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      高層次人才創(chuàng)新管理途徑研究

      2019-04-29 01:50任園園
      經(jīng)營者 2019年5期
      關鍵詞:高層次人才柔性管理

      摘 要 人才是發(fā)展生產(chǎn)力的第一動力,高層次人才是這一動力的重要來源,高層次人才遍布于社會各個領域,如何管理和發(fā)揮高層次人才的作用是企業(yè)乃至國家人才工作的重點。本文梳理高層次人才及柔性管理的內(nèi)涵,分析高層次人才柔性管理的管理意義,并根據(jù)實際提出了高層次人才柔性管理的具體實踐,期望能對新時期高層次人才的管理起到一定的借鑒作用。

      關鍵詞 高層次人才 柔性管理 創(chuàng)新管理途徑

      一、前言

      黨的十九大報告提出“人才是實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源”,將人才工作放到黨和國家的重要位置,將堅持實施人才強國戰(zhàn)略作為決勝全面建成小康社會的重大戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟發(fā)展方式的轉型升級,人力資源成為創(chuàng)新發(fā)展的動力,如何培養(yǎng)造就一批具有國際水平的戰(zhàn)略科技人才、科技領軍人才、青年科技人才和高水平創(chuàng)新團隊的高層次人才隊伍,是亟須解決的問題。根據(jù)“二八原則”,20%的高層次人才帶來了80%的經(jīng)濟增長,如何抓住這20%的人才,充分發(fā)揮其作用,是做好人才管理工作的重中之重。高層次人才的特殊性不言而喻,他們具有豐富的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗或專項技能,在科技創(chuàng)新、學術研究、推動變革和經(jīng)濟發(fā)展中具有重要作用。針對高層次人才的管理不能拘泥于傳統(tǒng)的人事管理模式,更不能按照人力資源管理的六大模塊生搬硬套。馬海剛等(2017)指出,人力資源管理正在從傳統(tǒng)的“六大模塊”轉向“三支柱模型”(人力資源業(yè)務伙伴HRBP,專家中心COE,共享中心SSC),人力資源業(yè)務伙伴(HRBP)模式成為人力資源管理領域關注的熱點問題,而柔性管理是HRBP的重要條件。[1]柔性管理作為一種創(chuàng)新的人才管理模式應運而生,在人力資源實踐中具有高操作性,且能更好貼合高層次人才的成長模式。本文在對高層次人才進行分析的基礎上,結合新時期黨對人才工作的新要求,探索提出了高層次人才的柔性管理模式,以期在理論和實踐層面提出有建設性的觀點。

      二、高層次人才的內(nèi)涵

      (一)高層次人才定義

      丁哲學(2005)認為傳統(tǒng)的觀念對高層次人才的界定存在著“唯學歷”“唯職稱”“唯名氣”等各種認識誤區(qū),[2]隨著改革發(fā)展的不斷推進,知識經(jīng)濟的全面到來,對人才評價的標準也有了新的變化,更加突出的是人才的綜合能力,同時更加注重人才在工作中的專業(yè)水平和實際貢獻。羅青蘭等(2012)認為高層次人才是人才群體中的佼佼者,[3]他們處于人才隊伍的高端層面,是具有過硬專業(yè)知識、豐富實踐經(jīng)驗、具有行業(yè)“領頭雁”“標桿”作用的杰出人才。在羅青蘭研究的基礎上,高層次人才主要分三類:一類是具有較高經(jīng)營管理能力的人才——經(jīng)營管理類人才,如商業(yè)大咖、高級經(jīng)理人等;一類是在某一專業(yè)領域具有超強專業(yè)水準的人才——專業(yè)技術人才,如兩院院士、頂級工程師、高級教授等;一類是在某一技能領域擁有過硬技藝的工匠人才——如高級發(fā)動機焊接工、首席研磨師等。結合已有學者研究及《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》,[4]本文將高層次人才定義為:在本專業(yè)領域具有較高的理論知識水平,同時具有豐富的實踐操作經(jīng)驗,能夠在工作實際中將理論與實踐相結合,不斷創(chuàng)造出杰出貢獻,并且能夠影響和有能力培養(yǎng)接班人的黨政人才、經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才、高技能人才、農(nóng)村實用人才、社會工作人才等。

