關(guān)于企業(yè)如何進行全面預(yù)算管理問題的思考

崔明深

【摘 要】在經(jīng)濟全球一體化的今天，企業(yè)競爭越來越激烈，如何提高企業(yè)競爭力，使企業(yè)脫引而出成了擺在企業(yè)面前的一道難題。企業(yè)慢慢將目光轉(zhuǎn)向內(nèi)部控制，于是人們開始青睞于全面預(yù)算管理。企業(yè)全面預(yù)算的實施，推動了企業(yè)內(nèi)部精細化管理，更為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠定了堅實的基礎(chǔ)。但實際中，全面預(yù)算管理還存在著認識與控制問題。本文主要闡述企業(yè)進行全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出解決對策。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；問題；思考

一、企業(yè)進行全面預(yù)算管理存在的問題

1.對全面預(yù)算管理的認識存在偏差

全面預(yù)算管理是一個全額、全員、全程的管理?！叭~”是指實現(xiàn)總體預(yù)算金額，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動需要，統(tǒng)籌安排資金，全額控制?！叭珕T”是企業(yè)在進行預(yù)算的時候通過宣傳發(fā)動等多種多樣的方式，使企業(yè)的全體員工積極參與進來。這樣有利于分解任務(wù)，容易達到目標，能夠最大限度的提升企業(yè)員工的積極性、主動性，增強公開和透明的程度?！叭獭笔钦f企業(yè)的預(yù)算管理的全部過程，都需要通過相應(yīng)的管理來實現(xiàn)，破除那種下指標和簡單匯總的表面過程，從而使預(yù)算管理的作用得到切實有效的發(fā)揮。但在企業(yè)中，人們往往將全面預(yù)算定格在財務(wù)預(yù)算的認識上。導(dǎo)致企業(yè)進行部門預(yù)算培訓(xùn)與預(yù)算制定時，都存在抵觸心理。編制數(shù)據(jù)也不能從實際出發(fā)，敷衍了事。再加上企業(yè)在進行全面預(yù)算時，由于培訓(xùn)不到位，各相關(guān)部門相關(guān)人員在編制預(yù)算時脫離實際較大，導(dǎo)致管理層逐漸對全員填報失去信心。久而久之，全面預(yù)算又成了財務(wù)預(yù)算。

2.對全面預(yù)算管理編制缺乏全員性

國內(nèi)學(xué)者針對全面預(yù)算管理編制缺乏全員性展開過很多討論。很多企業(yè)把預(yù)算管理看作是財務(wù)部門的任務(wù)，而且員工也沒有接受過關(guān)于全面預(yù)算管理的培訓(xùn)，在人員素質(zhì)上尚不具備實施全面預(yù)算管理的條件。在預(yù)算編制過程中，其他部門人員往往片面地認為預(yù)算編制是財務(wù)部門的事，對預(yù)算編制工作的參與重視程度不夠，配合較少，導(dǎo)致部門間協(xié)作不暢或職責界定不清，組織體系不健全，限制了預(yù)算作用的發(fā)揮。首先，在實際預(yù)算中，由于每個人的知識參差不齊，即使做的全員預(yù)算，做出的預(yù)算也是五花八門。為了通過管理層認可或董事會通過，往往各部門領(lǐng)導(dǎo)代替了部門其他人員的預(yù)算；財務(wù)部門也加入了代替其它部門預(yù)算的行列。最終導(dǎo)致全面預(yù)算的全員性不強。其次，預(yù)算與實際考核相脫節(jié)導(dǎo)致全員意識不強。由于考核不能落實到每個人身上，因此工作最末層人員對預(yù)算漠不關(guān)心，就算被迫執(zhí)行，也是應(yīng)付了事。預(yù)算數(shù)據(jù)毫無根據(jù)可言。

