吳彩鳳

【摘 要】論文針對(duì)目前中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理的缺陷，提出了成本控制應(yīng)從戰(zhàn)略的角度，重構(gòu)成本管理模式，從產(chǎn)品內(nèi)部制造成本控制向產(chǎn)品總成本控制轉(zhuǎn)變，以企業(yè)活動(dòng)的價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，來分解產(chǎn)品的全部成本，詳細(xì)分析價(jià)值鏈中每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，將目標(biāo)成本分解到價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)作業(yè)中，協(xié)調(diào)和優(yōu)化各項(xiàng)價(jià)值作業(yè)，以突出的核心能力與競爭優(yōu)勢最終使企業(yè)各項(xiàng)價(jià)值作業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值增加量最大化。

【Abstract】In view of the shortcomings of the traditional cost management of small and medium-sized enterprises， and from a strategic point of view， the paper puts forward that the cost control should reconstruct the cost management mode， change from the internal manufacturing cost control to the total product cost control. And based on the value chain of enterprise activities， it should break down the full cost of the product， and analyze the cost drivers of each value activity in the value chain in detail， and distribute target costs into each activity in the value chain， and coordinate and optimize value activities， so as to maximize the value increment created by various value operations of enterprises with outstanding core competence and competitive advantage.

【關(guān)鍵詞】價(jià)值鏈;目標(biāo)成本;成本動(dòng)因;增值作業(yè)

【Keywords】 value chain; target costs; cost drivers; value added operations

【中圖分類號(hào)】F275.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2018）10-0040-04

1 引言

目前絕大多數(shù)中小企業(yè)的成本管理還停留在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，關(guān)注的還僅僅是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的制造成本。而一個(gè)終端產(chǎn)品從上游的原材料供應(yīng)商到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)再銷售到下游的產(chǎn)品分銷商直至客戶使用者手中，這中間會(huì)經(jīng)過一系列的活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)都會(huì)有相應(yīng)的作業(yè)，這些相互區(qū)分又聯(lián)系的作業(yè)構(gòu)成了企業(yè)的作業(yè)鏈，所以，價(jià)值鏈的載體是作業(yè)鏈，是從價(jià)值角度所反映的作業(yè)鏈。企業(yè)要增強(qiáng)競爭能力，必須重構(gòu)成本管理模式，以構(gòu)建成本領(lǐng)先的長效機(jī)制，從傳統(tǒng)成本管理向以顧客為導(dǎo)向著眼于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變，從注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品制造成本控制向產(chǎn)品總成本控制轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變，就必須擴(kuò)展目標(biāo)成本的空間范圍與時(shí)間觀念，抓住價(jià)值鏈效率和成本控制兩條線，將價(jià)值鏈上的所有成員（包括供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)提供商、客戶）全部納入目標(biāo)成本管理之中，從企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境全方位詳細(xì)剖析價(jià)值鏈上各個(gè)價(jià)值作業(yè)環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因，計(jì)算出每個(gè)價(jià)值作業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，制定價(jià)值鏈上各個(gè)價(jià)值作業(yè)環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)成本，協(xié)調(diào)和優(yōu)化各項(xiàng)價(jià)值作業(yè)，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的核心基礎(chǔ)

價(jià)值鏈理論認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)不再是傳統(tǒng)意義上的“產(chǎn)品”生產(chǎn)經(jīng)營單位，而是由一系列作業(yè)活動(dòng)構(gòu)成的經(jīng)營系統(tǒng)，企業(yè)從本質(zhì)上講其實(shí)就是研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)等一系列作業(yè)活動(dòng)構(gòu)成的作業(yè)鏈，而每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)都消耗資源（成本）創(chuàng)造價(jià)值，所以這些作業(yè)鏈的價(jià)值反映最終就體現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈分析法是戰(zhàn)略分析的核心工具，是由美國哈佛商學(xué)院邁克爾.波特提出，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部不同價(jià)值活動(dòng)的分析，將一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)分解成與戰(zhàn)略性相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)，進(jìn)一步分析各個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境。[1]企業(yè)的價(jià)值鏈可以分為三大類：內(nèi)部價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈。

內(nèi)部價(jià)值鏈指企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)及相關(guān)支持活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)可以分為進(jìn)貨作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、出貨作業(yè)、市場營銷與售后服務(wù)五個(gè)基本活動(dòng)與企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與采購四個(gè)輔助活動(dòng)，企業(yè)可以通過內(nèi)部價(jià)值鏈的分析來判斷企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)作業(yè)是否有價(jià)值，發(fā)現(xiàn)增加值與降低成本的機(jī)會(huì)。

