規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測

1.創(chuàng)建適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化和工作方式

77%的受訪者認(rèn)為，規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測流程必須以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，由業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門共同推動(dòng)，將整個(gè)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)納入考量；46%的受訪者認(rèn)為，本期預(yù)算編制的是政治上同意的數(shù)字，不符合真正的商業(yè)前景。

要想爭取到一個(gè)戰(zhàn)略角色，CFO需要在整個(gè)企業(yè)、特別是首席高管團(tuán)隊(duì)占據(jù)一席之地，并具備能產(chǎn)生強(qiáng)大影響力的技能。CFO需要具有個(gè)人魅力和影響力，來領(lǐng)導(dǎo)或者至少促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略或運(yùn)營變革。令人高興的是，77%的受訪者認(rèn)為，PBF應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)覆蓋整個(gè)企業(yè)的流程，但這些受訪者主要來自財(cái)務(wù)部門。由此可見，還需要說服企業(yè)其他部門接納PBF流程。但是，這或許很難被其他部門所接受，因?yàn)槠髽I(yè)往往根據(jù)預(yù)算完成情況，對高級管理人員進(jìn)行豐厚獎(jiǎng)勵(lì)。這一點(diǎn)在調(diào)查中也得到了印證，調(diào)查顯示，幾乎一半的受訪者認(rèn)為預(yù)算只是“政治上同意的數(shù)字”。

那么CFO可以做些什么呢？目前，很多CFO認(rèn)為，只有事先展示PBF轉(zhuǎn)型的價(jià)值，才能得到CEO和董事會的信任——但這需要頗多技巧。但如果CFO沒有做好準(zhǔn)備，堅(jiān)定不移地倡導(dǎo)更具啟發(fā)性的PBF綜合方法，他們將面臨被排擠出董事會規(guī)劃和戰(zhàn)略制定的風(fēng)險(xiǎn)。這筆投資會帶來回報(bào)。

2.整合PBF流程，利用優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)

62%的受訪者認(rèn)為，預(yù)算僅僅體現(xiàn)了“某個(gè)時(shí)點(diǎn)”的觀點(diǎn)，無法體現(xiàn)外部市場的發(fā)展變化；超過三分之一的受訪者所在企業(yè)仍未采用滾動(dòng)式預(yù)測；超過三分之二的受訪者一致認(rèn)為，五年內(nèi)，滾動(dòng)式預(yù)測將取代傳統(tǒng)的預(yù)算編制過程。企業(yè)只有從數(shù)據(jù)中獲取最深刻洞見，方能成為今天的贏家：不可靠的數(shù)據(jù)是企業(yè)通過PBF流程執(zhí)行戰(zhàn)略面臨的一個(gè)障礙。45%的受訪者認(rèn)為，數(shù)據(jù)質(zhì)量欠佳是有效且高效使用外部數(shù)據(jù)的單一最大障礙，這也凸顯了企業(yè)在數(shù)據(jù)質(zhì)量上面臨的諸多挑戰(zhàn)。

對于PBF來說，財(cái)務(wù)和企業(yè)其他部門間的協(xié)作勢在必行。很高興看到三分之二以上的受訪者一致統(tǒng)一這一觀點(diǎn)。對企業(yè)來說，PBF流程是一個(gè)少有的機(jī)會，有助各個(gè)部門共同思考市場戰(zhàn)略和處境、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。因此，如果只有長期以來被視為記賬者的財(cái)務(wù)部門參與其中，其他部門對此漠不關(guān)心，那么就會錯(cuò)失這一良機(jī)。所有業(yè)務(wù)部門每天或多或少都在進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)測。如果財(cái)務(wù)代替他們進(jìn)行假設(shè)，很可能會犯錯(cuò)，這或許也是卓越績效企業(yè)所不愿接受的。另一個(gè)錯(cuò)失的投資機(jī)遇是，PBF流程中的共享服務(wù)中心、工具和流程。企業(yè)如果不想繼續(xù)錯(cuò)過投資和失去價(jià)值，現(xiàn)在就應(yīng)該行動(dòng)起來。

3.部署可規(guī)模化的有效技術(shù)解決方案

有效的PBF應(yīng)當(dāng)幫助企業(yè)上下執(zhí)行和貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)只有獲得運(yùn)營或其他部門的同意，否則，財(cái)務(wù)部門將很難獲得必要洞見和視角，使PBF與整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致。77%的受訪者認(rèn)為，PBF應(yīng)由運(yùn)營和財(cái)務(wù)部門共同開展。但實(shí)踐中，很難相信大多數(shù)企業(yè)做到了這一點(diǎn)。我認(rèn)為，普遍問題在于企業(yè)文化。不幸的是，積習(xí)難改。我希望隨著越來越多企業(yè)開始采用新的創(chuàng)新規(guī)劃解決方案，CFO將認(rèn)識到“文化整合”是成功實(shí)施PBF流程的秘訣所在。

績效報(bào)告

1.打造合適的數(shù)據(jù)和治理基礎(chǔ)

避免績效報(bào)告水平起伏不定，即便是最成功的企業(yè)，也在努力獲取決策所需的基本信息?，F(xiàn)實(shí)中，信息不一致問題到底有多嚴(yán)重？本次調(diào)查中，多數(shù)受訪者都認(rèn)為，自身企業(yè)非常善于根據(jù)一套通用的績效指標(biāo)來報(bào)告企業(yè)各方面的表現(xiàn)。

