牛巍 張冰茹 周航

【摘 要】 文章從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心如何應(yīng)對(duì)“中國(guó)制造2025”這一新環(huán)境入手，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來(lái)如何更好地從企業(yè)的成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變，以及如何更好地解決“個(gè)性化”定制與財(cái)務(wù)共享服務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)之間的矛盾為戰(zhàn)略目標(biāo)，基于平衡計(jì)分卡建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并通過(guò)層次分析法對(duì)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行分析。通過(guò)A公司對(duì)該績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用實(shí)例，說(shuō)明其應(yīng)用方法，以期為公司在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)方面提供可操作性的管理工具。

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù); 績(jī)效評(píng)價(jià); 智能制造; 層次分析法

【中圖分類號(hào)】 F232? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2019）05-0135-06

一、引言

共享服務(wù)中心產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代的美國(guó)，作為一種先進(jìn)的管理理念——財(cái)務(wù)共享服務(wù)，是其核心內(nèi)容之一[1]。2005年我國(guó)中興通訊率先開始探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，之后長(zhǎng)虹、海爾、平安、萬(wàn)科也陸續(xù)開始嘗試建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始針對(duì)其自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容與特點(diǎn)，建立適合其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。盡管各家企業(yè)在探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與應(yīng)用模式的道路上，取得了諸如微觀上可促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)管理集中化、讓企業(yè)財(cái)務(wù)從過(guò)去的事后告知模式向事前管理和戰(zhàn)略管理上進(jìn)行有效轉(zhuǎn)型等可喜的成績(jī)[2]，但制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)深度結(jié)合，出現(xiàn)智能制造“中國(guó)制造2025”的新環(huán)境時(shí)，制造業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也將隨之發(fā)生改變。智能制造與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并非毫無(wú)關(guān)系、彼此獨(dú)立，而是以關(guān)聯(lián)、協(xié)同的方式，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。智能制造對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提出了新的需求，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)水平提升、技術(shù)創(chuàng)新又可以不斷推動(dòng)企業(yè)向智能制造快速發(fā)展。

如今“互聯(lián)網(wǎng)+”推動(dòng)中國(guó)制造業(yè)不斷創(chuàng)新，滿足客戶“個(gè)性化”需求。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)卻更多強(qiáng)調(diào)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的流程與專業(yè)分工，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)工作效率、降低成本。而滿足智能制造的個(gè)性化小批量生產(chǎn)，便對(duì)諸如傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成本核算提出更為精細(xì)化要求，對(duì)財(cái)務(wù)共享專業(yè)化分工也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，即如何解決“個(gè)性化”定制與財(cái)務(wù)共享服務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)之間的矛盾[3]。與此同時(shí)，制造業(yè)的業(yè)務(wù)組織形式、組織規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)也應(yīng)在“互聯(lián)網(wǎng)+”下不斷創(chuàng)新，同時(shí)也對(duì)以往的財(cái)務(wù)共享服務(wù)規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化提出了挑戰(zhàn)。

因此，以平衡好個(gè)性化小批量定制與財(cái)務(wù)共享服務(wù)規(guī)模效應(yīng)之間的矛盾，制造業(yè)組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新性與財(cái)務(wù)共享規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化之間的矛盾為目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，不僅可以對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，還可以提升企業(yè)員工創(chuàng)造性與組織的創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

本文利用Excel，基于平衡計(jì)分卡的基本理論，運(yùn)用層次分析法對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)一套“互聯(lián)網(wǎng)+”下適合“中國(guó)制造2025”新環(huán)境的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系框架及指標(biāo)設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡（BSC）起源于美國(guó)，它既是一種績(jī)效評(píng)價(jià)工具，又是一種戰(zhàn)略管理工具。其功能主要體現(xiàn)在，能夠通過(guò)科學(xué)、合理設(shè)計(jì)指標(biāo)把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)，進(jìn)而不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由具有因果關(guān)系的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)共同組成，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種細(xì)分化描述。財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)又具體劃分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，意圖通過(guò)這四個(gè)維度對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。張晉紅[4]、吳杰等[5]都曾提出過(guò)利用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行績(jī)效管理。本文認(rèn)為新環(huán)境下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅是提升服務(wù)價(jià)值、縮減成本，還應(yīng)包含支持企業(yè)智能制造戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，同樣也可拆分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。如圖1所示。