縱向價(jià)值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)看作是整個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)產(chǎn)品從最初的原材料采購到產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終銷售到顧客手中會(huì)形成一系列不同的作業(yè)，而其中企業(yè)與供應(yīng)商之間的作業(yè)形成上游價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)與銷售商或顧客之間的作業(yè)形成下游價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)上下游價(jià)值鏈分工進(jìn)行戰(zhàn)略定位，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度，實(shí)現(xiàn)降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值中的位置的戰(zhàn)略目標(biāo)。

橫向價(jià)值鏈主要是分析現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭對(duì)手對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的影響，明確企業(yè)自身在市場競爭中的戰(zhàn)略定位，分析自身優(yōu)勢，識(shí)別與選擇對(duì)企業(yè)具有成本優(yōu)勢的作業(yè)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)橫向一體化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)以降低成本。

3 目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理從本質(zhì)上看，就是一種對(duì)企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)成本管理應(yīng)該從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，實(shí)行目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本是基于產(chǎn)品的市場價(jià)格，在滿足產(chǎn)品必要利潤前提下確定的最高成本。而目標(biāo)成本管理不再是一項(xiàng)獨(dú)立的工作，企業(yè)的產(chǎn)品也不再是單純的生產(chǎn)成本，而是從原材料采購到生產(chǎn)形成產(chǎn)品銷售給客戶價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)的總成本，目標(biāo)成本管理要企業(yè)用價(jià)值鏈分析法對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品從投資立項(xiàng)、研究開發(fā)、生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控，從戰(zhàn)略的角度來分析影響成本的因素，采取相應(yīng)的措施，達(dá)到企業(yè)具有持久競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)成本。

4 將價(jià)值鏈上的所有成員與作業(yè)納入目標(biāo)成本管理

4.1 從產(chǎn)品價(jià)值鏈角度提出目標(biāo)成本管理理念

目標(biāo)成本管理從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段開始，貫穿產(chǎn)品的生命周期始終，并將整個(gè)價(jià)值鏈納入其中。所以目標(biāo)成本管理有賴于價(jià)值鏈上全部成員的參與，強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)等內(nèi)部價(jià)值鏈全過程的同時(shí)，關(guān)注行業(yè)上下游價(jià)值鏈（包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商）和競爭對(duì)手橫向價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)。

4.2 進(jìn)行全價(jià)值鏈的目標(biāo)成本管理

以“下游客戶需求企業(yè)分析—產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)—上游材料采購—產(chǎn)品生產(chǎn)制造—下游產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)”的價(jià)值鏈流程為程序、以內(nèi)部價(jià)值鏈為主線鏈接縱向與橫向價(jià)值鏈進(jìn)行全價(jià)值鏈的目標(biāo)成本管理。

4.2.1 確定目標(biāo)成本

根據(jù)市場調(diào)查與分析，以“客戶需求”分析為起點(diǎn)，了解下游顧客對(duì)產(chǎn)品的特性、功能、質(zhì)量、價(jià)格等方面的需求，在顧客可接受價(jià)格、競爭對(duì)手價(jià)格與目標(biāo)市場份額的基礎(chǔ)上確定競爭性價(jià)格，以滿足投資者必要的投資報(bào)酬率的前提下核定產(chǎn)品必要的利潤，最終確定市場驅(qū)動(dòng)的成本目標(biāo)。

4.2.2 識(shí)別企業(yè)價(jià)值鏈的主要活動(dòng)及成本動(dòng)因分析

首先識(shí)別企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)主要可以分為進(jìn)貨作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、出貨作業(yè)、市場營銷與售后服務(wù)五個(gè)基本活動(dòng)與企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與采購四個(gè)輔助活動(dòng)，其中的進(jìn)貨作業(yè)會(huì)與上游供應(yīng)商產(chǎn)生上游價(jià)值鏈活動(dòng)，產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)會(huì)與下游銷售商、客戶產(chǎn)生下游價(jià)值鏈活動(dòng)。在同業(yè)競爭中產(chǎn)生橫向價(jià)值鏈活動(dòng)。

