企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何加強(qiáng)對(duì)子公司的管理

惠延龍

【摘 要】受到市場(chǎng)環(huán)境影響，為進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，滿足管理和融資需要，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為眾多企業(yè)的重要選擇。但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，由于集團(tuán)與子公司之間存在一定的矛盾，導(dǎo)致管理質(zhì)量在一定程度上被削弱?；诖?，本文通過對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)與子公司之間存在的問題進(jìn)行介紹，重點(diǎn)闡述企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)子公司管理的有效措施。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；子公司；問題；管理；措施

現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，使集團(tuán)化及跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)成為當(dāng)前企業(yè)運(yùn)行的重要特點(diǎn)。同時(shí)企業(yè)通過對(duì)子公司的管理提升整體效益，充分發(fā)揮企業(yè)的價(jià)值。在實(shí)際管理中，子公司的成立在集團(tuán)體系中對(duì)于管理造成一定困難，同時(shí)企業(yè)子公司眾多，在很大程度上也難以保證各個(gè)子公司的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。因此，需要根據(jù)子公司的具體情況制定針對(duì)性的管理標(biāo)準(zhǔn)，改善企業(yè)集團(tuán)的整體效益。

一、企業(yè)集團(tuán)子公司管理中存在的問題分析

1.集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

由于集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確，在很大程度上造成集團(tuán)內(nèi)部工作目標(biāo)的不一致，嚴(yán)重影響了集團(tuán)對(duì)子公司的管理控制能力，對(duì)雙方發(fā)展造成不利影響。具體體現(xiàn)在子公司的產(chǎn)品布局不清晰，部分子公司之間存在惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況，嚴(yán)重影響了其發(fā)展速度。盡管部分集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)明確，但由于執(zhí)行力較差，難以對(duì)子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，導(dǎo)致規(guī)劃目標(biāo)與實(shí)際發(fā)展背離，嚴(yán)重影響了集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的管理水平。

2.集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理缺乏控制力

集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中規(guī)模不斷加大，子公司的發(fā)展規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，大部分集團(tuán)公司總部并未對(duì)子公司發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，使得子公司呈現(xiàn)出任其發(fā)展的狀態(tài)，加上集團(tuán)公司內(nèi)部存在嚴(yán)重的權(quán)利分化情況，無法有效管理子公司，也難以從戰(zhàn)略角度規(guī)劃與指導(dǎo)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)；部分子公司處于自身效益考慮，并未考慮集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署，直接損害到集團(tuán)公司的利益。集團(tuán)公司無法有效管理子公司財(cái)務(wù)情況，有可能造成集團(tuán)投資工模失控，影響投資回報(bào)率，造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，直接影響到企業(yè)健康發(fā)展。

3.集團(tuán)公司無法有效掌握子公司預(yù)算管理

大多時(shí)候集團(tuán)公司與子公司的發(fā)揮在那目標(biāo)一致，但也有兩者目標(biāo)相矛盾的情況，子公司日常經(jīng)營(yíng)過程中要執(zhí)行與落實(shí)總公司的目標(biāo)，同時(shí)在發(fā)展過程中也會(huì)積極尋求自主經(jīng)營(yíng)以及經(jīng)營(yíng)空間，造成集團(tuán)公司管理難度增加，這意味著制約雙方一致性的主要內(nèi)容就是預(yù)算管理，通過強(qiáng)化預(yù)算管理也是提高對(duì)子公司掌握與管理的主要措施。