但是，這和我日?？吹降那闆r并不一致。事實(shí)上，即使是英國最富聲譽(yù)的一些企業(yè)，以及那些大手筆投資打造財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)的機(jī)構(gòu)，往往也無法提供準(zhǔn)確的銷售或庫存報(bào)告。就連“利潤”或“開支”等最基本的指標(biāo)，企業(yè)都未能作出統(tǒng)一定義。

很多企業(yè)不明白推動(dòng)其績效的真正因素。缺乏了這一關(guān)鍵信息，他們就無法為戰(zhàn)略決策提供支持。發(fā)現(xiàn)，全球一些最富進(jìn)取精神的財(cái)務(wù)部門往往會基于外部市場來衡量自身績效。他們認(rèn)為，成功的標(biāo)志不只是內(nèi)部績效指標(biāo)較去年有所改善，而必須結(jié)合外部因素來加以分析——如市場增長和競爭對手的成果等，不一而足。

2.構(gòu)建合理交付模式以取得成功

保留下來的財(cái)務(wù)部門如果對離岸生成的數(shù)字或壟斷型共享服務(wù)中心（SSC）或卓越中心（CoE）缺乏信心，那么很可能重新計(jì)算和處理數(shù)據(jù)。這種低效會導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門結(jié)構(gòu)不合理，無法有效交付績效報(bào)告。超過半數(shù)的調(diào)查受訪者都表示，企業(yè)在財(cái)務(wù)部門以外存在著一定程度的重復(fù)報(bào)告情況。

越來越多的企業(yè)或許已將交易型財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行外包，但我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)外包績效報(bào)告的情形仍非常少見。只有4%的受訪者表示他們在使用外包服務(wù)提供商，而非本地/業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門，或是內(nèi)部的共享服務(wù)中心/卓越中心。

3.賦權(quán)財(cái)務(wù)專業(yè)人員，促使其與業(yè)務(wù)部門有效協(xié)作

財(cái)務(wù)部門必須向前邁進(jìn)，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴：財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)必須確保其全面參與業(yè)務(wù)決策，由此提高自身能力。同樣，企業(yè)也需要更多地了解財(cái)務(wù)部門的能力，以及他們?nèi)绾螢闃I(yè)務(wù)決策提供深入的洞見與建議。因此，雙方協(xié)作能夠提高財(cái)務(wù)部門的威信，同時(shí)也是企業(yè)決策方式的重大變革。在賦權(quán)財(cái)務(wù)人員、促使其與業(yè)務(wù)部門有效協(xié)作的努力方面，對業(yè)務(wù)缺乏了解是最根本的問題所在，這也是財(cái)務(wù)部門某種程度上仍被視為“數(shù)據(jù)守護(hù)者”的另一項(xiàng)原因。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這已成為很多企業(yè)的重點(diǎn)投資領(lǐng)域。超過72%的受訪企業(yè)均在投資于使用特定的績效報(bào)告工具；但是，其中近三分之二都表示，這些工作并未帶來預(yù)期的收益。

盈利水平與成本分析

1.加強(qiáng)分析的質(zhì)量與深度

85%的受訪者表示，其所在企業(yè)正采用成本和盈利水平分析。了解客戶，認(rèn)識到客戶對于企業(yè)的價(jià)值所在，并且熟知如何加強(qiáng)企業(yè)與客戶間的互動(dòng)：即便在當(dāng)前客戶至上的時(shí)代，我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中心論依然是許多企業(yè)的主導(dǎo)思想，且這一局面難以轉(zhuǎn)變。通過產(chǎn)品組合來分析企業(yè)績效，這一點(diǎn)固然重要。但是，如果不能在績效分析與客戶基礎(chǔ)之間建立關(guān)聯(lián)，企業(yè)還能否利用充足的信息，做出有關(guān)產(chǎn)品合理化和業(yè)務(wù)增長投資的明智決策？盡管通過客戶分析來審視財(cái)務(wù)績效的能力非常重要——但是，我們的調(diào)查顯示，真正進(jìn)行過成本分析和利潤分析的企業(yè)分別僅占38%、45%。相比之下，71%的受訪企業(yè)表示，他們已具備按產(chǎn)品分析績效的能力，由此我們發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)分析很可能與“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)需求不相一致。

2.設(shè)計(jì)、構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，提高分析效率

根據(jù)企業(yè)規(guī)劃周期，每個(gè)年度/季度、歷經(jīng)每個(gè)重大事件都進(jìn)行一次全面分析，一般就足夠了。不過，調(diào)查結(jié)果表明，近40%的企業(yè)每個(gè)月都會進(jìn)行一次詳細(xì)分析。過于頻繁刷新分析模式可能會破壞價(jià)值，原因在于，數(shù)據(jù)資源會把關(guān)注點(diǎn)從洞察力分析和決策支持轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)整合，而且分析過程將更關(guān)注環(huán)比變化，而非關(guān)鍵的戰(zhàn)略信息。相比對盈利水平和成本分析進(jìn)行全面更新，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用的更恰當(dāng)方法是：經(jīng)常尋找關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素/指標(biāo)，由此實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效改進(jìn)（通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析來明確），并且每月通過這些關(guān)鍵績效指標(biāo)跟蹤企業(yè)績效。

3.優(yōu)化工作組織模式

將盈利水平和成本分析的核心工作轉(zhuǎn)移至卓越中心，由此形成三大機(jī)遇：

1. 流程優(yōu)化

2. 明確業(yè)務(wù)責(zé)任

3. 財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門的更有效合作

利用卓越中心，企業(yè)可以在整體范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)通用流程的優(yōu)化、加強(qiáng)控制力，并且充分利用各項(xiàng)專業(yè)知識和技術(shù)投資。