在此基礎(chǔ)上根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)進(jìn)一步細(xì)化相關(guān)作業(yè)，識(shí)別自身的競爭優(yōu)勢，根據(jù)自身競爭戰(zhàn)略選擇對(duì)企業(yè)最具有價(jià)值的作業(yè)，把企業(yè)價(jià)值鏈上不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)外包給其他企業(yè)，達(dá)到以最低的成本為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

其次應(yīng)用成本動(dòng)因分析，評(píng)價(jià)價(jià)值鏈上所有作業(yè)的增值性，識(shí)別增值作業(yè)與非增值作業(yè)，能夠?yàn)轭櫩驮黾觾r(jià)值的為增值作業(yè)，在作業(yè)鏈中是必需的，不可替代的。

4.2.3 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)成本管理主要注重成本核算的事后控制，而價(jià)值鏈目標(biāo)管理首先必須在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行事前控制，按照宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮微笑曲線理論，在產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)的附加值更多體現(xiàn)在兩端，即研發(fā)與銷售，中間環(huán)節(jié)的制造費(fèi)用附加值最低。因?yàn)橐坏┊a(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，絕大部分的成本就已經(jīng)固化，企業(yè)就無法改變產(chǎn)品成本的基本結(jié)構(gòu)，成本在以后階段降低的空間相當(dāng)有限，據(jù)研究，產(chǎn)品設(shè)計(jì)將決定產(chǎn)品總成本的80%左右，后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及降低制造費(fèi)用，所以首先應(yīng)該用目標(biāo)成本約束產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

用價(jià)值工程分析方法以顧客需求為導(dǎo)向選擇符合顧客偏好、同時(shí)未超出目標(biāo)成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，最大化產(chǎn)品使用價(jià)值、形象價(jià)值的同時(shí)減少產(chǎn)品的成本，防止過度設(shè)計(jì)。同時(shí)，搞好設(shè)計(jì)階段的標(biāo)準(zhǔn)化工作是降低產(chǎn)品成本的重要途徑，對(duì)于所涉及的產(chǎn)品部件盡量使用標(biāo)準(zhǔn)件、通用件來提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化一方面可以帶來采購的規(guī)模效應(yīng)，另一方面標(biāo)準(zhǔn)化的零部件可提高生產(chǎn)批量，減少轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，降低模具費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)成本的降低。

跨企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本治理能夠提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率，企業(yè)應(yīng)該找出比自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)行動(dòng)成本更低的解決方案，將供應(yīng)商、銷售商等相關(guān)利益團(tuán)體納入新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之中，組建跨組織團(tuán)隊(duì)參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，供應(yīng)商是企業(yè)的上游企業(yè)，對(duì)企業(yè)的需求深有研究，在技術(shù)上具備很多優(yōu)勢，讓開發(fā)信息與供應(yīng)商共享，從供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)中獲得收益，銷售商更了解客戶的需求，所以能使產(chǎn)品的特性更滿足客戶的需求。

強(qiáng)化設(shè)計(jì)人員的成本意識(shí)，可以將產(chǎn)品研發(fā)人員的收入直接與銷售部門的業(yè)績掛鉤，平時(shí)只發(fā)放研發(fā)員工基本的生活費(fèi)用，將研發(fā)收入與其產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)間目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、市場反饋緊密掛鉤，按照產(chǎn)品上市后產(chǎn)生的市場效益按比例提取報(bào)酬，這樣產(chǎn)品研發(fā)人員就完全被推上了市場，他們的收入只能由市場說了算，他們?cè)谘邪l(fā)的時(shí)候隨時(shí)要研究市場客戶的需求，平衡產(chǎn)品的價(jià)格與功能，時(shí)刻關(guān)心市場的銷售，使得新產(chǎn)品的研發(fā)周期明顯縮短，新產(chǎn)品上市成功率將快速提高，這樣就將目標(biāo)成本嵌入了產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程，從本質(zhì)上大大降低研發(fā)成本。

4.2.4 材料采購——縱向上游價(jià)值鏈供應(yīng)鏈管理

在產(chǎn)品的總成本中，作為價(jià)值鏈上游的供應(yīng)鏈，是企業(yè)成本的重中之重，產(chǎn)品總成本的65-75%都來自企業(yè)外購的原材料及部件，所以目標(biāo)成本必須強(qiáng)化供應(yīng)鏈的管理。

