章卓毅

摘 要：如今，國家出臺各種政策來引導(dǎo)企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)來實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。電力企業(yè)的規(guī)模地位及“電改”的背景決定了其必然走向財務(wù)轉(zhuǎn)型的道路。電力企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中存在流程不夠標(biāo)準(zhǔn)化、管理者缺乏支持力度、業(yè)財復(fù)合型人才缺失等問題?；诖?，具體分析上海電力公司財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的經(jīng)驗和不足，針對電力企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題提出相應(yīng)的對策，為其他電力公司尋求財務(wù)轉(zhuǎn)型升級提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：財務(wù)轉(zhuǎn)型;財務(wù)共享服務(wù);流程再造

中圖分類號：F275? ? ? 文獻標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）05-0160-03

引言

電力行業(yè)作為與國計民生相關(guān)的基礎(chǔ)性行業(yè)，規(guī)模大、效益低，而如今售電側(cè)改革、增量配電網(wǎng)等一系列電力體制改革給電力企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。電力企業(yè)集團信息分散，因此通過建立共享中心來實現(xiàn)信息化管控的優(yōu)勢就更加突出了。同時，電力企業(yè)逐漸向環(huán)保的新能源發(fā)電發(fā)展和經(jīng)濟環(huán)境的改變也要求財務(wù)轉(zhuǎn)型。對此，國內(nèi)成功的實踐比較少，因為對財務(wù)轉(zhuǎn)型、財務(wù)共享中心這些概念的認(rèn)知還不成熟。為了防止企業(yè)盲目追求創(chuàng)新而進行財務(wù)共享中心等財務(wù)轉(zhuǎn)型方式遭受到風(fēng)險，需要對財務(wù)轉(zhuǎn)型的具體途徑做研究。因此，通過國網(wǎng)上海市電力公司的財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)來研究電力企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的有效模式，為其他電力企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型提供借鑒是有必要的。

一、有關(guān)電力企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型研究的理論概述

（一）財務(wù)轉(zhuǎn)型

“所謂財務(wù)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)的財務(wù)管理從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略型財務(wù)是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理過程，從以核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉(zhuǎn)變?！盵1]

（二）財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)流程為核心，通過將大量的簡單的、重復(fù)的、煩瑣的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，集合到財務(wù)共享服務(wù)中心平臺處理，提高企業(yè)處理財務(wù)業(yè)務(wù)的效率，減少人力物力的浪費，最終提高企業(yè)價值，是一種新興的財務(wù)管理模式，具有專業(yè)性、規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)性、技術(shù)性、服務(wù)性的特點。

（三）規(guī)模經(jīng)濟理論

財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)主要在于，在建設(shè)初期企業(yè)必定需要大量的資金投入，然而，等共享中心開始提供服務(wù)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，增加的成本相對于初期的建設(shè)成本微乎其微。另外，層級多、規(guī)模大的企業(yè)，如電力企業(yè)，在應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心模式的時候由于大規(guī)模的業(yè)務(wù)一起處理，也能更大程度地節(jié)約財務(wù)成本。

（四）流程再造理論

流程再造是由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，它的核心在于對企業(yè)按照職能設(shè)置部門的方式進行變革，對流程進行分析，對組織架構(gòu)進行重新構(gòu)建，設(shè)計出讓顧客滿意的業(yè)務(wù)流程。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)就是以流程的重組再造為基礎(chǔ)的。企業(yè)要對整個公司的業(yè)務(wù)流程進行重新梳理，打破原有的組織架構(gòu)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的流程進行財務(wù)數(shù)據(jù)的處理。這種模式提高了財務(wù)處理的效率，減少了簡單重復(fù)的活動，改善了企業(yè)管理。