      (二)高層次人才成長規(guī)律

      羅青蘭等(2012)綜合國內(nèi)外學者的觀點,結合人才成長的客觀規(guī)律,提出高層次人才職業(yè)發(fā)展的4個階段,分別為學習期、成長期、立業(yè)期、維持期。學習期主要是人才積累知識的過程,主要是接受高等教育;成長期是人才參加工作后將所學知識運用到崗位工作并不斷積累經(jīng)驗的過程;立業(yè)期的人才擁有了較強的綜合素質,具有一定程度的不可替代性,在本專業(yè)領域取得較大貢獻;維持期人才的各項能力已經(jīng)達到頂峰并出現(xiàn)緩慢的衰減。高層次人才的成長是一個過程,不論是積累知識的求學時期,實踐鍛煉的參加工作初期,還是攻堅克難的頂峰階段,都需要一定的周期。把握好高層次人才的成長規(guī)律,才能夠在各個階段有的放矢地進行高效管理。

      (三)高層次人才評價標準

      李光紅等(2007年)研究指出,[5]高層次人才評價要以能力和業(yè)績?yōu)橐罁?jù),綜合考慮人才的品德、知識、能力、業(yè)績等要素,克服傳統(tǒng)人才評價中唯學歷、資歷,輕能力、業(yè)績的傾向,建立了包括知識水平、心智模式、基本素質、能力結構、業(yè)績成果多維結合、全面覆蓋的高層次人才評價體系。李璞(2004)以高效高層次人才為例,[6]指出高層次人才評價不是“學歷”+“職稱”,應該針對不同工作崗位特點,分類分層制定評價標準,建立以業(yè)績和能力為導向、科學合理、權重的評價標準。高層次人才評價不能一概而論,也不能一成不變,隨著社會發(fā)展和行業(yè)改革不斷推進,各領域均涌現(xiàn)出了一批高層次人才,對高層次人才的評價應該結合行業(yè)實際分別制定評價標準,且在執(zhí)行過程中根據(jù)反饋不斷調整。

      (四)高層次人才對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的作用

      一方面,人才是推動經(jīng)濟發(fā)展的第一動力,高層次人才本身具有較強的專業(yè)知識和豐富的工作經(jīng)驗,能夠帶動行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展,為行業(yè)的進步提供強有力的技術支持和智力保證,在一定程度上引領行業(yè)前沿、創(chuàng)造核心價值。另一方面,高層次人才本身有磁場效應,可以吸引更多才人和項目,從而為地區(qū)帶來經(jīng)濟發(fā)展活力。例如中關村有大量的高科技人才,自然就形成了一種持續(xù)吸引人才、吸引項目的磁場,促使中關村持續(xù)高度創(chuàng)新發(fā)展。

      三、高層次人才柔性管理的管理意義

      (一)柔性管理內(nèi)涵

      隨著知識經(jīng)濟的全面到來,經(jīng)濟加快轉型升級,更多的經(jīng)濟增長需要創(chuàng)新驅動,人的因素變得尤為重要。在復雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境下,人力資源管理也應隨之改變,柔性人力資源管理應運而生,得到國內(nèi)外學者和經(jīng)理人的熱捧?!叭嵝浴奔聪鄬τ凇皠傂浴倍?,柔性管理的本質是以人為本,利用組織的價值觀和文化對員工進行人本化管理,讓員工從內(nèi)心愿意服從組織的管理,而不是依靠強制性的制度約束。柔性管理旨在通過民主的管理方式、使員工處在一種和諧的組織環(huán)境中,以激發(fā)員工的內(nèi)發(fā)創(chuàng)造性和主觀能動性。[7]柔性管理回歸了人力資源管理的本質,在員工培養(yǎng)方面,以員工的自主學習為主,組織只提供“自助餐”式培訓課程,由員工根據(jù)每個人的實際需要自主學習,增強了培訓的針對性和有效性,避免了浪費;在員工使用方面,靠員工的內(nèi)在驅動、發(fā)展?jié)摿Α⒅鲃有詠碜灾鬟x擇崗位,通過員工與組織之間的共同認同,形成一種持久的合作關系和長期的價值觀融合;在員工激勵方面,全面考慮員工的實際需要,滿足員工的多層次需求,最大限度同時為員工提供保健因素和激勵因素。[8]