內(nèi)部流程維度。良好的、有效的內(nèi)部流程，能夠極大地提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效率，并有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)“中國(guó)制造2025”這一戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，在四維度中該維度是較為重要的。陳虎等[6]曾提出提高業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和效率是從內(nèi)部流程著手，以支持財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。結(jié)合以前學(xué)者的研究成果，設(shè)計(jì)賬務(wù)處理效率為內(nèi)部流程維度目標(biāo)之一，并設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)處理效率指標(biāo)。另一方面，葉慧丹[7]也曾提出為讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)不斷滿足企業(yè)智能制造的需求，要不斷對(duì)其組織與技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新。因此，設(shè)計(jì)智能制造創(chuàng)新服務(wù)模式為內(nèi)部維度另一目標(biāo)，為保證整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)口徑一致，設(shè)計(jì)技術(shù)創(chuàng)新周轉(zhuǎn)率與組織創(chuàng)新周轉(zhuǎn)率兩項(xiàng)指標(biāo)，技術(shù)創(chuàng)新周轉(zhuǎn)率用全年的360天除以技術(shù)創(chuàng)新周期（天數(shù)）、組織創(chuàng)新周轉(zhuǎn)率用全年的360天除以組織創(chuàng)新周期（天數(shù)）。

客戶維度。無(wú)論是提升服務(wù)價(jià)值、縮減成本，還是支持企業(yè)智能制造戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心都需要以客戶為本，從客戶的需求出發(fā)，在設(shè)計(jì)客戶維度目標(biāo)時(shí)，選取集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)的滿意度為指標(biāo)之一，該滿意度不僅包括對(duì)共享財(cái)務(wù)處理的滿意度，還包含對(duì)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)服務(wù)的滿意度;傳統(tǒng)會(huì)計(jì)能夠事后反映經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，但由于經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的發(fā)生與會(huì)計(jì)核算處理時(shí)間上的分離，往往會(huì)使得傳統(tǒng)會(huì)計(jì)難以控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還需對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防控。設(shè)計(jì)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制滿意度為指標(biāo)，以滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)從單純的財(cái)務(wù)領(lǐng)域向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程全覆蓋的發(fā)展趨勢(shì);財(cái)務(wù)共享服務(wù)正在促使企業(yè)的商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，中興、華為、海爾、長(zhǎng)虹等公司不僅已經(jīng)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，還為其他公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅是成本中心，也可以成為利潤(rùn)中心。財(cái)務(wù)共享服中心若想從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變，必須要不斷將客戶從集團(tuán)內(nèi)向集團(tuán)外拓展，實(shí)現(xiàn)服務(wù)外包，成為創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)立單位。因此，設(shè)計(jì)拓展集團(tuán)外客戶群體增長(zhǎng)率指標(biāo)。

