□ 謝科范 劉姿媚

企業(yè)危機(jī)是企業(yè)發(fā)展中既面臨危險(xiǎn)又存在機(jī)會的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。華為的危機(jī)管理可望成為中國式管理的典范，其基本架構(gòu)可歸納以下五論。

一、冬天論

2000年，華為的總銷售額和利潤分別為220億元和29億元，這時(shí)，任正非發(fā)表了題為《華為的冬天》的講話，提出：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題?！彼嵝巡⑻栒偃A為為行業(yè)冬天、企業(yè)冬天多做準(zhǔn)備。果然，2001年通信行業(yè)的寒冬翩然而至。由于華為早已備好越冬的棉襖——現(xiàn)金流，因而安全越冬。同時(shí)，華為實(shí)施“燕南飛越冬”的候鳥式策略，轉(zhuǎn)往海外開疆拓土，成功切入國際化發(fā)展軌道。任正非還分別在2004年、2008年、2010年、2017年預(yù)警冬天即將到來。

1.行業(yè)總會有冬天，冬天之后就是春天?！叭A為沒有成功，只是在成長?！卑П蓜伲握抢潇o的自我否定和超前的危機(jī)意識，促使華為不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善業(yè)務(wù)流程及調(diào)整戰(zhàn)略方向，整合內(nèi)部資源和優(yōu)勢，在冬天來臨之前，早早穿上了厚實(shí)的棉衣。

2.不要死在春天的前夜，企業(yè)越冬要“未雪綢繆”。企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生其實(shí)是一個風(fēng)險(xiǎn)或多個風(fēng)險(xiǎn)逐步累積的過程。因此，企業(yè)危機(jī)管理重在堅(jiān)持。在危機(jī)發(fā)生之前，要堅(jiān)持實(shí)行危機(jī)預(yù)防管理，將危機(jī)扼殺在搖籃。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)后，要在困境中堅(jiān)持，竭盡所能采取控制措施，減少危機(jī)帶來的損失。黎明前的夜是最黑暗的，度過嚴(yán)寒的冬天后才會有暖和的春天。不僅管理者應(yīng)該居安思危，更應(yīng)強(qiáng)化員工的危機(jī)意識，在日常工作中發(fā)現(xiàn)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，從源頭消滅危機(jī)。

3.冬天會多次光臨。冬天反復(fù)會來，只是以不同的方式而已。華為在持續(xù)的危機(jī)管理過程中，產(chǎn)生了以《華為基本法》《活下去是企業(yè)的硬道理》《華為的紅旗能打多久》《華為的冬天》《北國之春》《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》《從泥坑中爬起來的是圣人》等為代表的企業(yè)綱領(lǐng)或主題講話，真正形成了全企業(yè)、全體員工、全業(yè)務(wù)的危機(jī)管理機(jī)制，在華為企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了重大作用。

二、鳳凰論

2018年1月，華為開展了一場題為“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”。有失誤和虧損經(jīng)歷的管理干部接受公司問責(zé)，公開深刻反思所犯錯誤，并宣誓重創(chuàng)輝煌。在華為，中高層管理者犯錯后會被降級，但只要在新崗位上表現(xiàn)出色，就會被重新提拔起來。會上，任正非表示，“跌倒不算什么，會犯錯也是正常的，只要能夠扛得住壓力，及時(shí)改正，朝著正確的方向走就是可行的?！逼髽I(yè)要有這一信念——只要沒有被打死，只要剩下一點(diǎn)血，滿血復(fù)活后會更加強(qiáng)大。

1.剩者為王。只要員工和管理者都抱有危機(jī)意識和不放棄的精神，跌入泥坑后迅速爬起來，企業(yè)就會人才輩出、發(fā)展騰飛。

2.愈挫愈勇，愈挫愈強(qiáng)。2000年，華為的研發(fā)體系召開了一次規(guī)模龐大的“呆死料大會”。會上，由于工作不認(rèn)真、測試不嚴(yán)格、盲目創(chuàng)新造成的大量廢料，以及產(chǎn)品出現(xiàn)問題后前往維修的往返機(jī)票，被包裝成了特殊的獎品，發(fā)給相關(guān)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，激發(fā)他們對產(chǎn)品失敗的羞恥感和重新修正的勇氣。從1996年“市場部大辭職”，到2000年的“呆死料大會”、2013年市場大會頒發(fā)“從零起飛獎”，再到2018年的“燒不死的鳥是鳳凰”，這一系列活動，反映了企業(yè)強(qiáng)烈的危機(jī)意識——工作中小小的錯誤很有可能引發(fā)巨大的失敗和危機(jī)，必須直面錯誤，嚴(yán)防危機(jī)。

三、天鵝論

華為總部前面的湖里養(yǎng)著黑天鵝。任正非提到，“國際黑天鵝事件群發(fā)，我們嚴(yán)格的內(nèi)、外合規(guī)還沒有完全建立，運(yùn)營的有效性、財(cái)務(wù)的健康性還有待完善。”2019年，華為真的遭遇了黑天鵝事件——美國動用國家緊急狀態(tài)法全面打擊華為。