原材料成本的控制取決于供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力，篩選合格供應(yīng)商、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行建檔管理及信息更新，用建立的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)招標(biāo)采購，與合格的供應(yīng)商簽訂長期購銷合同，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行信息共享機(jī)制，為供應(yīng)商提供企業(yè)原材料需求的實(shí)時(shí)生產(chǎn)進(jìn)度信息，由于讓供應(yīng)商早期參與了企業(yè)的研發(fā)設(shè)計(jì)，所以能夠及時(shí)精準(zhǔn)地按照生產(chǎn)進(jìn)度提供本企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)所需求的原材料、部件等，縮短了供貨周期，大幅度提高了供貨的連續(xù)性與及時(shí)性，控制或降低了企業(yè)庫存水平，降低了存貨成本。

基于供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)利益的戰(zhàn)略聯(lián)盟，要實(shí)現(xiàn)購銷雙方的雙贏，形成供應(yīng)鏈強(qiáng)大的競爭力，主要取決于是否能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作，取決于供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否公正、合理和有效。首先可以考慮價(jià)格杠桿激勵(lì)：其一是建立局部價(jià)格激勵(lì)，在保證原材料質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的前提下享受供應(yīng)商的價(jià)格優(yōu)惠，當(dāng)然這種激勵(lì)機(jī)制很難實(shí)現(xiàn)雙贏，所以也就缺乏長效性;其二是建立供應(yīng)鏈整體的價(jià)格激勵(lì)，構(gòu)建一個(gè)利益協(xié)調(diào)機(jī)制，利用價(jià)格重整在供應(yīng)鏈運(yùn)作的優(yōu)化所獲得的額外收益與供應(yīng)鏈自身不可控的外部因素所造成的損失之間進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，真正實(shí)現(xiàn)利益共享與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的雙贏。

從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，企業(yè)還可以考慮以參股、合營甚至控股以實(shí)現(xiàn)“縱向一體化”來打通產(chǎn)業(yè)鏈，這樣更可以減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約企業(yè)之間的交易成本，重構(gòu)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的戰(zhàn)略地位，提高企業(yè)的競爭地位。

4.2.5 產(chǎn)品生產(chǎn)制造

在產(chǎn)品生產(chǎn)制造中實(shí)行目標(biāo)成本的過程控制與持續(xù)改善，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，成本的持續(xù)改善措施主要是針對(duì)生產(chǎn)過程等內(nèi)部價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解目標(biāo)成本到具體的價(jià)值作業(yè)。

制定先進(jìn)的能源材料消耗定額，作為對(duì)實(shí)際消耗材料考核的依據(jù)，在不影響產(chǎn)品功能的前提下，用低成本的材料代替高成本的材料;做好材料的管理工作，制定嚴(yán)格的保管使用制度，做到物盡其用，避免大材小用，避免積壓閑置，推廣應(yīng)用節(jié)能新技術(shù)，可以極大地降低能耗成本;加強(qiáng)設(shè)備的前期管理，優(yōu)化設(shè)備的資源配置，防止設(shè)備閑置;對(duì)已經(jīng)購入的設(shè)備，加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高設(shè)備的利用程度;定期對(duì)設(shè)備檢修保養(yǎng)，保證設(shè)備的正常運(yùn)行;提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品、次品數(shù)量，降低售后維修率;強(qiáng)化員工技能培訓(xùn)，提高工人的技能與效率，削減過剩的生產(chǎn)力，制造技術(shù)的提高是降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵手段，需要引入新的制造技術(shù)或方式，所有零部件必須有完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求，建立科學(xué)合理的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、管理控制程序與方法等，以降低既定設(shè)計(jì)、產(chǎn)品功能定位下的每個(gè)環(huán)節(jié)的成本。

對(duì)零部件的生產(chǎn)根據(jù)實(shí)際情況把不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)外包給其他企業(yè)，做好上下游預(yù)警，將生產(chǎn)進(jìn)度信息與供應(yīng)商共享，使供應(yīng)商及時(shí)供應(yīng)所需材料，減少庫存成本。

4.2.6 產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)——縱向下游銷售價(jià)值鏈

在產(chǎn)品研發(fā)階段，邀請(qǐng)銷售商、客戶參與企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品特性充分滿足客戶的需求，提高產(chǎn)品的客戶價(jià)值滿意度。