二、電力企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和存在的問題

（一）現(xiàn)狀

近年來，由于信息建設(shè)加快，加上國家輸配電價改革等，競爭越發(fā)的激烈，推動電力企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展理念和管理理念，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級。大多數(shù)電力企業(yè)采用財務(wù)共享服務(wù)中心的模式。在通過這種方式集中處理財務(wù)達到效率提升效果的同時，也因為其不成熟出現(xiàn)了信息軟件開發(fā)、職能難以轉(zhuǎn)變等各種問題。

然而，相對于其他行業(yè)來說，電力企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型仍處于落后的狀態(tài)。2016年北京國家會計學(xué)院調(diào)查了不同行業(yè)使用財務(wù)共享服務(wù)的情況，其中電力企業(yè)僅占9%，說明更多電力企業(yè)還沒開始建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)或者仍處于探索階段。

（二）存在的問題

1.信息系統(tǒng)開發(fā)不成熟，效率低下。很多企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺信息軟件的使用太單一，沒辦法實現(xiàn)多樣功能，在獲取憑證、會計稽核等方面不夠方便快捷，信息處理的過程不夠順暢。

2.流程不夠標(biāo)準(zhǔn)化。一些電力企業(yè)由于公司體系龐大，業(yè)務(wù)過多，從而沒有進行徹底的業(yè)務(wù)整理，流程變革不夠充分。

3.高層管理者支持力度不夠。很多管理者仍然堅持傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念。財務(wù)轉(zhuǎn)型畢竟涉及到公司的業(yè)務(wù)流程重組和組織變革、職能轉(zhuǎn)變等，需要投入大量的人力、物力，還需要很長的建設(shè)周期。

4.信息平臺存在質(zhì)量風(fēng)險和安全風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的工作人員大都執(zhí)行某一項簡單重復(fù)的工作，長時間的機械化操作很容易使員工有所懈怠，帶來信息質(zhì)量的風(fēng)險。另外，數(shù)據(jù)由信息化平臺歸納整合輸出，可能會出現(xiàn)系統(tǒng)安全性方面的問題。

5.財會隊伍建設(shè)落后，業(yè)財復(fù)合型人才稀少。財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，用于會計核算的財務(wù)人員就會大大減少，這些閑置出來的人力資源沒辦法得到善用，財務(wù)職能得不到轉(zhuǎn)變。

三、國網(wǎng)上海市電力公司財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)

（一）公司概況

上海電網(wǎng)負(fù)荷密度高，是華東電網(wǎng)的重要組成部分。國網(wǎng)上海市電力公司是國內(nèi)歷史最悠久的電力企業(yè)，是上海市發(fā)展的基礎(chǔ)行業(yè)，除了輸電、配電、售電外，服務(wù)業(yè)也有所涉及。

為了適應(yīng)電力行業(yè)的發(fā)展，提高公司的管理水平，上海市電力公司自2002年開始進行了探索。從2002年7月到次年5月，上海市電力公司與咨詢顧問觀察公司的管理現(xiàn)狀，對公司的業(yè)務(wù)流程進行梳理，開展了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組的工作，解決流程重復(fù)以及相互矛盾的情況，確定新的流程，為與ERP接口做準(zhǔn)備。2003年8月19日，與埃森哲公司簽訂協(xié)議，確定開啟ERP在上海市的建設(shè)。從12月到2004年4月，先后實驗人力資源、財務(wù)管理、物資管理、項目管理等模塊，并最終在2005年1月1日在ERP（上海電力選取SAP）成功上線。ERP系統(tǒng)的開發(fā)為財務(wù)共享服務(wù)提供了基礎(chǔ)條件。2015年1月，上海市電力公司緊接著開啟財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)并于6月份實現(xiàn)全面上線應(yīng)用，建設(shè)周期短但是應(yīng)用成效高。上海市電力公司成為國內(nèi)成功建設(shè)財務(wù)共享中心信息化平臺的先進電力企業(yè)之一。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的實踐舉措及成效