1.不要對黑天鵝視而不見，也不要低估黑天鵝的傷害力。對企業(yè)而言，企業(yè)極易遇到難以預(yù)測的地緣政治風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，企業(yè)治理的不當(dāng)活動也易引發(fā)黑天鵝事件，如財(cái)務(wù)造假、信批不實(shí)、產(chǎn)品安全、污染事故等。因此，企業(yè)必須建立全員動態(tài)危機(jī)管理機(jī)制。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部全體成員都對危機(jī)現(xiàn)象進(jìn)行動態(tài)管理時(shí)，許多危機(jī)在具有征兆期間，即可被有效控制。

華為2019年的黑天鵝事件不同于一般危機(jī)，幸而，華為在十幾年前便開始推進(jìn)“備胎”計(jì)劃，所以才使得在黑天鵝事件發(fā)生的極端情況下，公司經(jīng)營并沒有受到大的影響。

2.把黑天鵝困在“咖啡杯”內(nèi)。任正非曾表示，即使有“黑天鵝”，也只能在華為的“咖啡杯”中飛。首先，企業(yè)管理人員心中要一直惦記著黑天鵝，盡可能早地察覺和消滅黑天鵝事件的誘因。其次，如果黑天鵝還是飛起來了，就要想應(yīng)對措施，將其控制在預(yù)設(shè)的“咖啡杯”或“天鵝湖”，盡量減少黑天鵝帶來的損失。如華為的“備胎”計(jì)劃，就在很大程度上控制住了黑天鵝亂飛引起的破壞。

四、陽傘論

任正非在與微軟總裁和思科CEO聊天時(shí)談道：“我左手打著微軟的傘，右手打著思科的傘，你們賣高價(jià)，我只要賣低一點(diǎn)，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價(jià)格和我競爭，打得我頭破血流？”華為盡管有自己的麒麟芯片，但大量芯片從美國進(jìn)口，還必須運(yùn)用谷歌的安卓系統(tǒng)。任正非的陽傘論是很好的解釋。這個陽傘的保護(hù)機(jī)制就是成本、價(jià)格和合作關(guān)系的維系。

1.要善用產(chǎn)業(yè)鏈分工這把陽傘。在陽傘下能夠獲得某種意義上的風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)，獲得成本優(yōu)勢和專業(yè)化分工益處。包括華為芯片在內(nèi)的創(chuàng)新成果，也始終建立在利用和共享全球科技創(chuàng)新資源的基礎(chǔ)之上?！拔也⒉环磳δ銈冑I美國的高端芯片。我認(rèn)為你們要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。只有他們不賣給我們的時(shí)候，我們的東西稍微差一點(diǎn)，也要湊合能用上去。”

2.陽傘撤了必須自己會造傘打傘。華為多年前堅(jiān)持自主研發(fā)芯片——海思芯片和OS操作系統(tǒng)——鴻蒙操作系統(tǒng)就是自造陽傘。

五、備胎論

1.胎備于未破之時(shí)，做極限生存準(zhǔn)備。企業(yè)首先要對自身的短板有清醒的認(rèn)知，不能被一時(shí)、一地、一事上的成功遮蔽了眼睛。等到“胎壞了”才考慮，那么企業(yè)連生存都會成問題。2004年，華為啟動“備胎計(jì)劃”。2012年，華為成立了專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新基礎(chǔ)研究的“諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”。華為很早就做出了極限生存的假設(shè)，這是一個頂級危機(jī)假設(shè)，也是極寒長冬假設(shè)。華為不僅做了危機(jī)假設(shè)，更是做好了在頂級危機(jī)下生存的準(zhǔn)備，這就是華為的成功之道。

2.備胎需實(shí)時(shí)更新，還要一體配套。創(chuàng)新從來不是某個員工的戰(zhàn)斗，也不是三兩天的奮發(fā)，而是一場艱苦的持久戰(zhàn)。海思的初代K系列芯片問世時(shí)，因發(fā)熱量太大、兼容性問題等慘淡收場。此后，華為十幾年如一日堅(jiān)持不懈攻克技術(shù)難關(guān)，直到2013年，海思才成功實(shí)現(xiàn)盈利?！皞涮ァ敝耍P(guān)鍵在于“質(zhì)”。只有持續(xù)地維護(hù)和更新，“備胎”能在關(guān)鍵時(shí)候用得上。更重要的是，備胎需要硬件和軟件一體配套。因此，華為的“備胎”計(jì)劃不僅包括芯片，更是涵蓋了操作系統(tǒng)的研發(fā)，構(gòu)筑起自己的生態(tài)系統(tǒng)，也逐步加載大量好用的應(yīng)用，培養(yǎng)起消費(fèi)者的使用習(xí)慣，穩(wěn)步占領(lǐng)市場份額。