國有企業(yè)股權與分紅激勵機制設計

張振高

國有企業(yè)中長期激勵機制建設是一個政策性、創(chuàng)新性、技術性和實操性均比較強的工作，要想獲得良好的實踐效果，需要樹立導向、堅定原則，更需要明確策略、綜合權衡。

在中國國有企業(yè)改革的進程中，中長期激勵始終是一個重要而敏感的課題，從20世紀末MBO的曲折歷經，到近兩年科技型企業(yè)分紅機制的試點，如何突破國有產權制度下的代理人激勵困境，進而克服自身體制性缺陷、激發(fā)內部系統(tǒng)性活力，國有企業(yè)的相關探究從來就沒有停止過。

在政策層面，國家近年來對國有企業(yè)中長期激勵也在不斷探索和突破，尤其是黨的十八屆三中全會之后，相關政策法規(guī)密集出臺，國企中長期激勵機制建設進入新的階段。2013年11月，中共中央審議通過了《關于全面深化改革若干重大問題的決定》，提出了允許混合所有制經濟實行企業(yè)員工持股;2015年8月，中共中央、國務院印發(fā)了《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，提出“可以采取多種方式探索完善中長期激勵機制”;同年，全國人大修訂發(fā)布《中華人民共和國促進科技成果轉化法》，完善了科技成果的評價體系和市場化定價機制，加大了對主要貢獻人員的激勵力度。2016年2月，財政部、科技部、國資委聯(lián)合印發(fā)《國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法》， 正式啟動中長期激勵改革;同年10月，國資委辦公廳下發(fā)《關于做好中央科技型企業(yè)股權和分紅激勵工作通知》，進一步明確了分紅激勵方式、實施條件、激勵對象、激勵額度、考核要求、財務及工資管理等內容。

激勵方案設計思路 ? ? ? ?與基本原則

某電力公司負責管轄區(qū)域內的電網規(guī)劃、建設和運營，年營業(yè)收入450多億元。在薪酬激勵方面，公司以集團公司的薪酬體系為依據，建立了以崗位價值為基礎，以職工能力和業(yè)績?yōu)閷虻男匠陯徫豢冃ЧべY制度。從薪酬激勵的實際效果來看，還存在諸多制約企業(yè)發(fā)展的問題：

薪酬呈現固化態(tài)勢，保障因素大于激勵因素。在薪酬結構上，雖然近年來改革了績效工資，績效部分的比重提高了，但績效考核的量化程度不高、成績差距不大、獎懲力度不夠，使得多數人員的實際薪酬變動幅度不大，呈現固化趨勢;在調薪機制上，缺乏明確而客觀的薪酬升降標準，實際操作中更多地靠職務晉升、靠工齡排隊，抑制了員工的發(fā)展預期。

激勵機制的市場化程度低，未能與公司收入和利潤充分掛鉤。工資總額管理機制的改革不到位，與公司效益的同步升降幅度不夠;落實到員工層面，變動績效的增量部分在內部分配時基本是“大鍋飯”，未能有效地向核心貢獻部門和崗位傾斜。尤其對于市場化單位，關鍵員工未能從單位效益的提升中獲得充分的價值回報，挫傷了員工干事創(chuàng)效的積極性。

激勵標準未能體現創(chuàng)新導向，不能有效促進技術及業(yè)務創(chuàng)新。從薪酬元素設計到績效考核指標，均沒有合理設置創(chuàng)新激勵機制;加之創(chuàng)新體系的不完善、成果轉化的有效性差、價值衡量和評價體系不明確、相關風險管理及容錯機制不健全，單位和員工開展創(chuàng)新的積極性不高。尤其對于科研單位，難以形成持續(xù)的系統(tǒng)性、突破性創(chuàng)新，削弱了科研單位的發(fā)展活力和核心競爭力。

基于上述問題，為了加快實施該公司創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，進一步完善科技創(chuàng)新激勵機制舉措，激發(fā)廣大管理技術人員積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進公司健康可持續(xù)發(fā)展，公司決定研究制定股權與分工激勵方案，推進技術、管理要素按貢獻參與分配，建立健全中長期激勵約束機制。