財(cái)務(wù)維度。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本目標(biāo)是通過(guò)云計(jì)算簡(jiǎn)化企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而不斷降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本，在財(cái)務(wù)維度中將降低成本作為財(cái)務(wù)維度目標(biāo)之一，設(shè)計(jì)單位成本變動(dòng)率指標(biāo)，衡量其成本控制情況。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅可以是內(nèi)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，還可成為外部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，即出售財(cái)務(wù)服務(wù)收取服務(wù)費(fèi)，并從中獲取更多的收益。另一財(cái)務(wù)維度目標(biāo)，便是衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的盈利能力，設(shè)計(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)。最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還需要通過(guò)其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成率參看其績(jī)效，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成率指標(biāo)，該指標(biāo)是通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心當(dāng)期期初制定各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在期末實(shí)際完成百分比的加權(quán)平均數(shù)計(jì)算而得，其中也包含向集團(tuán)外部尋求客戶計(jì)劃的完成情況。利潤(rùn)增長(zhǎng)率、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成率，都在一定程度上評(píng)價(jià)從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變的速度、效果如何。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度一方面應(yīng)側(cè)重企業(yè)對(duì)員工的培養(yǎng)，通過(guò)員工發(fā)展路線，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標(biāo)。在學(xué)習(xí)方面，離不開其工作人員的繼續(xù)教育與技術(shù)升級(jí)，因此設(shè)計(jì)激勵(lì)和儲(chǔ)備員工目標(biāo)，并設(shè)計(jì)繼續(xù)教育計(jì)劃完成率作為其指標(biāo);另一方面“學(xué)習(xí)”是過(guò)程，“成長(zhǎng)”則是學(xué)習(xí)的目的，因而在該維度指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，不僅要看員工的發(fā)展情況，還要考慮組織的執(zhí)行情況，進(jìn)而形成企業(yè)和員工共同發(fā)展的雙贏效果。同時(shí)，從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度相互之間的關(guān)系考慮，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度對(duì)其他維度，尤其是客戶和內(nèi)部流程維度有很大的支撐作用，因此為保證新環(huán)境下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的目標(biāo)設(shè)計(jì)，必須要在一定程度上體現(xiàn)對(duì)客戶和內(nèi)部流程的支撐。在該維度目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)流程的持續(xù)改進(jìn)，以衡量新環(huán)境下中心能否更好地滿足智能制造需求，平衡好個(gè)性化小批量定制與規(guī)模服務(wù)效應(yīng)之間的矛盾，制造業(yè)組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新性與中心規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化之間的矛盾。而流程的持續(xù)改進(jìn)能否有效，又取決于員工的參與程度，因此設(shè)計(jì)流程改進(jìn)意見采納率以及流程改進(jìn)周期周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，流程改進(jìn)周期周轉(zhuǎn)率用全年的360天除以流程改進(jìn)周期（天數(shù)）。該兩項(xiàng)指標(biāo)衡量員工參與后企業(yè)對(duì)員工參與的反饋與反應(yīng)速度、程度，進(jìn)而評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度對(duì)新環(huán)境下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐力度。

在整個(gè)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，四維度目標(biāo)并非相互獨(dú)立，而是相互聯(lián)系、促進(jìn)。如，內(nèi)部流程的賬務(wù)處理效率提高，將會(huì)降低服務(wù)成本，成本降低便意味著中心能夠以更低廉的價(jià)格為客戶服務(wù)，提高客戶滿意度;客戶滿意度的提高以及外圍市場(chǎng)的拓展，也有助于財(cái)務(wù)維度中盈利指標(biāo)的提高;中心盈利能力提高，就有更多的資本進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，讓中心更好地學(xué)習(xí)與發(fā)展，進(jìn)而又能更好地提升顧客滿意度，降低服務(wù)成本;對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)與培訓(xùn)，又會(huì)不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，加快技術(shù)與組織創(chuàng)新速度。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重分配

運(yùn)用層次分析法，利用Excel形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，計(jì)算分配指標(biāo)評(píng)價(jià)體系權(quán)重。層次分析法由美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家、數(shù)學(xué)家托馬斯·塞蒂于20世紀(jì)70年代提出的一種系統(tǒng)分析方法，定性的方法與定量的方法相結(jié)合，將復(fù)雜問(wèn)題分解為若干層次和若干因素，根據(jù)已建立的遞階層次結(jié)構(gòu)模型，分別對(duì)同一層次的指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造出不同層次的判斷矩陣，最終得到不同的解決問(wèn)題的方案權(quán)重。

為確定各指標(biāo)的權(quán)重，研究過(guò)程中邀請(qǐng)高校專家7名，企業(yè)專家7名，通過(guò)問(wèn)卷的方式（見表1）對(duì)不同維度、各維度內(nèi)各指標(biāo)進(jìn)行兩兩對(duì)比，再對(duì)每一項(xiàng)對(duì)比值求幾何平均數(shù)，進(jìn)而構(gòu)造平衡計(jì)分卡各層級(jí)指標(biāo)的兩兩判斷矩陣，再利用Excel計(jì)算各指標(biāo)權(quán)重。

