國有企業(yè)財務內部控制問題剖析
——以S公司為例

靳 楠

市場經濟的發(fā)展推動著企業(yè)不斷進步，于國企而言，則是在不斷的改革以適應這種市場環(huán)境，進而推動經濟的發(fā)展。S 公司作為一家國有核工業(yè)企業(yè)，具有濃厚的國企特點，存在“一股獨大”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象極大地削弱了股權結構應有的治理效率，嚴重損害了國有企業(yè)的競爭力。同時加上我國的職業(yè)經理市場不健全，大多數(shù)國有企業(yè)的經理人員的選拔都受到了行政體制的約束，職業(yè)經理市場的無效性導致國有企業(yè)資源配置的效率低下。其次是政企不分現(xiàn)狀仍然存在，它不僅影響了企業(yè)的債權、股權結構，而且也直接影響了國有企業(yè)內部財務組織結構的完整性。從這幾點來看，S 公司在財務內控的系統(tǒng)性方面、流程方面、預算管理方面都存在問題，因此，有必要對這些問題深入探討。

一、S 公司財務內部控制問題成因分析

（一）公司組織結構不完善。調查發(fā)現(xiàn)，S 公司的組織結構是典型的金字塔式，盡管管理比較規(guī)范，但不難發(fā)現(xiàn)，各部門之問的流程關系并不明確，財務內控流程也就難以得到保障。實際上，財務內控流程梳理過程也是企業(yè)流程再造的過程，需要進行組織結構調整和優(yōu)化，良好的內部控制體系需要對應的組織機構載體。同時，現(xiàn)代公司治理既有委托代理關系理論，也有全員所有理論作為指導。而在S 公司，因為長久形成的“鐵飯碗”意識以及部分原有員工的老齡化，他們對現(xiàn)代公司治理觀念、對公司法人制、對企業(yè)內部的全員競爭機制、對自己在新時代企業(yè)中的角色定位認知不清、思想意識轉換較慢、競爭意識不強，尤其是部分老員工，有些還處在管理崗位上。

（二）財務內控體系未滲入業(yè)務。財務內控不是為了控制而控制，而是通過控制和管理來更好的推進企業(yè)業(yè)務開展，進而實現(xiàn)企業(yè)提效增收的目的。S 公司財務內控體系沒有深入到公司各項業(yè)務，這主要表現(xiàn)在幾個方面。一是財務內控體系并未涉及過多的業(yè)務細節(jié)，即便在全面預算管理規(guī)定、差旅管理規(guī)定等制度中，也僅僅是泛泛而談，也就容易出現(xiàn)全面預算難落地問題。二是財務部人員業(yè)務能力弱，業(yè)務知識匱乏。財務部門人員普遍的意識是：我是財務人員，無需了解業(yè)務；財務知識已經可以滿足工作需要，不用多掌握其他知識；財務人員做好財務即可，知道太多業(yè)務知識，容易引起麻煩等等。結果就是財務內控體系僅僅是圍繞財務需要建立，而不是為了滿足業(yè)務發(fā)展、為了企業(yè)發(fā)展設立。

（三）預算管理欠缺，內審執(zhí)行不力?，F(xiàn)代企業(yè)管理都強調閉環(huán)管理，也就是凡事有始有終。目前S 公司正在引進“計劃、預算、考核”管理體系，其中也體現(xiàn)出預算與考核的重要性。公司正在推行全面預算管理，但在實際執(zhí)行過程中，預算管理并不規(guī)范，并沒有真正落到各部門，尤其是各分支機構下屬的各部門，也就很容易理解各業(yè)務部門執(zhí)行不到位的問題了。同時，作為內部控制考核手段的內審亦是執(zhí)行不力。內審是企業(yè)各項業(yè)務活動有無紕漏、有無風險的重要發(fā)現(xiàn)和防范手段，也是內部控制執(zhí)行效果的檢查手段。S 公司不僅沒有嚴格的內審管理體系，即使現(xiàn)有的內審制度，也并沒有完全執(zhí)行。目前，S 公司每年都會出具內審報告，但涉及財務內控建設方面的內容并不多，一些比較真實的問題也未反映出來。最重要問題是公司的內審制度、內審報告依舊是由財務部門管理，也就是說財務部門很大程度上需要自查自糾，很容易造成結果失真，不利于公司財務內控體系的建立，甚至會影響到企業(yè)的整體發(fā)展。