4.集團(tuán)公司對(duì)子公司的考核制度與方法存在一定的不公正性

當(dāng)前，部分集團(tuán)公司對(duì)子公司沒有進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核，導(dǎo)致難以調(diào)動(dòng)子公司的工作積極性。另外，集團(tuán)公司在推行子公司的績(jī)效考核時(shí)，也難以做到絕對(duì)公平。預(yù)算制度在一定程度上影響了子公司對(duì)環(huán)境的應(yīng)激性反應(yīng)，限制了子公司的發(fā)展?jié)摿ΑｎA(yù)定目標(biāo)在一定程度上限制了公司發(fā)展的上限目標(biāo)。同時(shí)，對(duì)于發(fā)展成本的控制度嚴(yán)格，導(dǎo)致子公司在發(fā)展過程中容易束手束腳。通常情況下，這種績(jī)效考核的方式缺點(diǎn)較為明顯，就是自身經(jīng)營(yíng)效果好的子公司出現(xiàn)落后于經(jīng)營(yíng)效益差但短時(shí)間內(nèi)快速進(jìn)步的子公司，直接影響到子公司發(fā)展的積極性，致使子公司競(jìng)爭(zhēng)成本增加，阻礙集團(tuán)公司的發(fā)展，一定程度限制集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益與管理效率的提升。

二、企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化子公司管理的有效措施與方法

1.加強(qiáng)預(yù)算管理，執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)

加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，引入全面預(yù)算管理并以此為基礎(chǔ)開展預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，具體應(yīng)該做到以下幾個(gè)方面：第一，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理，有效解決集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚的問題。針對(duì)公司的發(fā)展趨勢(shì)以及優(yōu)勢(shì)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)在完成制定后，應(yīng)該做到各自負(fù)責(zé)，相互不干擾，同時(shí)有效降低子公司發(fā)展過程中由于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的成本情況；第二，集團(tuán)公司通過戰(zhàn)略梳理及布局，將集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算情況進(jìn)行平衡聯(lián)系，通過對(duì)資源配置進(jìn)行調(diào)整，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及規(guī)劃目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第三，子公司應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確自身的發(fā)展目標(biāo)以及相關(guān)職責(zé)，通過細(xì)化責(zé)任，通過節(jié)約資源成本和時(shí)間成本，確保集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2.提高對(duì)資金的集中控制能力

成立集團(tuán)公司對(duì)于公司的生存和發(fā)展具有非常重要的作用，但應(yīng)該嚴(yán)格控制子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，可通過業(yè)務(wù)資金的集中控制，提高企業(yè)資金管理的水平。集團(tuán)公司可以通過限額控制的方式管理子公司資金使用情況。與此同時(shí)，明確規(guī)定容易造成資金流失的項(xiàng)目，秉承以下三個(gè)原則：（1）確保資金情況足夠保證子公司發(fā)展，當(dāng)出現(xiàn)資金困難情況時(shí)可以順利解決；（2）強(qiáng)化資金監(jiān)控。集團(tuán)公司應(yīng)該控制子公司的資金使用，如資金數(shù)額、用途等；（3）明確子公司的收支資金線。加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)督和控制，對(duì)子公司的支出和收入進(jìn)行分別管理。同時(shí)子公司應(yīng)該將收入所得及時(shí)上交集團(tuán)總部，不能留存。對(duì)于資金支出應(yīng)該通過集團(tuán)預(yù)算進(jìn)行下?lián)堋?/p>

3.對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行完善

在集團(tuán)公司管理中，完善審計(jì)制度對(duì)于改善管理水平具有重要意義。集團(tuán)公司可以在內(nèi)部設(shè)立審計(jì)部門，通過董事會(huì)負(fù)責(zé)以及監(jiān)事會(huì)監(jiān)督相關(guān)審計(jì)工作，同時(shí)，還要保證集團(tuán)公司審計(jì)部門的執(zhí)行力。對(duì)于子公司，應(yīng)該充分發(fā)揮審計(jì)部門的審計(jì)工作，通過內(nèi)部控制，強(qiáng)化執(zhí)行力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取解決措施，及時(shí)處理相關(guān)責(zé)任人，在內(nèi)部形成良好的完善的監(jiān)督管理機(jī)制。具體而言，加強(qiáng)集團(tuán)公司及子公司的制度建設(shè)，充分考慮集團(tuán)公司的實(shí)際情況，選擇合適的制度建設(shè)流程與方法，定期對(duì)子公司的控制情況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行完善。加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)控制，完善審計(jì)流程。對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目以及經(jīng)濟(jì)合同應(yīng)該加強(qiáng)單項(xiàng)審計(jì)的實(shí)施。