圍繞“構筑中長期激勵管理平臺，聚焦科技創(chuàng)新、市場化業(yè)務的高效運營、支撐功能的充分發(fā)揮，價值分配驅動組織活力，提高公司整體的作戰(zhàn)能力”的設計思路，跟隨國家電網以建設“三型兩網”世界一流能源互聯(lián)網企業(yè)為目標，在國家電網的統(tǒng)一領導下，在深入分析公司的內在特征和發(fā)展規(guī)律的基礎上，基于公司的業(yè)務布局、管控模式和政策空間，平衡企業(yè)的長期發(fā)展目標和短期發(fā)展目標、改善和創(chuàng)新薪酬結構，中期打造以兩虛“虛擬股權和虛擬分紅權”為主，延期支付為輔的中長期激勵組合。隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展、擴張，管理成熟度逐漸提升，遠期打造以兩實“股權和分紅權”為主，延期支付為輔等多種中長期激勵組合模式，構建多元化、多層次激勵體系，通過整體的思考、系統(tǒng)的方法推動公司中長期激勵管理，為推動電網功能、業(yè)務、管理全面升級提供動力引擎。

在方案設計過程中，應遵循如下四個原則：

合法合規(guī)，公開透明。各單位嚴格遵守國家法律法規(guī)和公司有關規(guī)定，有序開展中長期激勵工作，操作過程公開、公平、公正，堅決杜絕利益輸送，防止國有資產流失，促進國有資本保值增值。

分類管理，因企施策。各單位結合企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等實際情況科學選擇激勵方式，同一單位、同一激勵對象原則上只能采取一種中長期激勵方式。

成果共享，風險共擔。各單位應建立完善激勵約束機制，激勵水平與崗位職責、承擔風險和業(yè)績貢獻等相匹配，做到激勵對象與單位共享改革發(fā)展成果，共擔市場競爭風險。

公平合理，促進發(fā)展。各單位激勵對象應為單位核心骨干人員，單位不得面向全體員工實施中長期激勵。確保中長期激勵計劃實施后，既提高薪酬外部競爭力，又保證內部公平性;既在成本容納能力范圍之內，又能有效吸引穩(wěn)定核心人才，促進單位健康可持續(xù)發(fā)展。

整體激勵框架設計

聚焦科研類單位、市場化單位及供電單位三類企業(yè)，選出條件成熟的單位先行試點，分類分步驟推進改革，逐步探索，合理拉開收入差距，逐步積累實際操作經驗，為下一步廣泛推廣實施打下良好的基礎。

針對科研單位，圍繞“建立健全中長期激勵管理機制，提升科研內生動力，促進科技成果轉化、充分利用內外部資源，支撐電網規(guī)劃設計與技術經濟研究創(chuàng)造企業(yè)的內在價值，牽引市場化業(yè)務的快速發(fā)展、加快科技創(chuàng)新驅動電網整體發(fā)展”的設計思想，聚焦于對公司科技創(chuàng)新方面有突出貢獻的人員，側重對科技管理、電網規(guī)劃研究、工程設計、技術經濟、項目評審及科研管理的關鍵崗位核心人員進行虛擬崗位分紅的激勵。

針對供電單位，圍繞“建立健全中長期激勵管理機制，發(fā)揮企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，支撐電網規(guī)劃、建設運行創(chuàng)造價值，牽引電力市場化業(yè)務的高效運營”的設計思想，聚焦于對公司的電力支撐保障和價值增值服務有突出貢獻的管理骨干和核心技術骨干人員，側重對電網規(guī)劃、建設、運行、檢修及安全方面的管理人員和核心技術技能骨干進行虛擬崗位分紅的激勵。

針對市場化單位，一是綜合能源公司，圍繞“建立健全中長期激勵管理機制，整合公司內外部市場資源，開創(chuàng)綜合能源領域主航道創(chuàng)造價值”的設計思想，聚焦于對公司綜合能源市場開拓業(yè)務骨干、需求側管理骨干及核心技術骨干人員進行虛擬崗位分紅的激勵。二是送變電公司，圍繞“建立健全中長期激勵管理機制，以項目為中心，激發(fā)一線活力，促進公司的長期有效增長”的設計思想，聚焦于對公司辛苦奮斗在施工一線的人員，側重對項目部管理人員、作業(yè)層班組骨干、核心管理（技術）骨干進行延期支付的激勵。三是信息公司，圍繞“建立健全中長期激勵管理機制，促進公司內部上下合作實現共享、共同創(chuàng)造商業(yè)價值”的設計思想，聚焦于對公司中高層管理人員、核心管理及業(yè)務技術骨干人員進行虛擬股權的激勵。