      (二)柔性管理與高層次人才的契合

      柔性管理沖破了剛性管理模式,不依賴于固定的組織結構、規(guī)章制度,隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而靈活多變。已有研究普遍認為柔性管理主要從組織文化、組織結構、管理制度三個層面入手,打造系統(tǒng)立體式、全方位的柔性管理體系,而柔性管理理念與高層次人才的管理完全契合。柔性管理需要柔性組織文化。組織文化是組織發(fā)展的核心,組織文化是組織各項行為的基本準則,組織文化柔性越強,其適應性和應變能力越強。在組織內(nèi)部提倡人人平等、尊重知識勞動,提倡溫和的變革,注重民主決策,給員工寬松的工作環(huán)境等等,都能最大限度調動高層次人才的工作積極性,讓高層次人才把精力集中在創(chuàng)新創(chuàng)造、業(yè)務鉆研中。[9]柔性管理強調柔性組織結構。知識共享經(jīng)濟時代,無邊界組織及虛擬組織興起,挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的職能制、事業(yè)部制等組織結構。柔性組織結構注重充分放權、增加組織的扁平化,提升員工的主人翁意識。對高層次人才來說,這將極大地提高其參與公司決策的積極性,鼓勵其進行建設性建言,為公司高管的價值決策提供強有力的智力保障。柔性管理借助柔性管理制度。自我決定理論認為內(nèi)在驅動、內(nèi)在需要和情緒是決定自我行為的動機來源,柔性管理即是基于自我決定理論,制定各項人力資源管理制度。一是鼓勵人才在組織內(nèi)部的合理流動,能夠充分發(fā)揮高層次人才的作用,做到人崗適應、人盡其才;二是注重人才的職業(yè)發(fā)展,注重差異化的培訓學習和人性化的工作交流,保障高層次人才持續(xù)提升;三是柔性的考核體系,綜合考慮員工的工作態(tài)度、能力、工作方式等進行動態(tài)指標設置,優(yōu)化高層次人才配置,促進組織和人的全面發(fā)展。

      四、高層次人才柔性管理的具體實踐

      (一)路徑培養(yǎng),優(yōu)化高層次人才配置

      高層次人才培養(yǎng)開發(fā)是保持高層次人才持續(xù)創(chuàng)造力的有力措施,需要依據(jù)人才成長規(guī)律,分階段制定人才培養(yǎng)政策,[10]打造全省甚至全國聯(lián)動的“產(chǎn)學研系統(tǒng)”。學習期——在高校開展高層次人才創(chuàng)新培養(yǎng)基地,以培養(yǎng)國際一流科學、技術、管理人才為目標,配備一流導師、打造一流學習環(huán)境、制定精品課程體系、選定一流基地實踐,為青年人才提供全方位、多元化的學習成長環(huán)境,打牢專業(yè)知識基礎,為人才賦能;成長期——在合作企業(yè)制定職業(yè)發(fā)展路徑,多企業(yè)輪崗、多崗位歷練、多項目鍛煉、名導師指導,促進高層次人才快速成熟;立業(yè)期——此時的高層次人才是名副其實的高層次人才,需要為他們提供更加自由的工作環(huán)境、更加自主的崗位選擇,促使其在擅長的專業(yè)領域出精品、樹權威,提供專業(yè)研究空間、授予榮譽稱號、打造專屬品牌;維持期——高層次人才創(chuàng)造力會隨著年齡的增長會有所下降,但此時的高層次人才擁有豐富的專業(yè)經(jīng)驗,需要發(fā)揮高層次人才在重大活動中的評議作用、后備人才的培養(yǎng)中的導師作用,持續(xù)發(fā)揮高層次人才的余熱。

      (二)柔性引才,充分發(fā)揮高層次人才的聚集效應

      十九大報告指出“聚天下英才而用之”,各地也紛紛出臺柔性引進人才政策,旨在為高層次人才提供更加寬松的流動渠道、更加舒適的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境??梢酝ㄟ^“候鳥驛站”“高層次人才綠色通道”“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才庫”等多種形式,吸引各地“候鳥型”高層次人才短期落地,打造“高層次人才綠色通道”,讓想創(chuàng)業(yè)、有項目、有資源的高層次人才一鍵引進,并提供各項政策支持,為各項工作的創(chuàng)建啟動提供智力支撐,建立“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才庫”,利用大數(shù)據(jù),將所需各類人才統(tǒng)籌儲備管理,定向招聘、分批引進、精準擴充,逐步建立高層次人才集群,為智慧城市建設蓄勢。例如,河北省出臺《鼓勵柔性引進》,石家莊出臺“人才綠卡”制度,山東省委組織部把引才權限“放下去”,讓引才形式“活起來”,出臺“千人計劃”專家工作站、科技副職、產(chǎn)業(yè)教授等柔性引才機制,指導各地以更加靈活的方式聚集人才。

      (三)轉變角色,提升人力資本服務意識

      人力資源管理的角色重心需要從職能專家轉為服務支持者,在制定各項管理制度時除了運用各項管理技巧,更重要的是要以人才的實際需求、人力資本的開發(fā)利用為出發(fā)點,有意識的考慮到人才的需求、情緒、成長等,以充分調動高層次人才的自我管理,提升人力資本開發(fā)。改變以往的指導式管理,使管理者與人才形成合作伙伴關系,在組織戰(zhàn)略的框架下,形成“管理者-人才”雙驅動發(fā)展模式,讓人才積極參與到組織的決策、制度制定、重大項目論證中?;谏鐣粨Q理論的觀點,使員工參與到組織的決策和重大活動事項中,能夠讓個體感知到組織的信任和重視,從而讓個體產(chǎn)生一種回報組織的動機。[11]作為組織的核心資源,高參與能夠促進高層次人才的崗位匹配、增強組織認同,促使高層次人才主動學習、支持組織戰(zhàn)略目標等,激發(fā)個體對組織的承諾,增進人才的忠誠度,提高人才在變動環(huán)境中的適應性,有利于組織發(fā)展。[12]