1.組織架構(gòu)構(gòu)建

上海市電力公司的財務(wù)共享服務(wù)中心采用的是高度集中的組織架構(gòu)。取消了二級財務(wù)設(shè)置，實現(xiàn)會計核算與財務(wù)管理一體化運作，初步建成“一級管理，協(xié)同高效”的財務(wù)共享服務(wù)中心，為解決共享前所存在的各種問題，包括重復(fù)工作多、勞動強度不均勻、會計政策不清晰等，推動業(yè)財全面融合，促進公司的轉(zhuǎn)型[2]。

（1）發(fā)布《財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)工作規(guī)范指南》，構(gòu)建了明確清晰的財務(wù)工作范圍。原來工程核算及工程轉(zhuǎn)資等由集團或者其分公司的財務(wù)專職人員處理，現(xiàn)在都集中在財務(wù)共享服務(wù)的數(shù)據(jù)分析中心。將相同的簡單業(yè)務(wù)集中到一起處理，不僅提高了效率，而且降低了人力物力的消耗，實現(xiàn)了核算的專業(yè)化、規(guī)?；?。更多的財務(wù)基層人員被釋放，轉(zhuǎn)向為公司提供管理決策的職能上去，分配到財務(wù)管控、項目管理中。據(jù)初步分析，財務(wù)共享中心成立后，人均的月度單據(jù)處理效率大大提升，從原來的478單/（人·月）提升到728單/（人·月）[3]。財務(wù)信息質(zhì)量也有更大保證，單據(jù)處理差錯率有所下降。在保證業(yè)務(wù)流程通暢的情況下，位于基礎(chǔ)核算出的財務(wù)人員大大減少，從而使人力資源得到更優(yōu)配置。

表1? ? ? ? ? ? ? ?中心建設(shè)前后相關(guān)配置及效率

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（2）發(fā)布《財務(wù)共享中心業(yè)財融合標(biāo)準(zhǔn)化要素規(guī)范》，推動企業(yè)的業(yè)財融合。上海市電力公司流程重組三步走：通過梳理包括業(yè)務(wù)部門發(fā)起的基于訂單的付款、業(yè)務(wù)部門發(fā)起的一般付款、財務(wù)部門發(fā)起的付款三大標(biāo)準(zhǔn)化付款流程，全面支撐包括收款與付款業(yè)務(wù)、購電與售電業(yè)務(wù)、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)等12大財務(wù)日常業(yè)務(wù);依托信息技術(shù)對以上的標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)流程進行優(yōu)化，實現(xiàn)對以下18家下屬單位的全面覆蓋;集中統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)流程，比如，設(shè)計支付全過程閉環(huán)流程來打通系統(tǒng)中支付業(yè)務(wù)的斷點[4]。流程的優(yōu)化重組促進了業(yè)財融合，便于每個節(jié)點財務(wù)和業(yè)務(wù)的結(jié)合，為財務(wù)核算貫穿于整個業(yè)務(wù)流程提供了基礎(chǔ)。

（3）有利于決策、審批、執(zhí)行、監(jiān)督等職責(zé)權(quán)限的明確，實現(xiàn)了有效分工和相互制衡，從管控關(guān)系上推進決策與執(zhí)行、審批與監(jiān)督的分離[5]。一是會計核算從由各基層單位內(nèi)部負(fù)責(zé)到集中到財務(wù)共享中心處理，避免了各基層單位財務(wù)人員由于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系或追求小團體利益而導(dǎo)致財務(wù)信息失真的情況出現(xiàn)，推動決策和執(zhí)行的有效分離。二是原始憑證在由基層單位初審后再由財務(wù)共享中心進行復(fù)審、進行會計核算處理，實現(xiàn)了審批責(zé)任人與實際操作人員的分離。三是本部監(jiān)督責(zé)任人與基層決策責(zé)任人能夠相互監(jiān)督。

