馬云

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨跟我講過1個故事。他說有一次到倫敦去.倫敦最貴的一條街非常繁華，寸金之地。里面有一個人開了個很小的門面賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣，根本不可能在那么貴的地方賣。這就像在我們北京最貴的地方開了個醬油店一樣。

然后他就跑進去看，想看看這家店怎么付房租，然后看到一個老頭，胡子邋遢，在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問老頭：“你這個店在這開交得起房租嗎？”老頭說。你先買20塊錢奶酪我再告訴你。然后他買完了奶酪，老頭說，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的。

我們家?guī)状驮谶@賣奶酪。賣了奶酪我其他生意也沒興趣，也不會做。我就買下了很多門面，結(jié)果邊上的很多店，都租了我的門面，我依舊賣我的奶酪，我覺得無比的快樂。我兒子現(xiàn)在還在離這半個小時的農(nóng)莊做奶酪。只有你熱愛，只有你堅持.知道自己什么不碰，才能做好。

你發(fā)現(xiàn)沒有？企業(yè)做大，不一定快樂;做小，不一定不幸福。我們中國人很多時候都是在說，企業(yè)要做好、做大、做強。其實阿里早期是，我最迷惘的時候，2002年、2003年、2004年是一分錢都沒有賺。

1999年到2000年，最頭疼的是投資者天天問你，你的商業(yè)模式是什么，你的營收、你的利潤是什么？我那時候，覺得最大的收入是什么？每天有很多的感謝信、E-mail發(fā)到阿里巴巴，感謝我們讓他掙到了錢。雖然我從他們身上沒掙到錢，但他從我這掙到錢了，我覺得這東西有價值。只要有價值的東西，一定能賺到錢。除非你太愚蠢，你為了融更多的資，想泡沫故事，你就玩完了。

使命需想明白3個問題

經(jīng)過多年以后，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放棄什么？這3個問題決定了你這家企業(yè)會成為一個什么樣的公司。這在教育學上稱之為使命。你要想做戰(zhàn)略，離開了這些問題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰(zhàn)略的基礎(chǔ)理一理。我把這稱之為使命感。只要是一個組織，他要能生存下來，一定是有一個堅強的使命。

我跟阿里巴巴招來的員工講2個公司.一個是GE（通用電氣），一個是迪士尼。

GE在100多年前創(chuàng)建，那時候愛迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司第一個使命就是“讓天下亮起來”。那個時候的電燈泡，大概只能亮2分鐘、3分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒了。所以每個人進來，從老板到員工，到管傳達室的，都希望這2分鐘的亮，能做到20分鐘。招進來的人，都是認同這個事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感“我的工作是讓世界亮起來”。

迪士尼的使命是。Make the worldhappy，讓世界快樂起來。所以他們最早招進來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進這個公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織會完全不一樣。

你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些實實在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的時候，無論創(chuàng)始人講得多好，我比較關(guān)心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大，但是你真正相信，才會有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就會垮掉了。

使命。在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會發(fā)生作用。平時沒有用的.平時是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。你開個飯館賣餛飩，你的餛飩就是讓吃過的人都高興，你會想出一切辦法讓他高興。這個是變態(tài)的，沒有一種變態(tài)的執(zhí)著和熱愛，你是不可能在后面孤獨的路上走下去的。

愿景需有階段性

使命可能聽聽覺得是空頭支票，但是愿景，是要有階段性的，5年、10年、20年會怎么樣。愿景不是說我明年業(yè)績漲個20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標。我們在西方的公司會經(jīng)常問這個問題，20年后你的公司到底怎么樣??？20年我沒想過啊。那你這個公司有問題。你要有至少10年、20年的設(shè)想和規(guī)劃，這叫愿景。

如果你說，我有一個偉大的使命，但是愿景是往另一邊走的，那員工就會矛盾了。千萬不要聽人講那些空對空的戰(zhàn)略。每一家公司的戰(zhàn)略是不一樣的，戰(zhàn)略是絕不能復(fù)制的，能復(fù)制的都是復(fù)制品，不能復(fù)制的才叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價值觀，這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務(wù)騰訊拿去了、百度拿去了，照樣做了一個出來。那肯定就是阿里巴巴做錯了。戰(zhàn)略是不可復(fù)制的。所有可以被復(fù)制的東西都是不值錢的。

你沒有明確的使命、愿景，今天張三來，你跟著張三去了，明天李四來，你跟著李四走。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來再說。這個其實是很痛苦的選擇，阿里在前面10年很痛苦，有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案，跑進去說服一個老板，拿200萬元幫他做，然后吃回扣，你完全可以。你是這樣呢，還是像原來那樣做一個交易平臺，點點滴滴地熬下去。這是完全2種不同的路。

我們說，如果做的不是我們要的，不是開心的。那我們可以明天就把公司關(guān)了。現(xiàn)在我越來越明白這個道理，如果我做的事情不是我開心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅持那么久。

制度可以強化價值觀

我們招進人來會問，我們的使命你同不同意？同意;愿景好不好？好！接下來就約法三章，我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價值觀是什么？是我們前進路上的操作方法，是創(chuàng)始人、是第一波人制定的。

價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。不考核，這價值觀沒用。文化，是考核出來的。如果你的文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我們10多年來每個季度都考核價值觀。我們的業(yè)績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業(yè)績好，價值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛同學，熱愛你的公司，你因為幫助別人，自己業(yè)績沒有完成，那也不行。這2個都做好了才行。這是一整套考核機制。

公司內(nèi)部是制度重要，還是文化重要？一定是文化重要。制度是來強化文化的。

你的制度是強調(diào)使命、愿景、價值觀。如果你做得好，你的制度可以少很多，因為大家知道這東西不用講，大家肯定不會犯。如果你的制度能強化好使命、愿景、價值觀，那么基于這3樣東西，你再來考慮你的戰(zhàn)略。

編輯：彭靖