調(diào)查表中靠近該重要性賦值的指標(biāo)相對(duì)另一指標(biāo)的重要程度的數(shù)值，專家可參考托馬斯·塞蒂標(biāo)度值表進(jìn)行打分，確定同級(jí)指標(biāo)中彼此的相對(duì)重要性，并分別構(gòu)造出不同層次的比較判斷矩陣。將專家意見進(jìn)行處理，即對(duì)專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將各專家打分進(jìn)行幾何平均，得到兩兩判斷矩陣，并將判斷矩陣數(shù)據(jù)錄入Excel表格進(jìn)行處理，得到權(quán)重分配，進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。

表2—表6中Wi為各指標(biāo)的權(quán)重。為了判斷矩陣是否有令人滿意的一致性，需要將CI與RI進(jìn)行比較，CR=CI/RI，CR為檢驗(yàn)系數(shù)，當(dāng)CR=0時(shí)，說(shuō)明判斷矩陣有很好的一致性;當(dāng)CR<0.1時(shí)，說(shuō)明一致性較好;否則，說(shuō)明判斷矩陣的一致性不好，應(yīng)對(duì)矩陣的各項(xiàng)取值進(jìn)行修正，直到CR<0.1。據(jù)調(diào)研統(tǒng)計(jì)結(jié)果，建立總體層面判斷矩陣，并利用Excel表格對(duì)各維度判斷矩陣檢驗(yàn)，各矩陣CR<0.1，均通過(guò)一致性檢驗(yàn)。本文經(jīng)過(guò)權(quán)重分配之后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系基本建立。

從計(jì)算分配的結(jié)果上看，在“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)制造業(yè)個(gè)性化需求下，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最為重要的維度是內(nèi)部流程維度與客戶維度，其次為財(cái)務(wù)維度，最后是學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。

從四個(gè)維度相互作用角度，以及各維度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析，內(nèi)部流程維度中，為能更好實(shí)現(xiàn)智能制造，組織創(chuàng)新周期周轉(zhuǎn)率最為重要，這意味著要想讓內(nèi)部流程更適應(yīng)智能制造新環(huán)境，企業(yè)要根據(jù)合理意見，不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，這也正符合本文提出的在新環(huán)境下，制造業(yè)企業(yè)要平衡好組織形式、組織規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新性要求，與財(cái)務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)之間的矛盾。

客戶維度中，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)滿意度對(duì)客戶維度而言權(quán)重較高，這意味著中心首要還是要讓集團(tuán)內(nèi)部對(duì)共享財(cái)務(wù)服務(wù)滿意，并且共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心還應(yīng)當(dāng)把對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)服務(wù)、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)服務(wù)納入到服務(wù)范疇之中。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來(lái)的趨勢(shì)不僅是要服務(wù)于本企業(yè)，還需要通過(guò)為其他企業(yè)提供服務(wù)，轉(zhuǎn)向?yàn)槠髽I(yè)的利潤(rùn)中心，因此拓展集團(tuán)外客戶群體增長(zhǎng)率權(quán)重僅次于集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)滿意度。

財(cái)務(wù)維度中，單位業(yè)務(wù)成本變動(dòng)率、利潤(rùn)增值率較為主要。無(wú)論是在什么樣的環(huán)境變化下，企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的都以降低成本、提高收益為初衷。在企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度方面，在新環(huán)境下企業(yè)的內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)也要不斷重視企業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等與新環(huán)境相匹配的改進(jìn)，因此該維度下流程改進(jìn)周期周轉(zhuǎn)率權(quán)重較高，其次才是流程改進(jìn)意見采納率與繼續(xù)教育計(jì)劃完成率。

從各個(gè)維度、指標(biāo)的權(quán)重比例上可以看出，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的指標(biāo)設(shè)定，是以客戶為導(dǎo)向，以內(nèi)部流程為基礎(chǔ)，以成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)，并通過(guò)意見反饋持續(xù)優(yōu)化其服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、基于層次分析法的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用舉例