3.對全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制不到位

預(yù)算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過程管理和預(yù)算結(jié)果管理與公司的業(yè)績評價有機地結(jié)合在一起，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。很多企業(yè)，對全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制不到位。主要表現(xiàn)在實際與預(yù)算目標完成情況只考核高管層相關(guān)人員，而對其他人員沒有編制完善的考核制度，或制度制定比較完善但執(zhí)行情況差，形成虎頭蛇尾現(xiàn)象。導(dǎo)致形式主義，不能發(fā)揮全面預(yù)算的控制作用。

4.對預(yù)算與實際差異分析流于形式

很多企業(yè)的預(yù)算與實際分析是流于形式。如果企業(yè)的利潤與預(yù)算持平或超出預(yù)算，管理者往往對如何完成預(yù)算或者說哪些因素導(dǎo)致預(yù)算利潤的完成則不會過多關(guān)注。因此，作為預(yù)算監(jiān)督者或分析者也不會嚴格分析利潤完成原因。預(yù)算分析者一般會將實際發(fā)生額與預(yù)算進行比較，找出差異部分，簡單說明與預(yù)算增減情況。對于產(chǎn)生原因分析則很少。這樣，超額完成預(yù)算部分掩蓋了預(yù)算控制不到位的缺陷。不能有效的控制各部門費用、不能有效的提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本；不能有效的激勵銷售人員，積極開拓市場、增加銷售收入。

二、對企業(yè)全面預(yù)算管理問題的糾正措施

1.提高企業(yè)人員對全面預(yù)算管理的認識

要想提高企業(yè)人員對全面預(yù)算管理的認識，管理層對全面預(yù)算管理的正確認識至關(guān)重要。這樣，才能層層深入。通過合理培訓(xùn)及預(yù)算糾正讓每位員工知道全員預(yù)算的重要性。預(yù)算在某種程度上可以理解為一種目標，讓每位員工知道自己的目標將增加很多動力。例如：產(chǎn)品合格率。在預(yù)算中，如果我們強加一個合格率給員工，低了他會存在惰性，高了他會排斥。但如果培訓(xùn)人員能培訓(xùn)到位，給每位員工講明產(chǎn)品每道工序的標準損耗，那么，他們會根據(jù)所學(xué)預(yù)算出自己應(yīng)該達到的合格率。而實際與理論存在差異，就是他們工作的動力。當每位員工能自己通過預(yù)算與實際進行比較，找出理論、預(yù)算與實際差異時，則預(yù)算管理意識則會提高很大。

2.采取培訓(xùn)及獎勵等手段讓全員參與全面預(yù)算

要想讓全員參與全面預(yù)算管理，首先要培訓(xùn)員工知道預(yù)算是什么？為什么要進行全員預(yù)算。其次要進行專業(yè)培訓(xùn)。讓每個人知道自己在所在的崗位需要預(yù)算什么、以什么為根據(jù)預(yù)算，并且要提供參考數(shù)據(jù)。最后將公司實際與預(yù)算考核方法進行培訓(xùn)（如預(yù)算完成率的考核、實際與預(yù)算差異率的考核等）。員工只有知道預(yù)算與公司的發(fā)展兮兮相關(guān)、與自己的收入兮兮相關(guān)，這樣，才能調(diào)動其積極性，讓其不斷收集真實數(shù)據(jù)，做好自己預(yù)算，從而做好全面預(yù)算。

激勵作用對于預(yù)算是很有幫助的，對于預(yù)算管理來說也是很重要的措施，但是實際大多數(shù)企業(yè)都是忽略了這一點。在企業(yè)的預(yù)算編制中，要盡可能的提高員工參與的積極性。公司應(yīng)制定相應(yīng)的激勵措施。讓每位員工在編制預(yù)算過程中體會到主人翁思想，讓他們感受到自己的舉手投足將影響著公司的預(yù)算指標，同時也讓他們感受到自己在企業(yè)中的地位。讓他們能真心的與企業(yè)共同面對困難、解決困難；讓全體員工都能齊心協(xié)力為公司的不斷發(fā)展獻策出力。