二、S 公司財務內部控制優(yōu)化措施建議

通過前面分析，不難發(fā)現(xiàn)，S 公司內部控制存在諸多風險因素，因此，公司應針對性的推進改進舉措，主要有：

（一）健全完善公司治理結構。對于S 公司而言，應該明確黨委會與企業(yè)管理層的職責權限、工作規(guī)則和程序。作為國有企業(yè)，公司應盡可能將現(xiàn)代企業(yè)制度與黨組領導核心的要求相融合，黨委會作為最高決策機構，總經理辦公會作為運營的決策機構。為了保證決策的及時性和有效性，應建立黨委會、總經理辦公會會議制度，編制會議議程和決策事項。公司要引入現(xiàn)代化的管理理念、方法和工具，盡早擺脫大鍋飯、鐵飯碗等機制和思維，依據(jù)國家法律法規(guī)建立企業(yè)法人制度，制定公司章程和各項管理制度。同時，要明確各部門、各機構、各崗位的職責權限，形成分工明確、相互制衡的管理機制。

（二）建立科學合理的組織結構。目前，S 公司采用的是金字塔式的組織架構，這種架構在內部控制體系建立環(huán)節(jié)會起到高效的作用，但是在實施過程中，往往會出現(xiàn)多種弊端，其中典型的就是責任人的舞弊行為。通過對S公司的組織結構現(xiàn)狀分析，為了做好內部控制工作，仍需要進行改進。一是組織結構有待優(yōu)化調整，部分部門名稱相近，如事業(yè)一部和事業(yè)二部，僅從部門名稱上很難區(qū)分其職責范圍和業(yè)務重點。二是要及時對組織結構進行調整。組織結構設定后，并非一成不變，而是要根據(jù)外部經濟環(huán)境變化和公司發(fā)展目標調整而調整的，在保持核心部門相對穩(wěn)定的情況下，原則上每年度要對組織結構進行一次調整，否則有些部門職責的增減狀況很難讓全單位知悉。三是要依據(jù)組織結構圖進行定崗定編定員，并編制部門職責說明和崗位說明書，利用組織結構圖銜接公司與崗位之間的關系，實現(xiàn)內部控制各項制度、措施的落地。

（三）抓好全面預算管理。為提升公司經營管理水平，更為了推進內部控制工作，結合公司目前預算工作的實施情況，S公司應投入更多精力抓好全面預算管理工作。企業(yè)的所有生產經營活動都會產生費用，發(fā)生資金的收支，如采購、薪資、交通等，不加以管理，費用很容易出現(xiàn)超支、混亂等狀態(tài)，也就為內部控制的實施造成較大的困難。抓好全面預算工作，就是將公司的所有經營活動進行財務管理，并利用合理的方式方法對全員、全公司、所有經營活動進行全程監(jiān)控。目前，公司已經開始推進全面預算管理工作，但仍需狠抓落實。為抓好全面預算管理，S 公司要明確幾項事宜，一是明確預算事項的權責事宜，預算編制包括編制與審批、執(zhí)行與控制、調整與審批、監(jiān)督與考評等階段，S 公司及其下屬分子公司單位應圍繞整個預算流程建立權責體系，保證各項流程是合規(guī)性和效率性。

結束語

總之，S 公司財務內部控制中存在的公司治理和組織結構不完善和財務內控體系沒有深入到公司各項業(yè)務以及預算管理不規(guī)范、各項控制內審制度執(zhí)行不力等問題，需要不斷地健全完善公司治理結構和盡快建立科學合理的組織結構以及抓好全面預算管理等措施，S 公司內控管理才能達到預期。