摘 要 人才是發(fā)展生產(chǎn)力的第一動力，高層次人才是這一動力的重要來源，高層次人才遍布于社會各個領域，如何管理和發(fā)揮高層次人才的作用是企業(yè)乃至國家人才工作的重點。本文梳理高層次人才及柔性管理的內(nèi)涵，分析高層次人才柔性管理的管理意義，并根據(jù)實際提出了高層次人才柔性管理的具體實踐，期望能對新時期高層次人才的管理起到一定的借鑒作用。

關鍵詞 高層次人才 柔性管理 創(chuàng)新管理途徑

一、前言

黨的十九大報告提出“人才是實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源”，將人才工作放到黨和國家的重要位置，將堅持實施人才強國戰(zhàn)略作為決勝全面建成小康社會的重大戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟發(fā)展方式的轉型升級，人力資源成為創(chuàng)新發(fā)展的動力，如何培養(yǎng)造就一批具有國際水平的戰(zhàn)略科技人才、科技領軍人才、青年科技人才和高水平創(chuàng)新團隊的高層次人才隊伍，是亟須解決的問題。根據(jù)“二八原則”，20%的高層次人才帶來了80%的經(jīng)濟增長，如何抓住這20%的人才，充分發(fā)揮其作用，是做好人才管理工作的重中之重。高層次人才的特殊性不言而喻，他們具有豐富的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗或專項技能，在科技創(chuàng)新、學術研究、推動變革和經(jīng)濟發(fā)展中具有重要作用。針對高層次人才的管理不能拘泥于傳統(tǒng)的人事管理模式，更不能按照人力資源管理的六大模塊生搬硬套。馬海剛等（2017）指出，人力資源管理正在從傳統(tǒng)的“六大模塊”轉向“三支柱模型”（人力資源業(yè)務伙伴HRBP，專家中心COE，共享中心SSC），人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）模式成為人力資源管理領域關注的熱點問題，而柔性管理是HRBP的重要條件。[1]柔性管理作為一種創(chuàng)新的人才管理模式應運而生，在人力資源實踐中具有高操作性，且能更好貼合高層次人才的成長模式。本文在對高層次人才進行分析的基礎上，結合新時期黨對人才工作的新要求，探索提出了高層次人才的柔性管理模式，以期在理論和實踐層面提出有建設性的觀點。

二、高層次人才的內(nèi)涵

（一）高層次人才定義

丁哲學（2005）認為傳統(tǒng)的觀念對高層次人才的界定存在著“唯學歷”“唯職稱”“唯名氣”等各種認識誤區(qū)，[2]隨著改革發(fā)展的不斷推進，知識經(jīng)濟的全面到來，對人才評價的標準也有了新的變化，更加突出的是人才的綜合能力，同時更加注重人才在工作中的專業(yè)水平和實際貢獻。羅青蘭等（2012）認為高層次人才是人才群體中的佼佼者，[3]他們處于人才隊伍的高端層面，是具有過硬專業(yè)知識、豐富實踐經(jīng)驗、具有行業(yè)“領頭雁”“標桿”作用的杰出人才。在羅青蘭研究的基礎上，高層次人才主要分三類：一類是具有較高經(jīng)營管理能力的人才——經(jīng)營管理類人才，如商業(yè)大咖、高級經(jīng)理人等；一類是在某一專業(yè)領域具有超強專業(yè)水準的人才——專業(yè)技術人才，如兩院院士、頂級工程師、高級教授等；一類是在某一技能領域擁有過硬技藝的工匠人才——如高級發(fā)動機焊接工、首席研磨師等。結合已有學者研究及《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》，[4]本文將高層次人才定義為：在本專業(yè)領域具有較高的理論知識水平，同時具有豐富的實踐操作經(jīng)驗，能夠在工作實際中將理論與實踐相結合，不斷創(chuàng)造出杰出貢獻，并且能夠影響和有能力培養(yǎng)接班人的黨政人才、經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才、高技能人才、農(nóng)村實用人才、社會工作人才等。