具體激勵方案設計

在具體方案的設計過程中，涉及激勵誰（激勵對象）、拿出多少分（激勵總量）、每人分多少（激勵個量）及怎么分（兌現方式）等關鍵環(huán)節(jié)。本文選取虛擬股權和虛擬崗位分紅兩種模式，對設計方法進行示例說明。

（一）虛擬股權

虛擬股權指公司授予被激勵對象一定數額的虛擬股份，激勵對象不需出資而可以享受公司價值的增長，利益的獲得需要公司支付。虛擬股票激勵對象沒有股票的所有權、表決權、分紅權，只享受價值增值收益權;不能轉讓、出售和繼承，在離開崗位、企業(yè)或激勵周期結束后自動失效。虛擬股權一般適用于以外部市場開拓為導向，以提升經營效益為目標的市場化單位。

激勵對象：聚焦對單位業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展有直接影響的中、高級經營管理人員和核心技術骨干。每次激勵人數不超過本單位上一年度長期職工平均人數的20%。

激勵總量：當年激勵總額不高于本單位上一年度稅后利潤的7%，且不高于上年工資總額的5%;3年累計激勵總額不超過3年企業(yè)平均實發(fā)工資總額的10%。（計算公式如圖1）

激勵個量：激勵當年虛擬股權人均激勵水平不高于實施激勵上一年度本單位人均工資的1/3;3年累計人均激勵水平不超過本單位3年平均工資水平。（計算公式如圖2）

當年個人可分配的虛擬股票數由企業(yè)根據當年可分配的虛擬股票總數，按照激勵對象個人的實際貢獻，以《虛擬股票授予協(xié)議》或簿記的方式獎勵給激勵對象，再根據激勵對象個人的績效考核結果分期兌現虛擬股權。

激勵兌現

實施虛擬股權激勵的單位，每年需滿足以下基本兌現條件，企業(yè)未達到兌現條件的應當不予兌現上一年度的激勵方案，并停止實施激勵方案。

（1）公司未出現以下情形，包括發(fā)生重大違法違規(guī)事件;出現不良信息并受到股轉系統(tǒng)處罰;出現重大安全事故;出現信訪輿情等不穩(wěn)定事件;

（2）近3年經營性損益完成率不低于100%;

（3）年度凈利潤增長率不低于20%（含20%）。

具體的兌現方式通常采取窗口期集中行權，激勵對象可在窗口期提出行權申請，企業(yè)結合已分配可行權的虛擬股票數量、虛擬股票價格變動和激勵對象考核結果兌現虛擬股權激勵。一般設立3個行權窗口期，分別為授予股權日期后的第36個月、48個月、60個月;首期兌現比例最高不超過為50%。

（二）虛擬崗位分紅

虛擬崗位分紅激勵適用于以鼓勵科技創(chuàng)新及以外部市場開拓為導向，以鼓勵科技創(chuàng)新為目標的科研單位和以提升經營效益為目標的市場化單位。

激勵對象：聚焦對單位整體經營效益和外部市場拓展有直接影響的經營管理人才、核心技術骨干和核心業(yè)務骨干。每次激勵人數不超過本單位上一年度長期職工平均人數的30%，其中行政管理部門擬激勵對象不超過上一年度本部門長期職工平均人數的10%。

激勵總量：當年虛擬分紅權激勵總額不高于本單位上一年度稅后利潤的7%，且不高于上年工資總額的5%;3年累計激勵總額不超過3年企業(yè)平均實發(fā)工資總額的10%。

激勵個量：虛擬分紅權人均激勵水平不高于實施激勵上一年度本單位人均工資的1/3;3年累計人均激勵水平不超過本單位3年平均工資水平。

具體而言，個人當年可獲得的虛擬崗位分紅獎勵由企業(yè)根據當年計提的虛擬崗位分紅激勵總額，按照激勵對象個人的實際貢獻以及績效考核結果獎勵給激勵對象。

個人當年獲得的虛擬崗位分紅獎勵=企業(yè)當年計提的虛擬崗位分紅激勵總額×（個人分配系數/∑所有激勵對象個人分配系數）

激勵兌現：實施虛擬崗位分紅權激勵的單位，近三年企業(yè)負責人業(yè)績考核結果為B級及以上方可兌現，企業(yè)未達到兌現條件的應當不予兌現上一年度的激勵方案，并停止實施激勵方案。激勵對象當年績效考核未達到B級以上的，應當按約定的條款扣減、暫緩或停止虛擬分紅激勵。

