基于財務共享模式下的財務管理分析

劉慶圓

摘要：本文以久事集團作為研究對象，對該集團財務共享模式下的財務管理進行分析，并結合集團的實際情況，探尋有效的措施和策略，旨在為促進該集團的健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展提供有價值的參考。

關鍵詞：財務共享模式;財務管理;應用;措施

一、建立財務共享模式的背景和目的

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，許多企業(yè)正走向多元化、多樣化的集團化經(jīng)營，這將為企業(yè)的財務管理帶來巨大的挑戰(zhàn)和壓力。財務共享模式是集中化管理的全新應用，其主要目的在于通過一種有效的、科學的共享模式，解決存在于集團企業(yè)中的財務管理效率低下、重復配置資源等問題。財務共享模式的構建一方面能夠實現(xiàn)內(nèi)部信息資源的有效共享，另一方面還能夠有效地規(guī)范集團企業(yè)的財務行為，對促進企業(yè)內(nèi)部控制的實施有著極為重要的實際意義。

二、久事集團財務共享模式構建的現(xiàn)狀與問題

（一）久事集團基本情況介紹

上海久事（集團）有限公司前身是上海久事公司，成立于1987年，經(jīng)過三十年的風雨歷程，久事集團已經(jīng)成為上海市最大的公共服務類國有企業(yè)集團。截至2017年底，久事集團注冊資本600億元，合并資產(chǎn)總額4610億元，資產(chǎn)負債率39%，資信等級AAA級，核心產(chǎn)業(yè)主要分布于體育產(chǎn)業(yè)、城市交通、地產(chǎn)置業(yè)和資本經(jīng)營等四大板塊。

集團旗下目前有直屬二級企業(yè)10家，三級企業(yè)160家，均分布在上海，共擁有員工七萬余人。集團目前實行的是“總部財務（一級）、產(chǎn)業(yè)集團（二級）、子公司（三級）”管理組織架構，總部基本上對二級企業(yè)采用戰(zhàn)略管控型，要求重要二級企業(yè)對三級企業(yè)采用運營管控型，這樣既可以加強二級企業(yè)對三級企業(yè)的控制，又不過分集中到總部，做到集團分權下的二級企業(yè)集權管理。

（二）財務共享模式構建的現(xiàn)狀與存在的問題

1.經(jīng)營成本越來越高

隨著集團業(yè)務的飛速發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張，每家分子公司財務人員的配置需求也不斷增加。截止到2017年底，久事集團的財務人員已經(jīng)超過了700人，一些規(guī)模較大的三級企業(yè)財務人員也已經(jīng)超過了3人，這種人力資源的配置明顯超過了本行業(yè)的發(fā)展平均水平。由于管理幅度的增加，總部對財務人員的日常工作效率、工作質量無法進行及時、科學地掌控與量化。

2.缺乏高質量的財務數(shù)據(jù)

由于久事集團產(chǎn)業(yè)眾多、經(jīng)營范圍廣、業(yè)務流程復雜，所以對總體財務管理要求相對來說會比較高，但是集團下屬企業(yè)所處的行業(yè)領域又各不相同，在下級企業(yè)自己進行信息加工和會計核算的過程中往往會出現(xiàn)一些差異，例如有些會計科目無法統(tǒng)一，從而造成財務口徑不一致，導致集團總部財務管理工作困難重重。久事集團每一個下屬單位就像一個獨立的信息孤島，很難實現(xiàn)集團的整體監(jiān)控，最終嚴重影響了財務信息質量的真實性、準確性、相關性。

3.財務風險加劇、效率低下

久事集團通常由總部財務將計劃和任務層層下達到各級財務部門，通過對各分子公司財務報表的事后觀察與分析判斷其整體經(jīng)營狀況與成果，但是由于各分子公司財務管理人員在管理水平、責任心等方面參差不齊，使得集團的財務支出在合法性、合規(guī)性、合理性方面的風險仍存在。例如：2015-2016年度在市委巡視組的檢查中發(fā)現(xiàn)集團下屬公司違規(guī)發(fā)放津補貼，未按福利費標準隨意發(fā)放服裝費、衛(wèi)生津貼等共計金額8.6萬元，用公款支付未經(jīng)批準的培訓費4.8萬元。