（二）高層次人才成長規(guī)律

羅青蘭等（2012）綜合國內(nèi)外學者的觀點，結合人才成長的客觀規(guī)律，提出高層次人才職業(yè)發(fā)展的4個階段，分別為學習期、成長期、立業(yè)期、維持期。學習期主要是人才積累知識的過程，主要是接受高等教育；成長期是人才參加工作后將所學知識運用到崗位工作并不斷積累經(jīng)驗的過程；立業(yè)期的人才擁有了較強的綜合素質，具有一定程度的不可替代性，在本專業(yè)領域取得較大貢獻；維持期人才的各項能力已經(jīng)達到頂峰并出現(xiàn)緩慢的衰減。高層次人才的成長是一個過程，不論是積累知識的求學時期，實踐鍛煉的參加工作初期，還是攻堅克難的頂峰階段，都需要一定的周期。把握好高層次人才的成長規(guī)律，才能夠在各個階段有的放矢地進行高效管理。

（三）高層次人才評價標準

李光紅等（2007年）研究指出，[5]高層次人才評價要以能力和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，綜合考慮人才的品德、知識、能力、業(yè)績等要素，克服傳統(tǒng)人才評價中唯學歷、資歷，輕能力、業(yè)績的傾向，建立了包括知識水平、心智模式、基本素質、能力結構、業(yè)績成果多維結合、全面覆蓋的高層次人才評價體系。李璞（2004）以高效高層次人才為例，[6]指出高層次人才評價不是“學歷”+“職稱”，應該針對不同工作崗位特點，分類分層制定評價標準，建立以業(yè)績和能力為導向、科學合理、權重的評價標準。高層次人才評價不能一概而論，也不能一成不變，隨著社會發(fā)展和行業(yè)改革不斷推進，各領域均涌現(xiàn)出了一批高層次人才，對高層次人才的評價應該結合行業(yè)實際分別制定評價標準，且在執(zhí)行過程中根據(jù)反饋不斷調整。

（四）高層次人才對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的作用

一方面，人才是推動經(jīng)濟發(fā)展的第一動力，高層次人才本身具有較強的專業(yè)知識和豐富的工作經(jīng)驗，能夠帶動行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，為行業(yè)的進步提供強有力的技術支持和智力保證，在一定程度上引領行業(yè)前沿、創(chuàng)造核心價值。另一方面，高層次人才本身有磁場效應，可以吸引更多才人和項目，從而為地區(qū)帶來經(jīng)濟發(fā)展活力。例如中關村有大量的高科技人才，自然就形成了一種持續(xù)吸引人才、吸引項目的磁場，促使中關村持續(xù)高度創(chuàng)新發(fā)展。

三、高層次人才柔性管理的管理意義

（一）柔性管理內(nèi)涵

隨著知識經(jīng)濟的全面到來，經(jīng)濟加快轉型升級，更多的經(jīng)濟增長需要創(chuàng)新驅動，人的因素變得尤為重要。在復雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源管理也應隨之改變，柔性人力資源管理應運而生，得到國內(nèi)外學者和經(jīng)理人的熱捧?！叭嵝浴奔聪鄬τ凇皠傂浴倍?，柔性管理的本質是以人為本，利用組織的價值觀和文化對員工進行人本化管理，讓員工從內(nèi)心愿意服從組織的管理，而不是依靠強制性的制度約束。柔性管理旨在通過民主的管理方式、使員工處在一種和諧的組織環(huán)境中，以激發(fā)員工的內(nèi)發(fā)創(chuàng)造性和主觀能動性。[7]柔性管理回歸了人力資源管理的本質，在員工培養(yǎng)方面，以員工的自主學習為主，組織只提供“自助餐”式培訓課程，由員工根據(jù)每個人的實際需要自主學習，增強了培訓的針對性和有效性，避免了浪費；在員工使用方面，靠員工的內(nèi)在驅動、發(fā)展?jié)摿Α⒅鲃有詠碜灾鬟x擇崗位，通過員工與組織之間的共同認同，形成一種持久的合作關系和長期的價值觀融合；在員工激勵方面，全面考慮員工的實際需要，滿足員工的多層次需求，最大限度同時為員工提供保健因素和激勵因素。[8]

