淺談綜合物流集團財務共享服務中心的構建

王佃林

【摘 要】隨著物流公司的發(fā)展，業(yè)務不斷的擴大，成立了包括國內(nèi)和海外很多分支機構，來滿足日益增長的供應鏈業(yè)務需求，這就為物流集團的財務核算和財務管控提出了嚴峻的考驗，本文通過闡述構建財務共享中心，旨在提高整個集團的財務管理效率和效果，合理保證公司戰(zhàn)略及經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

【關鍵詞】物流集團；財務共享服務中心；財務管理

財務共享服務是指將企業(yè)集團大量重復、易于實現(xiàn)標準化、流程化的會計核算和控制從分散的各分支機構中抽出，集中到一個新的獨立運營的業(yè)務單元（財務共享服務中心）進行流程再造、標準化、集中化處理，以到達提升財務處理效率、進而減低營運成本、加強管控、提供客戶服務、進行價值創(chuàng)造，最終提高整體財務管理水平的一種作業(yè)管理模式

一、綜合物流集團構建財務共享服務中心的重要意義

1.綜合物流集團財務管理存在的問題

由于經(jīng)營需要，需全國各地，甚至包括海外都建立自己的分支結構，作為整體運營，各公司的服務都需要緊密配合，提供給客戶低成本、高效的供應鏈物流服務。由于分公司眾多，加上各地區(qū)和國家的不統(tǒng)一不規(guī)范的財務操作流程，管控的復雜性，多樣性給集團財務管理帶來了極大的管理難度和管理風險；即便有統(tǒng)一的管理制度和財務核算規(guī)定，也會由于各地執(zhí)行的不到位，不嚴格，造成同樣的管控風險；目前“互聯(lián)聯(lián)+”和“大數(shù)據(jù)”的變革，IT技術的迅猛發(fā)展，為財務共享服務中心的落地實施創(chuàng)造了可能。

2.財務共享服務中心的職能

一般財務共享服務中心的業(yè)務范圍包括：應收賬款管理，應付賬款管理，工資及費用管理，總賬和明細賬，資產(chǎn)管理等，筆者比較贊同將報表編制，稅務管理及資金管理納入其中，稅務管理只負責常規(guī)納稅申報，資金管理也僅是和經(jīng)營相關的收支管理，將集團財務報表合并分析，稅務籌劃，資金合理配置和風險控制職能設立單獨的專門的部門負責。

財務共享中心的主要職責：建立健全財務核算制度，進行集中收付款管理，包括對應的客戶協(xié)議及供應商協(xié)議的管理，審核單據(jù)的合規(guī)性，編制資金預算進行對外支付和內(nèi)部結算，按時間和要求出具會計單體公司報告，及時納稅申報；制定各種業(yè)務核算流程和標準，及時溝通改善和解決業(yè)務運行中的系統(tǒng)問題。分析判斷業(yè)務流程中各節(jié)點的財務風險，提供合理話建議并跟進落實。

二、H公司綜合物流集團財務共享服務中心構建的案例

1.H集團公司實施財務共享服務中心的背景介紹

H公司是一家提供海陸一體化物流服務的集團公司，目前在境內(nèi)設立了40余家分公司，在日本、韓國、越南、泰國、印尼、菲律賓等國家中國香港、臺灣地區(qū)設立了分支機構，隨著公司的不斷發(fā)展，公司業(yè)務從貨運代理，逐漸發(fā)展成涵蓋集裝箱海運、內(nèi)陸拖車運輸、倉儲報關、貨運代理、船舶管理等多種業(yè)務集團公司，公司發(fā)展壯大的同時給集團的戰(zhàn)略運營，財務管理等方面提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，隨著公司管理要求的不斷提高和業(yè)務發(fā)展，分散式的財務運作模式對財務戰(zhàn)略支撐不足，分公司80%以上的人力和時間用于日?；A業(yè)務處理，無法有效深入業(yè)務進行支出決策，財務人員無法形成專業(yè)化分工，效率不高，財務人員長期從事基礎性工作，對財務價值的關注，影響和貢獻很小，財務能力和價值沒有得到有效發(fā)揮。財務人員特別是派駐外地的財務負責人，由于在貫徹總部政策方面起到非常重要的作用，公司對這些財務人員的依賴和要求很高，一旦出現(xiàn)風吹草動、和當?shù)貥I(yè)務私自勾結的情況，一方面影響公司業(yè)務順利開展和徇私舞弊行為；另一方面需要花很大精力去進行人員招聘和培養(yǎng)，加強和規(guī)范財務管控模式已上升到H公司的財務管理戰(zhàn)略，在H公司2010年開始實施推行相同業(yè)務的簡單集中核算，隨著涵蓋公司所有業(yè)務的業(yè)務系統(tǒng)全面啟用，OA系統(tǒng)的實施，SAP財務系統(tǒng)的上線，2015年開始在整個集團實施財務共享服務中心。

