□ 文/趙華濤 李琳 孟向東 胡寧 唐華安 代文杰

近年來，中國國內(nèi)天然氣需求逐年增長。隨著中亞天然氣管道投入運行，標志著西北能源戰(zhàn)略通道建成，這對國家能源安全、促進中亞各國合作、維護中亞地區(qū)繁榮穩(wěn)定都有著非常重要的現(xiàn)實意義。中烏合資公司是中亞天然氣管道項目烏國境內(nèi)天然氣管道運營管理的法律主體。當今人力資源管理在企業(yè)的運營管理中已被提升到戰(zhàn)略高度，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。本研究提出的市場化薪酬改革，是在中烏合資公司平臺上，結(jié)合行業(yè)薪酬調(diào)查進行的研究與實踐。

一、海外企業(yè)薪酬管理特點

當企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)時，通常要在項目所在國成立項目公司（合資或獨資）作為項目運營主體。母公司派遣本國員工到海外企業(yè)，實現(xiàn)對海外企業(yè)的管控。海外企業(yè)有三類員工，一是從母公司外派到海外項目的母國員工；二是所在國本地員工，即東道國員工；三是第三國員工，到東道國工作。海外項目的薪酬管理體系與方法主要有：一是總部體系，員工以母公司所在國的薪酬標準支付薪酬；二是高標準體系，在母國和東道國之間取高的薪酬標準；三是區(qū)域薪酬體系，在某個區(qū)域內(nèi)流動的人員執(zhí)行統(tǒng)一的薪酬標準。

二、中烏合資公司薪酬管理現(xiàn)狀

1. 頂層設(shè)計不夠。合資公司在成立之初，管道建設(shè)任務(wù)重、時間緊、專業(yè)人員嚴重不足。制定工資管理辦法時主要參照國外部分油氣合資企業(yè)的工資制度，對公司發(fā)展戰(zhàn)略研究不足，未充分辨識管道企業(yè)與其它油氣企業(yè)的區(qū)別和地區(qū)差異，沒有統(tǒng)籌考慮制度建設(shè)的完整性及制度的相互銜接聯(lián)動。

2. 沒有開展薪酬調(diào)查。沒有采用專業(yè)辦法在當?shù)亻_展薪酬調(diào)查，對當?shù)氐挠蜌馄髽I(yè)及同類合資企業(yè)的工資了解不充分。導(dǎo)致將不同薪酬制度的薪酬項目納入到同一工資制度中，工資水平高于當?shù)赝袠I(yè)的工資水平。

3. 薪酬管理體系缺乏專業(yè)設(shè)計。工資制度采取了“拿來主義”，參照其他國家合資公司的設(shè)置，同時又納入當?shù)氐囊恍┕べY項目，多種口徑定義工資標準，導(dǎo)致標準失當，比例失調(diào)。工資晉級及工資調(diào)整沒有明確規(guī)定，獎金發(fā)放沒有與公司整體經(jīng)營情況及員工個人的績效掛鉤，沒能真正發(fā)揮工資的保障和激勵職能。

三、中烏合資公司市場化薪酬改革實踐方案

為了實現(xiàn)合資公司績效目標和發(fā)展方向，實現(xiàn)公司的整體績效最大化和戰(zhàn)略目標，薪酬體系作為重要的引導(dǎo)和激勵手段，應(yīng)當與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，服務(wù)公司發(fā)展。因此，市場化薪酬的改革和設(shè)計，不僅要考慮人工成本，還要在戰(zhàn)略層面要發(fā)揮薪酬導(dǎo)向作用，同時設(shè)計好員工激勵政策。

1. 市場化薪酬改革頂層設(shè)計。首先是制定適用合資公司的薪酬策略。將企業(yè)戰(zhàn)略、目標和外部環(huán)境有機地結(jié)合，制定適用的薪酬管理指導(dǎo)原則，建立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度和薪酬管理程序等。其次是完善合資公司崗位系列和崗位分級。崗位工作分析是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。進行崗位分析規(guī)定工作崗位所需具備的資格條件；進行職務(wù)評價，將眾多類型職務(wù)所對應(yīng)的薪酬水平歸并成若干個等級，形成職級系列。再其次是組織績效與員工績效一體化，提高組織效率。薪酬體系的激勵作用離不開績效管理的支持，通過推行績效考核，優(yōu)勝劣汰，激勵員工工作，從點到面（個人層面到團隊層面、組織層面）提高組織效率。

2. 市場化薪酬調(diào)查和薪酬水平比較?；谑袌鲂匠暾{(diào)查獲得同行業(yè)或者同地區(qū)的其他企業(yè)的薪酬信息，用于制定或者調(diào)整公司各個崗位的薪酬水平，確保公司薪酬體系的公平性、競爭性。必要時，還要調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬比例和薪酬差異等。完成薪酬調(diào)查之后，合資公司薪酬水平與市場化薪酬水平進行橫向比較。

