帥宇飛

（中鐵（貴州）市政工程有限公司，貴州 貴安 550025）

一、建筑施工企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

近年來，隨著國內(nèi)建筑業(yè)市場的蓬勃發(fā)展，國企與國企、國企與民企之間紛紛同臺競技，行業(yè)競爭日趨白熱化。人力資源作為企業(yè)的重要資產(chǎn)，對于其爭奪空前激烈，人才流失已成為困擾不少企業(yè)發(fā)展的重大問題。國有建筑企業(yè)三級公司位于整個建筑行業(yè)鏈條的下游，面對設(shè)計、咨詢、業(yè)主等上游單位，股份公司、集團公司等上級單位，以及兄弟單位之間的人才爭奪戰(zhàn)，先天處于不利的地位。與此同時，90后甚至00后群體逐步登上社會舞臺，其就業(yè)擇業(yè)觀念發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的人才管理模式已然不能適應(yīng)現(xiàn)實的需求。據(jù)粗略估算，三級公司年人才流失率一般在10%-20%左右，其中不乏具有一定工作經(jīng)驗的技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)精英。以國有企業(yè)傳統(tǒng)的粗放用人方式，已經(jīng)遠遠無法應(yīng)對三級工程公司繁重的施工任務(wù)。盡快實現(xiàn)企業(yè)人力資源精細化管理、構(gòu)建完善的人才管理制度體系，成為擺在企業(yè)面前迫在眉睫的任務(wù)。

二、建筑施工企業(yè)人才流失原因剖析

（一）職業(yè)發(fā)展通道受阻。企業(yè)在新員工入職后應(yīng)對其進行職業(yè)發(fā)展進行合理規(guī)劃，根據(jù)每個人特點設(shè)定職業(yè)發(fā)展目標。很多企業(yè)也認識到了這一點，制定了相應(yīng)的人才培養(yǎng)計劃。但是大多數(shù)都缺乏持續(xù)性，沒有長遠的目標和規(guī)劃，最終流于表面上轟轟烈烈的“口號運動”，缺乏實際指導(dǎo)意義。新員工感受不到發(fā)展前途，產(chǎn)生職業(yè)迷茫感，進而選擇另謀他就，致使人才在早期出現(xiàn)大量流失。另外一種情況就是企業(yè)人才晉升通道受阻，尤其是在施工一線中，“小圈子主義”“論資排輩”等現(xiàn)象依然存在，導(dǎo)致員工對企業(yè)失去信心，進而人才流失。

（二）薪酬制度體系不完善。施工企業(yè)整體產(chǎn)高利低，薪酬水平處于建筑行業(yè)的下游。尤其是施工一線勞動強度高、勞動風險大、工作時間長，與收入水平不對稱。此外，大部分國有企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)的分配原則，未建立起科學、合理的薪酬分配體系。干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣的現(xiàn)象仍然部分存在，無法有效體現(xiàn)工作業(yè)績與工資收入的正比關(guān)系，薪酬分配不公加劇人才流失。

（三）員工個人生活需求與行業(yè)性質(zhì)的矛盾。建筑企業(yè)長期野外施工、流動作業(yè)，工作、生活條件相對較差，員工往往無法顧及個人和家庭的需要，尤其是在婚戀、養(yǎng)育子女、贍養(yǎng)老人等現(xiàn)實問題上與傳統(tǒng)的鄉(xiāng)土觀念產(chǎn)生巨大矛盾，導(dǎo)致人才流失。

（四）企業(yè)人文關(guān)懷缺失，人際關(guān)系復(fù)雜。面對新興行業(yè)的崛起和新型觀念的沖擊，國有企業(yè)原有的高度歸屬感逐漸喪失。與此同時各種人際關(guān)系相互交織，新人短時間內(nèi)難以融入，導(dǎo)致年輕群體無法認同企業(yè)文化。

