發(fā)展十分重要。因此，如何在這一背景下，探索出符合企業(yè)建設(shè)與發(fā)展特征，且行之有效的管理模式，成為了相關(guān)領(lǐng)域工作人員的工作重點之一。

一、生物企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要目標(biāo)

對于現(xiàn)代化的生物企業(yè)集團(tuán)而言，企業(yè)在進(jìn)行建設(shè)與發(fā)展的過程中，需要制定出相對明確的資金管理和控制目標(biāo)。在合理化目標(biāo)以及科學(xué)化思想的共同指導(dǎo)下，優(yōu)化企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展水平?，F(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)在資金管控模式的構(gòu)建之時，重點關(guān)注了企業(yè)資金管理結(jié)算平臺的建設(shè)方面?，F(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)期望通過構(gòu)建合理化的資金管理與結(jié)算平臺，提升企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作同外部經(jīng)營活動之間的聯(lián)系。在平臺系統(tǒng)當(dāng)中，可以以實時監(jiān)控的方式，優(yōu)化系統(tǒng)的決策效率。此外，現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)還將企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金池與管理控制中心的職能進(jìn)行了合理化調(diào)整，為企業(yè)在融資活動中，可以通過優(yōu)化資源配置的方式，為企業(yè)的融資活動提供可靠的參考依據(jù)[1]。

二、生物企業(yè)集團(tuán)資金管理模式發(fā)展現(xiàn)狀

（一）資金預(yù)算管理不完善

通常情況下，企業(yè)的資金預(yù)算編制活動，會更加傾向于財務(wù)工作行為。此種管理模式同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合程度并不明顯。同時也沒有結(jié)合現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)在實際經(jīng)營和管理環(huán)節(jié)的具體業(yè)務(wù)。集團(tuán)內(nèi)部的分、子公司基本上會結(jié)合企業(yè)上一年度的管理成效作為本年度的預(yù)算制定的依據(jù)。此種發(fā)展模式會直接導(dǎo)致現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算編制同實際的經(jīng)營活動之間，存在較為明顯的差距。企業(yè)管理人員在進(jìn)行全面預(yù)算管理工作時，并沒能以發(fā)展的眼光以及開放式的態(tài)度對待每一項規(guī)劃，在實際管理環(huán)節(jié)中，同樣缺乏系統(tǒng)全面的市場調(diào)研和預(yù)測流程。企業(yè)的預(yù)算體系建立與不同業(yè)務(wù)之間不能完全匹配，進(jìn)而造成預(yù)算指標(biāo)同現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)的外部經(jīng)營環(huán)境吻合度較低，影響資金管理效率[2]。

（二）資源配置缺乏戰(zhàn)略性

在進(jìn)行了多元化經(jīng)濟(jì)和管理模式的改革之后，現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源會在不同程度上出現(xiàn)分配不合理的情況?，F(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資源配置的過程中，需要充分結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與管理需求，從而實現(xiàn)各項資源的合理化利用。但是從實際發(fā)展的角度進(jìn)行分析可以得出，國內(nèi)部分現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，對于企業(yè)內(nèi)部，包括資金在內(nèi)的各項資源控制水平都提出了更高的要求。企業(yè)的資源配置模式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無法達(dá)成合理地適應(yīng)。使得現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)的國際化經(jīng)營和高端化發(fā)展戰(zhàn)略的落實，都缺少可靠的資金和資源的支持。現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)在推動資本運(yùn)營，打造上市平臺的過程中，同樣會因為資源配置不合理，對其發(fā)展產(chǎn)生明顯的制約作用。

（三）資金管理控制不全面

現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)在實際的發(fā)展階段，會將企業(yè)上市、開拓和做項目以及境外企業(yè)的項目建設(shè)以資金管理工作作為重點的內(nèi)容。與此同時，根據(jù)相關(guān)領(lǐng)域的調(diào)查結(jié)果可以了解到，上述方面同時也是現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，急需解決的重點問題。現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)對于資金流的授信和管理都僅針對企業(yè)下屬的全資以及控股類型的企業(yè)，該項管理活動的覆蓋性較低。在對海外部門的資金和項目進(jìn)行管理的工作中，企業(yè)很難實現(xiàn)動態(tài)化監(jiān)督管理。經(jīng)營和管理人員只能在每個月度和季度的財務(wù)報告中，了解到項目資金的投放程度以及專項模塊的建設(shè)水平。但是，對于企業(yè)上市以及擬上市公司和境外項目的資金管理仍缺乏可靠的監(jiān)控管理措施，大額的資金在調(diào)取和使用過程中存在著較大的潛在安全隱患。