4.總部與分子公司之間缺乏順暢的信息溝通

財務管理工作是需要集團內(nèi)部各分子公司和各部門之間進行有效地溝通與協(xié)作才能完成。目前，久事集團在溝通方面主要通過遠程服務，例如打電話、發(fā)郵件、發(fā)傳真等形式，這就造成了財務信息的傳遞、處理存在明顯的偏差和滯后性。

三、久事集團財務共享模式下財務管理的創(chuàng)新策略

針對久事集團在財務管理方面存在經(jīng)營成本高、財務風險大、信息溝通不及時等問題，提出如下策略。

（一）成立財務共享服務中心

構建“總部財務、業(yè)務財務、財務共享服務中心”三層運營模式?？偛控攧找怨芸芈毮転橹?，為管理層提供戰(zhàn)略決策支持;業(yè)務財務主要將基礎數(shù)據(jù)錄入信息系統(tǒng)并立即保存生成會計憑證;財務共享服務中心聚焦會計核算、資金收付、會計檔案管理、流程制度制定及日常財務服務職能，通過集中化、標準化流程管理，為戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務提供信息和服務支撐。同時財務人員通過職能分類也相應分成三類，戰(zhàn)略財務類人員留在集團本部主要從事全集團的財務制度建設、全面預算管理、財務風險管理等方面的工作;業(yè)務財務類人員派至各二級部門和分子公司，深度參與各二級部門和分子公司的業(yè)務工作。剩下的財務人員則擇優(yōu)配置給財務共享服務中心，負責處理財務共享服務中心的各項工作。

（二）不斷優(yōu)化資源，合理降低成本

公司通過加強資金集中管理，初步建立集團范圍資金信息化管理機制——統(tǒng)籌賬戶管理，平衡資金需求，合理調(diào)度內(nèi)部資金。集團依托資金管理中心，進行資金調(diào)度，平衡各成員企業(yè)資金余缺。在構建財務共享的時候，集團的資金池可實現(xiàn)各分公司之間的內(nèi)部有效協(xié)調(diào)，只要資金池中的資金總額達到所有分公司的需求就可以了，并不需要分別滿足不同分公司的需求總額。這種方式不僅保證了集團的正常運轉，更提高了資金的流動性、優(yōu)化了資源配置，為集團創(chuàng)造出了更多的價值。

（三）全面提升效率，進一步強化管理水平

共享中心可以引入銀企直聯(lián)，讓銀行系統(tǒng)與共享中心進行對接。通過流程再造，將業(yè)務資金審批和財務資金審批全部線上進行，各企業(yè)資金的日常管理也實現(xiàn)線上批準，包括保證金、借款、授信、備用金業(yè)務，支付時采用銀企直聯(lián)，轉成財務憑證，便于對賬，在審批過程中，引入預算管理，和資金計劃管理，使企業(yè)集團的資金在共享中心中實現(xiàn)資金計劃與預算，預算與核算的全線貫通，實現(xiàn)集團總部統(tǒng)一組織資金監(jiān)控、資金歸集、調(diào)配、結算、投融資，保證集團公司整體資金使用效率的大幅提升，保證集團總部對各企業(yè)資金進行直管的剛性要求。

（四）實現(xiàn)流程再造，保證信息及時溝通

根據(jù)《上海久事集團有限公司2016-2020年信息化建設發(fā)展規(guī)劃》，財務共享模式的構建即財務流程的再造可以使企業(yè)財務處理按照統(tǒng)一的標準完成，徹底消除了之前在各子公司財務管理中存在的差異化問題。如下圖表所示：

四、結語

綜上所述，財務共享中心的構建使得財務工作從原來簡單的稽核向管理層面上升，成為與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和目標無縫連接的重要工具，同時有效降低了企業(yè)的財務運行成本，為價值鏈提供了更深入的財務支持，最終實現(xiàn)企業(yè)財富的增長。久事集團在財務共享模式下的管理必須逐步走向規(guī)范化、規(guī)?；＿@并非一朝一夕之事，需要在日后的應用與實踐過程中不斷進行完善，為促進企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎。

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