兌現方式采用“當年激勵、次年考核、分3次兌現”的方式逐年批復，原則上首年兌現額度不高于獎勵數額的50%。在年度決算完成后，公司人力資源部牽頭組織相關部門對單位實施條件和兌現條件等進行考核監(jiān)督，根據結果兌現上一年虛擬分紅激勵專項工資計劃，并批復當年的虛擬分紅激勵方案。

處理好五大關系

國有企業(yè)中長期激勵機制建設是一個政策性、創(chuàng)新性、技術性和實操性均比較強的工作，要想獲得良好的實踐效果，需要樹立導向、堅定原則，更需要明確策略、綜合權衡。在工作實踐中，需要處理好以下五個方面的關系：

依法合規(guī)與靈活權變之間的 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?關系

國有企業(yè)在推進股權及分紅激勵的過程中，必須嚴格遵照國家有關政策法規(guī)，并參照上級單位的相關工作要求，在對象選擇、激勵方式、總額控制、評價標準等方面，不能突破政策文件所限定的邊界，不能違背國家及上級單位的導向，確保合法合規(guī)，不踩紅線。

同時，還應該深入解讀政策的精神實質，并能夠根據企業(yè)的業(yè)務特點和實際情況，在方案的設計上靈活權變，設計好政策接口，針對具體情況分類施策、細化方案，提高方案的有效性、針對性、實用性，以合規(guī)為前提，以合用為歸宿，實現兩者的有機統(tǒng)一。

企業(yè)效益提升與個人收益 ? ? ? ? ? ? ? ? ?增加之間的關系

以企業(yè)的提質增效和高質量發(fā)展為工作的最終目的，以企業(yè)的效益改善為實施激勵的前提，而激勵反過來又要更好地促進企業(yè)效益的改善;避免為了激勵而激勵，更要杜絕脫離企業(yè)承受能力甚至損害企業(yè)利益的做法。

在激勵總量層面，不管是股權激勵還是分紅激勵，都需要設置明確的企業(yè)（或項目）效益目標，并分解成清晰的績效指標，以這些指標的達成情況作為實施激勵的前提條件。在激勵個量層面，也要設置對被激勵員工的評價體系，包括績效指標、能力評估、組織貢獻等，這些指標要和企業(yè)的核心績效指標有機關聯(lián)，確保激勵導向準確。

工資總額存量與激勵增量 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?之間的關系

首先，要明確中長期激勵的資金來源，是否占用企業(yè)的年度工資總額。比如：分紅權需計入工資總額，但可以不受當年本單位工資總額限制、不納入本單位工資總額基數;虛擬分紅權則需要作為一項激勵要素在工資總額計劃內單列。虛擬股權激勵可建立儲備金制度，每年在企業(yè)工資總額中專項提取儲備金，作為虛擬股份的資金來源;實股激勵可采取增資擴股、回購、轉讓等方式，不計入工資總額。

其次，對于計入工資總額的，要依據政策設計總額的動態(tài)掛鉤機制，在企業(yè)績效目標超額達成的情況下，從年度工資總額增量中列支中長期激勵的預算，樹立“業(yè)績是干出來的，激勵是掙出來的”的理念。

個體重點傾斜與群體 ? ? ? ? 綜合平衡之間的關系

遵循國家相關政策，嚴格限定激勵對象的范圍和人數比例，聚焦核心管理及技術人才，將有限的激勵資源向少數關鍵人員傾斜，杜絕大鍋飯，確保激勵的合理性和有效性。

另一方面，要深入分析員工群體的態(tài)度和期望，因勢利導、強化共識、凝聚力量，保障大多數員工（尤其是未納入激勵范圍的員工）均獲得正向激勵，防止“激勵一兩個、傷心一大片”。方案設計要明確規(guī)則，保障所有人機會平等，對象選拔過程要公開透明，確保結果客觀公正;同時，設置名單開口機制，定期評估，對于不符合要求的激勵對象，建立退出機制，并面向全員實施動態(tài)增補。

機制推進與文化引導之間的 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?關系

中長期激勵一方面是新的激勵規(guī)則的建立過程，另一方面又是新的理念文化的形成過程，機制改革改變人的行為，文化共識凝聚人的理念，兩者相輔相成、互為支撐。

在國有企業(yè)的管理環(huán)境下，員工的認知方法和文化慣性往往會成為改革推進的內在阻力。需要進行有效的文化引導與輿論營造，使員工在理念上充分尊重核心人才的稀缺價值，真正理解中長期激勵的意義，為改革的順利推進奠定良好的認知基礎。