2.財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺構(gòu)建

上海市電力公司提出以現(xiàn)有核心系統(tǒng)，如集團結(jié)算系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)等為基礎(chǔ)，再借助影像系統(tǒng)、語音服務(wù)等工具開展信息化平臺的建設(shè)。共享服務(wù)中心系統(tǒng)與外圍系統(tǒng)相輔相成，為企業(yè)管理作出巨大貢獻。

（1）重要工具及功能

影像管理功能：影像代替原來的紙質(zhì)單據(jù)在基層單位和共享服務(wù)中心之間傳遞，提高了效率，避免傳遞不及時、憑證受損壞、運輸成本等問題。

二維碼功能：“二維碼+掃描槍”模式能夠有效解決線上單據(jù)與線下單據(jù)無法有效關(guān)聯(lián)的問題。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關(guān)鍵字，后續(xù)通過掃描二維碼關(guān)聯(lián)并查詢所有信息，實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)融合[4]。

電子審批功能：如果堅持線下簽字作為審批的唯一方式，很可能耽誤企業(yè)業(yè)務(wù)的進行，出現(xiàn)月度現(xiàn)金流無法預(yù)測等問題。電子審批功能能夠簡化審批手續(xù)，體現(xiàn)時效性。同時簽批管理功能的安全性也得到了論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。

銀企互聯(lián)功能：公司開發(fā)了電子結(jié)算系統(tǒng)，與多家銀行的主機系統(tǒng)相連，從而能夠直接通過信息化平臺進行資金支付，通過EPR等系統(tǒng)集成來達到高效處理資金財務(wù)的效果。

（2）信息化服務(wù)平臺的特色：首先，通過EPR系統(tǒng)、集團結(jié)算系統(tǒng)等各種系統(tǒng)和影像管理等各種工具結(jié)合，構(gòu)建了一個高效的信息處理平臺，實現(xiàn)了一鍵申請多系統(tǒng)流轉(zhuǎn)。其次，充分利用電子技術(shù)，像電子審批、電子單據(jù)等，簡化手續(xù)的同時減少了紙質(zhì)資源浪費，預(yù)計上海市電力公司全年減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞近40萬份，減少單據(jù)運輸約3 800車次，推進了線上線下業(yè)務(wù)的融合。還有，通過二維碼掃描即可查詢到會計相關(guān)信息，十分便利，有利于會計稽核，能及時對財務(wù)信息進行確認(rèn)監(jiān)督;設(shè)立了質(zhì)量監(jiān)控、問題管理等系統(tǒng)，對由于中心內(nèi)部機械化的操作可能帶來的核算質(zhì)量風(fēng)險和突發(fā)問題的解決提供保障。

四、案例啟示

（一）案例啟示

1.對于財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)而言，信息化建設(shè)十分重要，只有通過高水平的信息化建設(shè)才能實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的集約化管理。上海市電力公司之所以能在幾個月的時間內(nèi)建成財務(wù)共享服務(wù)中心主要在于公司前期的信息化建設(shè)和探索。因此，電力企業(yè)在決定建設(shè)財務(wù)共享信息平臺之前必須考慮自己公司信息化建設(shè)的現(xiàn)狀，要達到一定的水平才能進行下一項財務(wù)轉(zhuǎn)型工作。

2.構(gòu)建共享服務(wù)中心的財務(wù)轉(zhuǎn)型過程離不開高層管理人員的支持。財務(wù)轉(zhuǎn)型不是一個部門就能夠完成的，它需要整個公司的人員為之努力。只有管理者明確并擔(dān)負(fù)起自己的職責(zé)，才能動員起下面的職員共同奮斗。上海電力的SAP工程之所以能夠順利實施，主要在于高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視。當(dāng)時的帥軍慶總經(jīng)理表明ERP是關(guān)鍵工程，積極推動各級管理人員投入其開發(fā)建設(shè)中。