建立網(wǎng)絡(luò)營銷模式：利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，可以將產(chǎn)品市場拓展到全球;實(shí)行即時(shí)庫存管理，降低庫存成本：連接企業(yè)網(wǎng)絡(luò)所有進(jìn)銷據(jù)點(diǎn)線上作業(yè)。精細(xì)化庫存管理，提高運(yùn)營效率，將產(chǎn)品的售后維修備件成本計(jì)入產(chǎn)品的銷售成本，使隱性成本改成顯性成本，這樣可以促使企業(yè)更好地提高經(jīng)營工作的質(zhì)量，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到損耗等環(huán)節(jié)上進(jìn)行策劃控制，同時(shí)成立專門的修舊利廢小組，強(qiáng)化維修殘值回收工作，對(duì)維修殘值拍賣，抵沖維修成本。[2]

建立與經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系：切實(shí)關(guān)注經(jīng)銷商的利益是維系企業(yè)與經(jīng)銷商合作的唯一方法，也是確保經(jīng)銷商忠誠度和加大企業(yè)產(chǎn)品推廣力度的根本，做好基礎(chǔ)上重視對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)，由經(jīng)銷培訓(xùn)部門來負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)工作，在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)產(chǎn)品特性的同時(shí)，借鑒不同行業(yè)與企業(yè)的成功與失敗的案例激勵(lì)與警示經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商提高銷售技巧，取得更好的銷售業(yè)績，達(dá)到企業(yè)與經(jīng)銷商共贏的目的。

4.2.7 橫向價(jià)值鏈管理

同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部具有相同或相近功能的各個(gè)企業(yè)之間相互競爭形成橫向價(jià)值鏈，是確定企業(yè)競爭對(duì)手成本的工具，也是確定企業(yè)戰(zhàn)略地位的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略來識(shí)別自身的競爭優(yōu)勢，選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該明確成本不是單指“產(chǎn)品的生產(chǎn)成本”，而是指基于價(jià)值鏈上的“產(chǎn)品總成本”，選擇差異化戰(zhàn)略則要求企業(yè)力求為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造，無論采用何種選擇，企業(yè)都應(yīng)該考慮自身的競爭優(yōu)勢，明確自身的戰(zhàn)略定位，可以與競爭企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或者優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)橫向一體化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到降低產(chǎn)品總成本的目的，大幅度提升在同行業(yè)中的戰(zhàn)略競爭地位。

5 建立目標(biāo)成本考核激勵(lì)機(jī)制

建立目標(biāo)成本的管理組織體系、工作流程與原則。將目標(biāo)總成本按部門、崗位分配到各部門、各個(gè)責(zé)任中心，采取各部門各崗位責(zé)任目標(biāo)分期考核，每月召開成本分析會(huì)議，將各個(gè)崗位實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比、分析、考評(píng)，查找成本節(jié)超原因，及時(shí)調(diào)整偏差，總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)并及時(shí)推廣;把獎(jiǎng)金分配與各部門整體利益、各崗位人員的責(zé)任和貢獻(xiàn)結(jié)合起來，建立激勵(lì)約束機(jī)制、管理人員與全體員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的責(zé)任體系，真正實(shí)行全員管理。

綜上所述，成本管理不是針對(duì)“成本”的管理，而是從戰(zhàn)略的角度針對(duì)企業(yè)“業(yè)務(wù)”的管理，不是針對(duì)成本結(jié)果的管理，而是針對(duì)成本形成過程及成本動(dòng)因的管理。[3]企業(yè)應(yīng)該以價(jià)值鏈分析為核心工具，以顧客需求為起點(diǎn)，在市場驅(qū)動(dòng)的成本目標(biāo)基礎(chǔ)上層層分解目標(biāo)成本到各個(gè)價(jià)值活動(dòng)中，以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重點(diǎn)對(duì)成本進(jìn)行源泉控制，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商、銷售商之間的戰(zhàn)略合作，對(duì)價(jià)值鏈的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行控制，消除或控制不增值作業(yè)，優(yōu)化價(jià)值作業(yè)，期間結(jié)合成本考核激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，最終增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

【1】焦國輝.談目標(biāo)成本法在企業(yè)中的應(yīng)用[J]. 中國商論， 2017（35）：33-34.

【2】郭春亮.論目標(biāo)成本法在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用措施[J].中國商論，2017（36）：56-57.

【3】沙艷娟.淺談目標(biāo)成本法在企業(yè)中的應(yīng)用[J]. 中國集體經(jīng)濟(jì)， 2014（12）：78-79.