3.成立專門人員對全面預(yù)算實施控制

公司應(yīng)成立專門人員對各項預(yù)算實施全面控制。預(yù)算控制小組組長最好由公司總經(jīng)理擔任，這樣有利于預(yù)算完成情況的考核。預(yù)算控制小組應(yīng)制定相應(yīng)的考核制度，將全年預(yù)算進行每月分解，對生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、費用預(yù)算等數(shù)據(jù)每月與實際發(fā)生額進行比較；對投資預(yù)算等其他預(yù)算采取分階段控制。針對預(yù)算完成情況對相關(guān)部門進行獎罰。讓每位員工都置身于預(yù)算管理中。

4.做好預(yù)算分析，為公司實現(xiàn)預(yù)算管理目標提供有力的數(shù)據(jù)支持及導(dǎo)向

全面預(yù)算的方法主要有差異分析、對比分析、對標分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析、因素分析、排名分析、多為分析等分析方法。企業(yè)要選擇適合于自己的分析方法，以達到及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風險，為預(yù)算控制提供目標、方向和重點。

經(jīng)研究，差異化分析是企業(yè)最實用的分析方法之一，它最直觀的反映實際經(jīng)營情況與預(yù)算差異。如：銷售收入分產(chǎn)品、客戶比較；制造費用分科目比較；銷售費用、管理費用、財務(wù)費用分科目比較；采購材料單價比較；生產(chǎn)過程中材料產(chǎn)品合格率比較等等。差異化分析的完善，將為經(jīng)營者提供有力的數(shù)據(jù)支持。

因素分析法也是分析實際與預(yù)算的差異重要方法之一。多數(shù)企業(yè)在分析中往往只采用差異化分析，對于造成差異的真正原因不能進行進一步分析，導(dǎo)致數(shù)據(jù)空洞，沒有說服力。如：本月銷售產(chǎn)品成本率比預(yù)算高，導(dǎo)致利潤下降。通常情況下，分析人員會進一步用分產(chǎn)品數(shù)據(jù)來說明差異，卻不能更深入的分析成本高的原因。經(jīng)過實踐，我認為，應(yīng)從以下方面加強分析：銷售價差因素對銷售收入的影響分析；銷售量差因素對銷售收入的影響分析；取得預(yù)算外訂單對銷售收入的影響分析；未實現(xiàn)預(yù)算內(nèi)訂單對銷售收入的影響分析；成本價差因素對成本的影響分析；銷售量差因素對成本影響分析；取得預(yù)算外訂單對成本影響分析；未實現(xiàn)預(yù)算訂單對成本影響分析；單位消耗效率的差異分析；單位材料成本差異分析；人員數(shù)量變動差異分析；人工價差異分析；產(chǎn)量變動造成能源差異分析等等。透徹的分析，能為管理者提供正確的導(dǎo)向。

合理使用其他輔助分析法。期間費用發(fā)生的項目很多，而且有些費用小，對企業(yè)整體利潤影響不大。這樣分析者可以配合結(jié)構(gòu)分析法對某項較大費用進行分析，已達到控制的目的。分析者也可以對某項指標進行同比或環(huán)比分析，以此判斷企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。

三、結(jié)束語

德魯克曾經(jīng)將預(yù)算比作是輪船的羅盤。而全面預(yù)算管理的實施與控制就是相當于不斷調(diào)整羅盤，防止偏離航線的操作。全面預(yù)算作為內(nèi)部管理的一種管理機制，企業(yè)要通過培訓(xùn)，做到、做好全面預(yù)算；通過比對分析做到、做好全面預(yù)算控制；通過獎懲來提高目標完成率?？傊?，通過全面預(yù)算管理控制，讓每位員工都帶著目標在工作，把公司的內(nèi)外部壓力轉(zhuǎn)化成每位職工的壓力與動力，讓每一個小目標的完成共同打造出總預(yù)算的完成。讓企業(yè)伴隨著目標的不斷完成走輝煌。

參考文獻：

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