      (四)交流共享,搭建高層次人才施展平臺

      一是為高層次人才提供持續(xù)學習交流的平臺,在知識爆炸的時代,高層次人才要想保持較高的創(chuàng)造力,需要持續(xù)不斷的學習,通過為高層次人才打造定期交流的學習平臺,加大外出交流機會,促使高層次人才不斷更新知識、分享經(jīng)驗,在思想碰撞中取得新進步。二是建立跨區(qū)域的項目合作平臺,使得不同區(qū)域同一專業(yè)領域的高層次人才擁有合作機會,甚至加強不同專業(yè)領域人才之間的合作,發(fā)揮高層次人才的團隊合力。三是利用“互聯(lián)網(wǎng)+”打造高層次人才互聯(lián)平臺,建立高層次人才信息庫,分門別類對高層次人才進行信息采集,利用大數(shù)據(jù)了解高層次人才所需所想,有針對性地開展個性化服務,同時打造各地、各專業(yè)領域各級高層次人才生態(tài)圈,加強各級高層次人才的工作分享、信息傳遞等,為人才梯隊建設、復合型人才培養(yǎng)提供有效通道。

      (五)分類評價,有效激勵高層次人才

      對人才的評價不能一把尺子量到底,更不能唯學歷、唯職稱、唯職務。一是針對不同專業(yè)的人才分別制定評價標準,管理類人才、經(jīng)營類人才、專業(yè)技術人才等根據(jù)工作性質不同,制定不同的評價標準,科學合理的對人才進行評估。二是建立全面的評價指標,統(tǒng)籌經(jīng)濟效益和社會效益,將德、能、勤、績、廉全方位納入考核體系并賦予不同權重,同時借鑒心理測試、能力測評等進行科學量化計分,增加創(chuàng)新性和發(fā)展?jié)摿Φ热嵝栽u價,避免注重短期效益而不顧長遠規(guī)劃、側重經(jīng)濟效益而忽視社會貢獻。三是建立高層次人才柔性獎勵制度,在有效評價的基礎上,設立多元、全面的激勵措施,物質獎勵和精神獎勵并重,并以精神獎勵為主,如設立高層次人才外出交流基金、健康醫(yī)療基金、首席榮譽制度、代表國家或地區(qū)參加高端會議、參政議政等。

      (作者單位為河北廣播電視臺)

      [作者簡介:任園園(1989—),女,河北人,碩士研究生,畢業(yè)于吉林大學商學院,經(jīng)濟師,二級人力資源師,人力資源部副科長,研究方向:人力資源管理。]

      參考文獻

      [1] 馬海剛,彭劍鋒,西楠. HR+三支柱[M].中國人民大學出版社,2017.

      [2] 丁哲學.高層次人力資源開發(fā)研究[D].東北林業(yè)大學,2005.

      [3] 羅青蘭,于桂蘭,孫乃紀.高層次人才職業(yè)發(fā)展階段與成長路徑探究[J].云南財經(jīng)大學學報(社會科學版),2012(2).

      [4] 國務院.國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要(2010-2020年)[N].人民日報,2010-06-07.

      [5] 李光紅,楊晨.高層次人才指標體系研究[J].科技進步與對策,2007(4).

      [6] 李璞.高校高層次人才的層次分類、評價標準和評價方法探究[J].西南民族大學學報(人文社科版),2004(9).

      [7] 李中斌,李文芳.企業(yè)人力資源柔性管理研究述評[J].重慶工學院學報(社會科學版),2009(1).

      [8] 趙潤興.柔性管理在企業(yè)人力資源管理中的應用研究[J].中國市場,2012(13).

      [9] 馮德雄.論柔性管理在企業(yè)人力資源管理中的應用[J].武漢理工大學學報(信息與管理工程版),2007(8).

      [10] 高金浩,白敏植.國外高層次創(chuàng)新型人才開發(fā)政策綜述[J].河北學刊,2001(6).

      [11] Maden C . Linking High Involvement Human Resource Practices to Employee Proactivity[J]. Personnel Review,2015(5).

      [12] 劉薇,向姝婷.高參與人力資源實踐與員工學習的關系——個體—環(huán)境匹配的作用[J].經(jīng)濟管理,2018(1).

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