3.集成系統(tǒng)的同時善于開發(fā)利用各種工具是關(guān)鍵。財務(wù)共享中心平臺中，單一的系統(tǒng)是無法滿足處理財務(wù)信息的需求的，必須進行多項系統(tǒng)的集成才能實現(xiàn)各種功能。而在處理財務(wù)數(shù)據(jù)的過程中，我們也需要借助各種工具解決財務(wù)數(shù)據(jù)或者信息傳遞過程中可能遇到的困難，保證信息快速安全的到達系統(tǒng)處理的內(nèi)部。

4.流程的設(shè)計是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的基礎(chǔ)，流程的不斷優(yōu)化是財務(wù)共享服務(wù)中心持續(xù)發(fā)揮作用的保障。如果設(shè)計好的流程不再適用于企業(yè)當(dāng)下的共享中心情況，會導(dǎo)致共享中心對企業(yè)的服務(wù)效果差。上海市電力公司在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)前就已經(jīng)進行了較長周期的流程優(yōu)化重組即BRP過程。但是，企業(yè)管理者認(rèn)識到BRP并非一成不變，企業(yè)的業(yè)務(wù)處于不斷發(fā)展的狀態(tài)，所以帶領(lǐng)業(yè)務(wù)優(yōu)化重組小組在動態(tài)中不斷完善業(yè)務(wù)流程的梳理，保證了共享中心平臺的處理效率。

5.新時代的財務(wù)轉(zhuǎn)型下企業(yè)更應(yīng)該注重財會隊伍的建設(shè)。財務(wù)轉(zhuǎn)型要求企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合，所以必須實現(xiàn)財務(wù)人員貫穿業(yè)務(wù)的整個流程，推進財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的緊密結(jié)合。上海市電力公司在建設(shè)共享中心前就采用EBDA體系來加強財務(wù)人員的培訓(xùn)，即通過各種培訓(xùn)活動賦能（empower），營造適合財會人員發(fā)展的制度環(huán)境（build），推動財會人員向更高層次發(fā)展（develop）以及對專業(yè)財務(wù)人員更高職位的授予（assign）。其中就有通過雙向掛職制度，讓財會人員到非財崗位鍛煉，彌補財會人員非電專業(yè)的經(jīng)歷短板[6]。

（二）不足及改進方法

1.企業(yè)將納稅業(yè)務(wù)置于財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，會使得地方基層單位的稅務(wù)人員減少，給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。一方面，各地區(qū)的稅收政策可能有所區(qū)別，在統(tǒng)一處理的時候很容易由于對政策理解的偏差而出現(xiàn)差錯;另一方面，地區(qū)稅務(wù)人員減少導(dǎo)致對當(dāng)?shù)囟愂諆?yōu)惠政策等信息反饋缺乏，給企業(yè)增加不必要的稅務(wù)成本。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心主要是服務(wù)于企業(yè)的會計核算業(yè)務(wù)，未來是否需要完善更多增值業(yè)務(wù)到共享中心是一個大多數(shù)企業(yè)探討的問題。借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗，有的企業(yè)將財務(wù)共享服務(wù)中心進入市場，發(fā)展成為與其他咨詢公司競爭的實體，進而將咨詢業(yè)務(wù)作為企業(yè)的一個業(yè)務(wù)模塊。如此，可得出將其發(fā)展成為進入市場的企業(yè)利潤經(jīng)營體乃至財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展趨勢[7]。

參考文獻：

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[4]? 葛巍，杭純.電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中的流程再造與關(guān)鍵技術(shù)實踐[J].財會月刊，2017，（10）：85-89.

[5]? 姚丹靖，金穎，汪雅瓊，沈海蓉，張武忠.財務(wù)共享中心模式下的內(nèi)控深化建設(shè)與實施應(yīng)用[J].華東電力，2014，42（9）：1902-1906.

[6]? 姚丹靖，汪雅瓊，章葉賢.財會隊伍建設(shè)EBDA體系的探索與實踐[J].華東電力，2014，42（9）：1907-1911.

[7]? 肖瑜.電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用研究[D].北京：中國地質(zhì)大學(xué)，2017.