三、生物企業(yè)集團(tuán)資金管理模式優(yōu)化策略

（一）建立合理的貨幣預(yù)算制度

經(jīng)過前文的分析和論述可以了解到，現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理和控制的工作當(dāng)中，仍存在許多較為明顯的問題以及潛在的安全隱患。對此，相關(guān)領(lǐng)域的工作人員需要采取積極有效的應(yīng)對措施，優(yōu)化現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)資金管理模式。例如，我國現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)的龍頭華大基因，為了全面提升集團(tuán)的資金管理能力，結(jié)合了企業(yè)自身的發(fā)展情況，建立了相對合理和妥善的貨幣預(yù)算制度。通過此種方式，在原有的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升了集團(tuán)對于資金的管理和控制能力。集團(tuán)采取了按月份和季度等兩種不同的模式進(jìn)行編制。同時，在兩種制度的基礎(chǔ)上，華大基因還對集團(tuán)內(nèi)部資金使用較為頻繁的法人，制定了更為細(xì)致和全面的周編和日編的模式，增強(qiáng)了預(yù)算編制的合理性，提升了資金管理的效率[3]。

（二）強(qiáng)化內(nèi)部資金管理控制能力

強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部資金管控能力的方式，同樣是現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資金管控模式的一項重要措施。例如，我國某地區(qū)的現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)在具體的操作過程中，首先對企業(yè)內(nèi)部各項貨幣資金的授權(quán)與審批制度進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計。并且在具體的執(zhí)行階段，要求了業(yè)務(wù)工作人員，要根據(jù)集團(tuán)制定的規(guī)章制度和審批程序，按照既定的流程，對各項業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。其次，當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)還對企業(yè)內(nèi)部員工的職能和工作周期進(jìn)行了妥善安排。實行定期輪崗的管理模式，充分提升了各部分工作的執(zhí)行效率。把不同的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，交由到不同工作人員去操作，將不相容的業(yè)務(wù)進(jìn)行了細(xì)化分離。最后，該地區(qū)的現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)還成立了審計工作小組，重點對企業(yè)內(nèi)部的日常收支情況進(jìn)行管理，幫助企業(yè)的管理者更好地了解到各項資金的流入與流出情況。

（三）完善資金管理激勵制度

對于現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)來說，建立較為完整的企業(yè)貨幣資金管理的激勵制度，對于優(yōu)化其內(nèi)部資金的管理和控制工作來說，具有十分積極的影響。合理有效的獎勵制度，能夠充分調(diào)動起員工工作的積極性。例如，我國某地區(qū)的現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)，在規(guī)劃資金管理控制模式之初，就制定了與之配套的資金管理激勵制度。在進(jìn)行激勵制度的構(gòu)建之時，當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理部門同高層管理者進(jìn)行了細(xì)致地商討，將企業(yè)的經(jīng)營管理活動發(fā)展需求、資金財務(wù)的管理情況同員工的切身利益相互結(jié)合。以此種方式，制定出了相對合理且具有明顯建立的作用的績效考核模式。在具體的執(zhí)行階段，企業(yè)還安排了相應(yīng)的監(jiān)督和管理部門，對該項制度的落實情況進(jìn)行了動態(tài)化監(jiān)管，切實提高了管理工作的效率。

（四）細(xì)化資金動態(tài)管理流程

為了更加系統(tǒng)和全面地對企業(yè)內(nèi)部的資金流向進(jìn)行管理和控制，相關(guān)領(lǐng)域的工作人員可以應(yīng)用動態(tài)管理流程的方式，對企業(yè)內(nèi)部的各項資金的調(diào)取支配和應(yīng)用情況進(jìn)行管理。例如，我國現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)的龍頭華大基因，在進(jìn)行資金管理的過程中，采取了細(xì)化資金日間分析的方式，堅持按照日、周以及月度相結(jié)合的層次，對內(nèi)部資金的流向進(jìn)行動態(tài)化監(jiān)管。同時，華大基因還強(qiáng)化了對分、子公司、各體系各部門各項財經(jīng)工作的經(jīng)營指標(biāo)、資金占用、授權(quán)信用和資金流動等方面的系統(tǒng)監(jiān)管。形成了自下而上和自上而下兩種形式相互配合的管理模式，以動態(tài)化的管理措施，優(yōu)化資金管控效果。

四、總結(jié)

綜上所述，作為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作當(dāng)中的核心內(nèi)容之一，企業(yè)集團(tuán)的資金管控模式的實際成效，將會直接影響到企業(yè)建設(shè)發(fā)展的水平與質(zhì)量。相關(guān)領(lǐng)域的工作人員需要能在建設(shè)與發(fā)展的過程中，結(jié)合現(xiàn)代生物企業(yè)集團(tuán)的實際發(fā)展情況，為企業(yè)構(gòu)建出更加合理的貨幣預(yù)算制度，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的資金管控能力。同時，對資金管理激勵制度以及動態(tài)化管理流程等環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化完善，提升建設(shè)水平。

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