三、建筑施工企業(yè)人才流失對策

市場經(jīng)濟環(huán)境下人才流動是必然趨勢，用人單位和勞動者是雙向選擇的關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)當將自身置于社會經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境下，重新審視自己的人才管理機制。在人才招聘、人才培養(yǎng)、人才晉升、薪酬分配、企業(yè)文化等方面不斷深入探索、改革創(chuàng)新，從而找到企業(yè)發(fā)展與員工利益的契合點，真正建立符合市場規(guī)律的人才管理機制。

（一）改進引才模式。根據(jù)企業(yè)實際需求引進人才，增強人才引進和使用模式的合理性和靈活性。企業(yè)在招聘強化中要強化過程管控，結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和員工個人需求，建立工作意愿分析和工作前景分析，把雙向選擇的雙方期望值拉近，減少差距，從源頭上降低人才流失風險。

（二）重視人才培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展目標應(yīng)該與員工個人職業(yè)發(fā)展有機結(jié)合起來。首先要建立完善員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)每個人的特點量身定制職業(yè)發(fā)展道路。在生涯的不同階段設(shè)立階段性成長目標。適時跟蹤其發(fā)展狀況，及時糾偏導(dǎo)正。其次是合理促進人才流動，以輪崗輪訓(xùn)、交叉任職等方式使員工在不同崗位上得到鍛煉，保持足夠的工作新鮮感和激情度。再次要完善員工教育培訓(xùn)體系，組織專題講座和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，鼓勵員工參加學歷教育和職業(yè)教育，不斷提高員工的自我價值。

（三）打開晉升通道。在人才選拔上樹立公開透明、以德為先、注重業(yè)績的選人用人理念，堅決遏制找關(guān)系、走門路的不正之風。要從制度建設(shè)的層面明確人才選拔標準，保證考核體系的科學性、考核過程的透明化以及考核結(jié)果的公正性，營造風清氣正的選人用人環(huán)境。進一步倡導(dǎo)企業(yè)中高層管理人才年輕化的理念，大膽啟用青年人才，通過職位晉升、表彰獎勵、選樹典型等手段，充分調(diào)動青年人才的競爭意識和工作熱情，確保合適的人出現(xiàn)在合適的崗位上。

（四）健全激勵機制。著力構(gòu)建企業(yè)與員工榮辱共同體，將企業(yè)發(fā)展與員工切身利益密切關(guān)聯(lián)起來，增強員工獲得感和幸福指數(shù)。考慮到建筑施工企業(yè)艱苦的工作性質(zhì)，適時提高崗位工資，滿足員工基本生活保障。此外要改革績效薪酬，強調(diào)以“人才貢獻度”為標尺，合理拉開收入差距，打破 “平均主義”，真正實現(xiàn)多勞多得、少勞少得、干好多獎的收入分配機制。在手段上合理利用和創(chuàng)新激勵機制，例如采用期權(quán)模式，對有突出貢獻的優(yōu)秀人才給予期權(quán)獎勵。在績效考核中，按照工作能力和實際貢獻分階段、分層次進行考核，實現(xiàn)員工薪酬層級遞進。同時要調(diào)研三級公司與國內(nèi)同類國企收入對比情況，使員工收入基本達到行業(yè)平均水平，保持人才競爭力。

（五）注重以人為本。三級公司尤其要注重培育優(yōu)良的企業(yè)文化，強化基層團隊建設(shè)，嚴管善待員工，真正關(guān)心、關(guān)注、關(guān)愛基層員工。硬件建設(shè)上，不斷改善一線員工辦公環(huán)境和生活條件，提高生活質(zhì)量；軟件建設(shè)上，強化企業(yè)文化教育培訓(xùn)，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀；在團隊建設(shè)上，充分發(fā)揮黨、工、團組織的作用，注重文化關(guān)懷、理念引領(lǐng)，增強團隊向心力和凝聚力。此外要建立完善施工一線后勤保障機制，豐富職工業(yè)余文化生活，推動一線員工合理休假，為職工及時排憂解難，營造良好團隊氛圍。