（1）進行崗位分析，匹配合資公司各個崗位等級。根據(jù)薪酬報告崗位價值評估等級范圍，結(jié)合合資公司崗級的范圍，進行關(guān)系映射（見表1）。

結(jié)合合資公司崗位設(shè)置和MERCER薪酬報告數(shù)據(jù)，合資公司工資系數(shù)與崗位等級映射關(guān)系（見表2）：

（2）統(tǒng)一口徑、對比薪酬水平。對比口徑：CMP1 =基本工資（月固定）；CMP2 = CMP1 +津補貼（餐補、地區(qū)補貼等）；CMP3 =CMP2 +獎金。薪酬水平比較結(jié)果如下：

表1 工資系數(shù)與崗位等級映射關(guān)系

表2 工資系數(shù)與崗位等級映射關(guān)系

圖1 CMP2的比較

圖2 CMP3的比較

—CMP1比較結(jié)果。合資公司基本工資水平介于市場薪酬25百分位和中間位之間。

—CMP2比較結(jié)果。合資公司CMP2的薪酬水平整體到達市場薪酬的中間位水平。

—CMP3比較結(jié)果。CMP3基本代表了員工的年度現(xiàn)金收入。CMP3整體到達了75百分位，其中高崗級的員工（1、2、3、4）大幅超過了75百分位，司機和清潔工兩個崗級（13、14）也大幅高出市場的薪酬水平。其他崗級（5、6、7、8、9、10、11、12）的薪酬水平達到市場薪酬水平的75百分位。因此，在進行薪酬調(diào)整、設(shè)計寬帶工資時，針對不同的崗級可以考慮區(qū)別對待。

（3）薪酬水平對比結(jié)論。合資公司員工的年收入整體上達到75百分位。特點是兩頭高、中間低，即公司高管和輔助人員的工資水平相對較高，而專業(yè)崗位的工資水平相對較低。

3. 市場化薪酬改革策略與原則。一是公平性，包括內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要體現(xiàn)各專業(yè)、各工種、各崗級人員的薪酬要有區(qū)別，管道運行高級工程師的薪酬水平需要提高，低崗級的輔助崗位人員的薪酬需要適當降低；外部公平，主要是體現(xiàn)各崗位的薪酬水平要與當?shù)赝袠I(yè)、同類型企業(yè)類似崗位的薪酬水平保持相當。二是競爭性，作為國際化的管道公司，對人才的要求較高，要吸引和留住高素質(zhì)、高水平的人才，提供具有競爭力的薪酬是一個有效的手段。三是激勵原則，在按勞分配的薪酬制度基礎(chǔ)上，激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，提升個人業(yè)績，為公司做出更多的貢獻，獎勤罰懶，提升公司的整體業(yè)績。四是經(jīng)濟性，一方面要保證薪酬的競爭性和獎勵職能，另一方面，需要結(jié)合當?shù)厥袌鰞r位和公司的承受能力，將薪酬水平控制在合理的范圍內(nèi)，不能盲目追求薪酬的絕對領(lǐng)先。五是合法性，遵守公司所在國家和地區(qū)的勞動法及相關(guān)規(guī)章制度，繳納稅費，為員工提供福利和保障。

4. 薪酬管理模式設(shè)計與結(jié)構(gòu)設(shè)計。（1）薪酬設(shè)計的四種模式：一是基于崗位的薪酬模式，根據(jù)崗位的價值為員工提供薪酬，崗級越高，薪酬水平越高，反之越低。二是基于技能的薪酬模式,根據(jù)員工技能水平來提供薪酬。三是基于績效的薪酬模式，根據(jù)員工為公司做出的貢獻和取得的業(yè)績來提供薪酬。四是基于市場的薪酬模式，根據(jù)公司所在地同行業(yè)、同類型相同崗位的勞動力市場價格來提供薪酬。合資公司烏方員工平均主義意識仍根深蒂固，現(xiàn)有薪酬制度與當?shù)赝袠I(yè)、同類型企業(yè)的薪酬有較大的差距，選擇薪酬模式首先要考慮采用基于市場的薪酬模式，打破現(xiàn)有平均主義思想的影響。綜合考慮，薪酬模式選擇基于市場+基于績效的模式。（2）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。薪酬改革需要明確區(qū)分各薪酬項目的功能和作用，充分體現(xiàn)崗位價值、個人業(yè)績及工作條件的區(qū)別。MERCER薪酬報告中，獎金比例約占總體薪酬10%。充分分析合資公司現(xiàn)有薪酬項目、薪酬改革可行性，結(jié)合薪酬調(diào)查結(jié)果，采用薪酬結(jié)構(gòu)：總體薪酬（R）= 固定工資（P）+ 津補貼（C）+ 獎金（M）+福利（B）。