（二）柔性管理與高層次人才的契合

柔性管理沖破了剛性管理模式，不依賴于固定的組織結構、規(guī)章制度，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而靈活多變。已有研究普遍認為柔性管理主要從組織文化、組織結構、管理制度三個層面入手，打造系統(tǒng)立體式、全方位的柔性管理體系，而柔性管理理念與高層次人才的管理完全契合。柔性管理需要柔性組織文化。組織文化是組織發(fā)展的核心，組織文化是組織各項行為的基本準則，組織文化柔性越強，其適應性和應變能力越強。在組織內(nèi)部提倡人人平等、尊重知識勞動，提倡溫和的變革，注重民主決策，給員工寬松的工作環(huán)境等等，都能最大限度調動高層次人才的工作積極性，讓高層次人才把精力集中在創(chuàng)新創(chuàng)造、業(yè)務鉆研中。[9]柔性管理強調柔性組織結構。知識共享經(jīng)濟時代，無邊界組織及虛擬組織興起，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的職能制、事業(yè)部制等組織結構。柔性組織結構注重充分放權、增加組織的扁平化，提升員工的主人翁意識。對高層次人才來說，這將極大地提高其參與公司決策的積極性，鼓勵其進行建設性建言，為公司高管的價值決策提供強有力的智力保障。柔性管理借助柔性管理制度。自我決定理論認為內(nèi)在驅動、內(nèi)在需要和情緒是決定自我行為的動機來源，柔性管理即是基于自我決定理論，制定各項人力資源管理制度。一是鼓勵人才在組織內(nèi)部的合理流動，能夠充分發(fā)揮高層次人才的作用，做到人崗適應、人盡其才；二是注重人才的職業(yè)發(fā)展，注重差異化的培訓學習和人性化的工作交流，保障高層次人才持續(xù)提升；三是柔性的考核體系，綜合考慮員工的工作態(tài)度、能力、工作方式等進行動態(tài)指標設置，優(yōu)化高層次人才配置，促進組織和人的全面發(fā)展。

四、高層次人才柔性管理的具體實踐

（一）路徑培養(yǎng)，優(yōu)化高層次人才配置

高層次人才培養(yǎng)開發(fā)是保持高層次人才持續(xù)創(chuàng)造力的有力措施，需要依據(jù)人才成長規(guī)律，分階段制定人才培養(yǎng)政策，[10]打造全省甚至全國聯(lián)動的“產(chǎn)學研系統(tǒng)”。學習期——在高校開展高層次人才創(chuàng)新培養(yǎng)基地，以培養(yǎng)國際一流科學、技術、管理人才為目標，配備一流導師、打造一流學習環(huán)境、制定精品課程體系、選定一流基地實踐，為青年人才提供全方位、多元化的學習成長環(huán)境，打牢專業(yè)知識基礎，為人才賦能；成長期——在合作企業(yè)制定職業(yè)發(fā)展路徑，多企業(yè)輪崗、多崗位歷練、多項目鍛煉、名導師指導，促進高層次人才快速成熟；立業(yè)期——此時的高層次人才是名副其實的高層次人才，需要為他們提供更加自由的工作環(huán)境、更加自主的崗位選擇，促使其在擅長的專業(yè)領域出精品、樹權威，提供專業(yè)研究空間、授予榮譽稱號、打造專屬品牌；維持期——高層次人才創(chuàng)造力會隨著年齡的增長會有所下降，但此時的高層次人才擁有豐富的專業(yè)經(jīng)驗，需要發(fā)揮高層次人才在重大活動中的評議作用、后備人才的培養(yǎng)中的導師作用，持續(xù)發(fā)揮高層次人才的余熱。