本文以某A企業(yè)為例，舉例對(duì)所設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行應(yīng)用，旨在為企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立科學(xué)的績(jī)效管理體系提供參考。A企業(yè)是一家國(guó)內(nèi)從事自動(dòng)化技術(shù)研制開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的公司，目前在國(guó)內(nèi)自動(dòng)化行業(yè)處于領(lǐng)先地位，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得A企業(yè)在關(guān)注研發(fā)與生產(chǎn)的同時(shí)，也更加關(guān)注財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為企業(yè)帶來(lái)的收益，因此其管理者對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效評(píng)價(jià)方法也發(fā)生變化。為引入平衡計(jì)分卡，A企業(yè)首先對(duì)未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行了明確定位，在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施過(guò)程中，形成“說(shuō)明遠(yuǎn)景→溝通與聯(lián)系→經(jīng)營(yíng)規(guī)劃→反饋與學(xué)習(xí)→說(shuō)明遠(yuǎn)景”的環(huán)路管理流程，逐步建立并完善績(jī)效評(píng)價(jià)新體系。該企業(yè)近期各項(xiàng)指標(biāo)得分情況及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表7。

每項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分為1—10分，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表7所示。

從A企業(yè)實(shí)施該平衡計(jì)分卡的得分情況來(lái)看，部分指標(biāo)得分已經(jīng)超過(guò)目標(biāo)值，但在考核財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變速度，以及為智能制造服務(wù)的能力上相關(guān)指標(biāo)得分則低于目標(biāo)值，其中技術(shù)創(chuàng)新周期周轉(zhuǎn)率低于目標(biāo)值70%，這說(shuō)明A企業(yè)目前的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還僅僅是在傳統(tǒng)服務(wù)上有所提高，能夠較好地保證財(cái)務(wù)服務(wù)的低成本和高效率，但是卻無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的變遷，還未對(duì)智能制造服務(wù)這一長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)做出相應(yīng)程度的改變，未能更好地參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)，也未能為企業(yè)帶來(lái)可觀的利潤(rùn)。

本文研究初衷是通過(guò)引入未來(lái)環(huán)境中為智能制造的服務(wù)程度，來(lái)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效，最終有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。A企業(yè)目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)分結(jié)果表明，其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在新環(huán)境下，對(duì)智能制造服務(wù)還未能實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)型，同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也還未更好地從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變，這也正是其未來(lái)需要不斷提升與改進(jìn)的地方。

五、研究結(jié)論與不足

創(chuàng)新是制造業(yè)實(shí)現(xiàn)智能制造不可逾越的一步，實(shí)現(xiàn)“中國(guó)制造2025”，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要突破原有簡(jiǎn)單的降低成本、提高利潤(rùn)的服務(wù)思維，需要深入了解互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的新環(huán)境，思考如何能夠更好地利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將智能與創(chuàng)新相連接，并以此為目標(biāo)，對(duì)中心的績(jī)效進(jìn)行全新的考評(píng)。本文一方面結(jié)合新環(huán)境，基于平衡計(jì)分卡基本理論，提出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效指標(biāo)的選擇，另一方面通過(guò)層次分析法，利用Excel確定了各指標(biāo)的權(quán)重。在各維度中，內(nèi)部流程維度與客戶維度較重要，本文也對(duì)這兩個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)相對(duì)詳細(xì)地進(jìn)行了闡述。在權(quán)重分配過(guò)程中，從各專家指標(biāo)評(píng)價(jià)尺度問(wèn)卷的結(jié)果，以及最終的層次分析法得出的權(quán)重結(jié)論上看，也印證了本文在指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)的初衷。

本文雖然結(jié)合新環(huán)境對(duì)制造業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)構(gòu)建了指標(biāo)體系，但是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，每個(gè)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的需求依然具有差異性，在指標(biāo)體系構(gòu)建時(shí)，無(wú)法照顧到全部企業(yè)的需求，僅能依據(jù)新環(huán)境下的主要需求，提出績(jī)效評(píng)價(jià)體系的一二級(jí)主要指標(biāo)，三級(jí)指標(biāo)仍需各企業(yè)借鑒并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。

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