4.做好成本管理工作

實(shí)施成本責(zé)任管理也是集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司進(jìn)行管理的重要舉措。第一，應(yīng)該對(duì)管理職責(zé)進(jìn)行合理劃分，通過對(duì)公司人員進(jìn)行配置，按照可控性情況對(duì)子公司進(jìn)行責(zé)任劃分。同時(shí)子公司要設(shè)立中心管理組，制定一定的責(zé)任權(quán)限；第二，按照實(shí)際需要編制成本責(zé)任預(yù)算，并做好審計(jì)工作，對(duì)各個(gè)子公司管理要具備針對(duì)性；第三，分解責(zé)任成本預(yù)算，得到集團(tuán)公司批準(zhǔn)后，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行子公司責(zé)任成本分解，最終通過考核制度對(duì)子公司的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。企業(yè)集團(tuán)公司選擇委派會(huì)計(jì)的方式強(qiáng)化子公司財(cái)務(wù)控制。實(shí)際中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)的子公司的所有者與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者之間存在緊密聯(lián)系，為了改變這種情況，總部可以通過優(yōu)化內(nèi)部管理體制的方法改變這種現(xiàn)象，最大程度避免出現(xiàn)“沆瀣一氣”的情況，確保企業(yè)利益。企業(yè)應(yīng)該注重財(cái)務(wù)創(chuàng)新，對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門進(jìn)行變革，通過會(huì)計(jì)體系改革和對(duì)會(huì)計(jì)人員統(tǒng)一管理，借助現(xiàn)代化的管理程序?qū)ζ溥M(jìn)行有效的監(jiān)督管理。

5.提高財(cái)務(wù)監(jiān)管人員素質(zhì)

財(cái)務(wù)監(jiān)管工作涉及到的內(nèi)容眾多，而且專業(yè)性極強(qiáng)、加之監(jiān)管內(nèi)容的復(fù)雜性和廣泛性，這就要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員在掌握基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)管理制度等一些財(cái)務(wù)人員需要掌握的基本財(cái)務(wù)知識(shí)和內(nèi)容外，還要不斷學(xué)習(xí)，掌握其他相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)，提高財(cái)務(wù)人員自我修養(yǎng)和自身綜合素質(zhì)。同時(shí)，為保證財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)的提高，企業(yè)應(yīng)定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)、組織學(xué)習(xí)。

為保證培訓(xùn)的效果，在每次培訓(xùn)之后對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，保證財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)的積極性。在企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管工作中，作為管理工作目標(biāo)的實(shí)踐者，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員自身素質(zhì)的高低將直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)管的效率。所以，在提高管理人員自身素質(zhì)的同時(shí)，首先需要幫助管理人員明確自身素質(zhì)對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)管和會(huì)計(jì)預(yù)算帶來的制約和影響，從而促使管理人員主動(dòng)尋找機(jī)會(huì)與平臺(tái)來鍛煉和加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)能力，學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，豐富人生閱歷。此外，企業(yè)還可以以講座、培訓(xùn)方式，邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)監(jiān)管方面的專家為企業(yè)管理人員進(jìn)行專題講座和培訓(xùn)，提升其管理能力。同時(shí)，對(duì)剛?cè)肼毜呢?cái)務(wù)人員需進(jìn)行職前培訓(xùn)，在考核合格后，方可正式進(jìn)入?yún)⑴c企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)與子公司之間存在一定的矛盾與問題，因此應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)問題原因的分析，通過制定一致性的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)預(yù)算管理、資金管理以及成本管理，切實(shí)發(fā)揮子公司的潛能，擴(kuò)大企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]房桂云.企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司的利益沖突及其協(xié)調(diào)[J].企業(yè)改革與管理，2017（23）：4-5.

[2]商建平.子公司管理探究—以西山煤電集團(tuán)的實(shí)踐為例[J].中國(guó)市場(chǎng)，2016（07）：159-160.

[3]王垚.對(duì)集團(tuán)公司加強(qiáng)子公司管理的思考[J].全國(guó)商情（理論研究），2012（19）：36-37.