2.H集團公司實施財務共享服務中心的具體方案

（1）地方的選擇

在充分考慮城市人力資源，基礎設置和經(jīng)濟環(huán)境，及公司內(nèi)部業(yè)務規(guī)模，服務范圍，服務質量和服務成本的基礎上，公司決定把財務共享服務中心設置在蘇州，除成本考慮外，給客戶和內(nèi)部公司提供更好的服務。

（2）組織結構調整

集團財務中心財務體系分成：戰(zhàn)略財務管理、共享財務服務和業(yè)務財務服務聚焦不同工作職能的組織體系，其中戰(zhàn)略財務的職能是戰(zhàn)略決策支持，資產(chǎn)資本運營規(guī)劃，財務分析，風險控制；共享財務服務提供高效、合規(guī)會計核算和業(yè)務流程制度標準化，提供戰(zhàn)略規(guī)劃和績效考核數(shù)據(jù)支持；業(yè)務財務融入到業(yè)務中，提供現(xiàn)場決策支持和運營成本控制和風險管理，多維度績效評價，“戰(zhàn)斗小組”財務支持和評價。戰(zhàn)略財務部在財務報表匯總分析對比，風險敞口分析的同時，也是對共享財務提供數(shù)據(jù)的評價過程，可以促使共享數(shù)據(jù)更加合理合規(guī)；業(yè)務財務充分利用深入一線的優(yōu)勢，推動和組織公司戰(zhàn)略在業(yè)務單位的實施，與戰(zhàn)略財務形成完美的互動及時提供業(yè)務單元信息，將公司戰(zhàn)略要求在業(yè)務單元上推進、落地，給共享財務能提供及時準確的經(jīng)營結果在財務的具體數(shù)據(jù)表現(xiàn)提出了高標準，三者相輔相成，相互促進，共同提高。

（3）共享中心財務的組織結構

根據(jù)業(yè)務種類和業(yè)務范圍：共享財務中心分分別設置：應收賬款管理，應付賬款管理，資產(chǎn)工資費用管理，報表及稅務部和數(shù)據(jù)支持部，數(shù)據(jù)支持部主要負責各業(yè)務流程的整合和優(yōu)化，更快捷的適應業(yè)務的發(fā)展需求。各實體公司保持“三不變原則”：一是預算管理不變，各公司還是預算主體，承擔經(jīng)營預算責任；二是財務責任不變，各公司總經(jīng)理是仍是財務第一責任人，保證業(yè)務數(shù)據(jù)和提交發(fā)票單據(jù)的合理合法；三是會計主體不變，共享中心代為完成報表后，各公司可按權限查詢使用。

（4）資金管理結算關系的搭建

各公司開立收款戶和支出戶，收款戶收取運費后設置每天定時清零匯總至總部資金池。支出戶每周根據(jù)審批后的業(yè)務單據(jù)做資金計劃，次周總部撥款進行資金支付，嚴格實行收支兩條線，海外沒有資本資金管制的國家如日本，香港也進行自動資金匯集。

3.H集團公司實施財務共享服務中心的具體流程

財務共享的核心是流程的共享，流程在流轉過程中可能會攜帶相應的實物流程比如單據(jù)發(fā)票，資金流比如收款和付款，信息流進行流轉，一旦流轉不暢就會導致企業(yè)運作不暢，經(jīng)過認真嚴密梳理公司的業(yè)務流程：確定以下主要流程：

（1）收入成本確認流程

應收應付數(shù)據(jù)均由業(yè)務系統(tǒng)產(chǎn)生，經(jīng)過審核確認后按權責發(fā)生制，收入確認準則，配比原則計入應收賬款和收入，應付賬款和成本。

（2）客戶管理及收款核銷流程

在評估客戶的信用和業(yè)務量及毛利貢獻的基礎上，簽訂客戶協(xié)議，按照結算期和客戶對賬確認后，產(chǎn)生對賬單數(shù)據(jù)，發(fā)送開票系統(tǒng)開具發(fā)票，每日業(yè)務系統(tǒng)自動通過銀企直連（銀行數(shù)據(jù)）和發(fā)票系統(tǒng)（已開票業(yè)務數(shù)據(jù)，發(fā)票和賬單一一對應），導入收款管理模塊，將開票明細和銀行進賬明細，根據(jù)金額、幣別、名稱自動匹配轉sap財務系統(tǒng)核銷應收賬款。

（3）供應商管理及付款流程

在評估供應商服務價格、品質、和業(yè)務配合度的基礎上簽定采購合同，按結算期和供應商對賬后發(fā)送公司OA系統(tǒng)進行相關人員審批，在OA系統(tǒng)上傳發(fā)票。審批通過后，按按合同約定期限每周產(chǎn)生資金預算，總部根據(jù)資金預算通過資金管理系統(tǒng)撥付資金用于對外支付，通過銀企直連產(chǎn)生付款，自動核銷應付賬款。財務共享中心需要審核付款發(fā)票、賬單及對應的合同一致性。