5. 合資公司崗位設(shè)置優(yōu)化設(shè)計。（1）優(yōu)化崗位設(shè)置。根據(jù)工作分析和職務(wù)評價，對合資公司崗位設(shè)置進行優(yōu)化調(diào)整，崗級由12級變成14級，并劃分4個崗位系列，分別為管理系列、專業(yè)系列、技術(shù)工人、輔助崗位。（2）明確各崗級的崗位數(shù)。部門副經(jīng)理及以上的崗位數(shù)，按照股東批準的組織機構(gòu)確定。經(jīng)理助理及以下的崗位數(shù)，按照本部門的到崗人數(shù)確定。（3）明確崗位基本任職條件。部門副經(jīng)理及以上由股東或合資公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)工作需要任命來確定。部門副經(jīng)理以下的人員（工程、技術(shù)、經(jīng)濟、管理等專業(yè)系列），需明確各個崗級的基本任職條件。

表3 薪酬項目設(shè)置

6. 設(shè)計具有增長性的寬帶工資。（1）確定寬帶工資基準。設(shè)計寬帶工資標準時，寬帶工資的中間基準選擇MERCER薪酬報告的75百分位。合資公司的工資系數(shù)（X1至X14）直接影響工資水平。對合資公司工資系數(shù)進行調(diào)整，對比MERCER75百分位的薪酬水平，確定寬帶工資的中間基準（目標月工資）。（2）確定寬帶工資幅度。寬帶工資的上限是以75百分位為基準上浮15%-20%（第10檔工資），下限是以75百分位為基準下調(diào)15%-20%（第1檔工資），由此確定各崗級的基本工資的最高值和最低值，形成寬帶工資。崗級越高，帶寬越寬；崗級越低，帶寬越窄。

現(xiàn)行基本工資標準需落在寬帶工資區(qū)間內(nèi)，實現(xiàn)工資改革平穩(wěn)過渡。根據(jù)寬帶工資計算擬合曲線，計算出各崗級基本工資的檔差、最抵擋和最高檔工資，得出各崗級月基本工資標準。

7. 建立員工薪酬的動態(tài)調(diào)整機制。（1）新員工的首次定薪。新員工入職合資公司，按照新的崗位任職基本要求，確定所聘崗位和崗級，并執(zhí)行新體系的薪酬標準。新員工的基本工資均從本崗級的第1檔開始執(zhí)行。（2）現(xiàn)有員工保持原來的工資水平。為確保新的工資制度平穩(wěn)實施，對合資公司現(xiàn)有員工的工資按所聘崗級平高套入新的工資標準；現(xiàn)行工資標準低于新工資標準的同級最低檔的，執(zhí)行新工資標準的同級最低檔；現(xiàn)行工資標準高于新工資標準的最高檔的，執(zhí)行新工資標準的同級最高檔，并建立保留工資。（3）員工工資進檔。根據(jù)員工的PPAD考核結(jié)果確定基本工資進檔。PPAD績效考核結(jié)果實行積分制，PPAD考核得分逐年積累，每累計足夠分，崗位工資可進一檔，進檔后PPAD考核積分清零。在同一崗級內(nèi)，崗位工資達到最高檔后，崗位工資不再增加，根據(jù)PPAD積分應(yīng)進檔的，其次年應(yīng)增加的工資額度，在次年年底作為獎金一次性發(fā)放。（4）員工工資晉級（或降級）。員工工資晉級按照其新調(diào)整的崗位等級，執(zhí)行新的崗級工資標準。員工的崗位按個人PPAD考核結(jié)果動態(tài)運行，可以晉升，也可降級；當上一個崗級有空缺時方可晉級，且只能逐級晉升。晉級時必須滿足新崗位的基本任職條件（包括年齡、專業(yè)年限、外語等）。

表4 崗位系列與崗級

四、結(jié)論

本次研究主要結(jié)論：一是改革實踐方案具有可行性和操作性。方案設(shè)計尊重歷史、切合實際，兼顧新舊薪酬體系的平穩(wěn)過渡，是一套基于當?shù)厥袌龌匠晁降男匠旮母锓桨?。二是市場化的薪酬政策設(shè)計有助于提高人力資源管理水平。新的薪酬制度與人力資源管理相關(guān)政策聯(lián)動，可有效控制人工成本、吸引外部人才、增強員工激勵、提升組織績效、增強市場競爭力等。三是具有薪酬改革實踐的參考價值。通過研究實踐，探索了海外合資公司的市場化薪酬改革調(diào)整的經(jīng)驗，為后續(xù)優(yōu)化調(diào)整積累寶貴經(jīng)驗，奠定良好基礎(chǔ)。

本次研究的主要不足之處：合資公司人工成本每年均略有增加，但是員工滿意度不是很高，未來薪酬調(diào)整和優(yōu)化過程中：一是要進一步減少固定薪酬的比例，提高可變薪酬的比例，加強考核激勵，獎優(yōu)罰劣，讓績效好的員工在薪酬的公平性方面感到滿意；二是在薪酬福利方面，制定有針對性、多樣化的項目，滿足不同群體的個性化需要，提高員工的滿意度。這有待進一步進行研究和改善。