（4）資產(chǎn)購置和費用報銷

各公司根據(jù)立項或預算在OA系統(tǒng)進行資產(chǎn)購置和費用報銷申請，添附紙質發(fā)票（目前開發(fā)電子發(fā)票對應程序，供應商電子發(fā)票開具后，根據(jù)稅號自動進入公司OA系統(tǒng)），經(jīng)相關人員審批后，做資金預算，集中報銷；OA系統(tǒng)和SAP財務系統(tǒng)通過接口自動記錄入承擔公司。費用報銷的合理性和真實性由下屬單位負責，報銷的合規(guī)性由財務共享服務中心的會計審核崗負責。

（5）人力資源工資發(fā)放流程

各公司人事部門根據(jù)已審批的工資標準和績效考核，在HR系統(tǒng)內(nèi)制作工資單，審核批準后通過OA系統(tǒng)再進行包括財務在內(nèi)的審批后，自動掛賬，并發(fā)送工資包數(shù)據(jù)給銀行，財務根據(jù)OA審批后單據(jù)做資金預算，發(fā)放工資，全稱數(shù)據(jù)保密且無人工干預。

4.實施財務共享帶來的效果

成立財務共享服務后，業(yè)務處理成本顯著下降，通過制度、流程的標準化，改變了以往業(yè)務單位“各自為政”的財務運營模式；借助信息技術、通過操作標準化，公司的財務審核工作變得更加簡單規(guī)范，每個財務人員只需要完成整個審核賬務處理的一個或某個環(huán)節(jié)，大量工作由系統(tǒng)自動完成，在極大的節(jié)省人力成本的同時，保證了業(yè)務效率和質量的可靠；基于流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個財務人員手中，財務人員和業(yè)務人員的可能的聯(lián)絡被徹底切斷，業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，串通舞弊的可能性大大降低，財務信息更加通明和準確，減少人為舞弊；財務共享服務實現(xiàn)了數(shù)據(jù)來源與數(shù)據(jù)處理的標準化，利用統(tǒng)一的平臺，對各種來源的數(shù)據(jù)進行抽取和轉換，形成數(shù)據(jù)倉庫，對決策形成支持，數(shù)據(jù)倉庫中的基礎數(shù)據(jù)可用于及時查詢、統(tǒng)計報表及數(shù)據(jù)分析，從而應用于決策支持、管理支持及經(jīng)營業(yè)務支持。

三、財務共享服務中心構建的對策和保障措施

雖然財務共享中心有諸多好處和便利，但在實施和運用過程中也面臨多問題和風險，實施是循序漸進過程，應該從涉及的工作具有大量、重復以及技術復雜性相對較低的交易性業(yè)務處理開始到高價值的財務管理躍進，在過程中不斷創(chuàng)新和發(fā)展。

1.調動財務共享中心人員的積極性

財務共享中心使一般員工更加專注和專業(yè)，但容易產(chǎn)生厭倦和懈怠，反而影響了業(yè)務處理效率和效果，如何調動共享中心人員的積極性變成了問題。重要的是建立清晰，目標明確，周期短的績效管理體系，如海爾實行的“人單酬”模式值得借鑒，同時建立多方位的培訓體系和執(zhí)業(yè)發(fā)展指導，建立與總部戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務建立輪崗機制

2.會計檔案歸檔的流轉和保存

財務共享后，原始單據(jù)和發(fā)票的掃描和傳遞，造成額外的營運成本，首先對原始單據(jù)進行梳理和分類：對于內(nèi)部單據(jù)：如入庫單，收付賬單等通過內(nèi)部系統(tǒng)生成必要的單據(jù)并保存；外部單據(jù)：如發(fā)票和銀行回單，隨著電子發(fā)票和銀行電子回單的廣泛應用可以大大減輕原始單據(jù)流轉采集的工作量；紙質的發(fā)票單據(jù)：各分公司通過OA系統(tǒng)掃描傳遞給共享中心進行審核，各地建立倉庫集中管理。建立紙質單據(jù)、電子單據(jù)與系統(tǒng)掃描或保存單據(jù)對應關系，建立憑證編號，單據(jù)編號的對應關系，任何檔案轉移都要在系統(tǒng)上留下記錄，便于查閱。

3.關注跨國公司的財務共享問題

H公司是跨公司，如何解決海外全球各分公司語言、多準則、多稅務的問題：從目前實踐來看，跨國公司一般在全球成立多個財務共享服務中心，在語言相通的國家，根據(jù)當?shù)厍闆r如教育水平，經(jīng)濟情況，人員穩(wěn)定性和通訊情況等選擇一地區(qū)成立中心，次外也可以在財務共享中心內(nèi)部根據(jù)不同準則和語言劃分流程小組來解決跨國公司的財務共享問題。

參考文獻：

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[2]張慶龍 聶興凱 潘麗靖 中國財務共享服務中心典型案例[M].中國工信出版集團 2016.

[3]任振清 SAP財務管控：財務總監(jiān)背后的“管理大師”[M]. 清華大學出版社 2015.