（二）柔性引才，充分發(fā)揮高層次人才的聚集效應

十九大報告指出“聚天下英才而用之”，各地也紛紛出臺柔性引進人才政策，旨在為高層次人才提供更加寬松的流動渠道、更加舒適的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境?？梢酝ㄟ^“候鳥驛站”“高層次人才綠色通道”“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才庫”等多種形式，吸引各地“候鳥型”高層次人才短期落地，打造“高層次人才綠色通道”，讓想創(chuàng)業(yè)、有項目、有資源的高層次人才一鍵引進，并提供各項政策支持，為各項工作的創(chuàng)建啟動提供智力支撐，建立“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才庫”，利用大數(shù)據(jù)，將所需各類人才統(tǒng)籌儲備管理，定向招聘、分批引進、精準擴充，逐步建立高層次人才集群，為智慧城市建設蓄勢。例如，河北省出臺《鼓勵柔性引進》，石家莊出臺“人才綠卡”制度，山東省委組織部把引才權限“放下去”，讓引才形式“活起來”，出臺“千人計劃”專家工作站、科技副職、產(chǎn)業(yè)教授等柔性引才機制，指導各地以更加靈活的方式聚集人才。

（三）轉變角色，提升人力資本服務意識

人力資源管理的角色重心需要從職能專家轉為服務支持者，在制定各項管理制度時除了運用各項管理技巧，更重要的是要以人才的實際需求、人力資本的開發(fā)利用為出發(fā)點，有意識的考慮到人才的需求、情緒、成長等，以充分調動高層次人才的自我管理，提升人力資本開發(fā)。改變以往的指導式管理，使管理者與人才形成合作伙伴關系，在組織戰(zhàn)略的框架下，形成“管理者-人才”雙驅動發(fā)展模式，讓人才積極參與到組織的決策、制度制定、重大項目論證中?；谏鐣粨Q理論的觀點，使員工參與到組織的決策和重大活動事項中，能夠讓個體感知到組織的信任和重視，從而讓個體產(chǎn)生一種回報組織的動機。[11]作為組織的核心資源，高參與能夠促進高層次人才的崗位匹配、增強組織認同，促使高層次人才主動學習、支持組織戰(zhàn)略目標等，激發(fā)個體對組織的承諾，增進人才的忠誠度，提高人才在變動環(huán)境中的適應性，有利于組織發(fā)展。[12]

（四）交流共享，搭建高層次人才施展平臺

一是為高層次人才提供持續(xù)學習交流的平臺，在知識爆炸的時代，高層次人才要想保持較高的創(chuàng)造力，需要持續(xù)不斷的學習，通過為高層次人才打造定期交流的學習平臺，加大外出交流機會，促使高層次人才不斷更新知識、分享經(jīng)驗，在思想碰撞中取得新進步。二是建立跨區(qū)域的項目合作平臺，使得不同區(qū)域同一專業(yè)領域的高層次人才擁有合作機會，甚至加強不同專業(yè)領域人才之間的合作，發(fā)揮高層次人才的團隊合力。三是利用“互聯(lián)網(wǎng)+”打造高層次人才互聯(lián)平臺，建立高層次人才信息庫，分門別類對高層次人才進行信息采集，利用大數(shù)據(jù)了解高層次人才所需所想，有針對性地開展個性化服務，同時打造各地、各專業(yè)領域各級高層次人才生態(tài)圈，加強各級高層次人才的工作分享、信息傳遞等，為人才梯隊建設、復合型人才培養(yǎng)提供有效通道。

（五）分類評價，有效激勵高層次人才

對人才的評價不能一把尺子量到底，更不能唯學歷、唯職稱、唯職務。一是針對不同專業(yè)的人才分別制定評價標準，管理類人才、經(jīng)營類人才、專業(yè)技術人才等根據(jù)工作性質不同，制定不同的評價標準，科學合理的對人才進行評估。二是建立全面的評價指標，統(tǒng)籌經(jīng)濟效益和社會效益，將德、能、勤、績、廉全方位納入考核體系并賦予不同權重，同時借鑒心理測試、能力測評等進行科學量化計分，增加創(chuàng)新性和發(fā)展?jié)摿Φ热嵝栽u價，避免注重短期效益而不顧長遠規(guī)劃、側重經(jīng)濟效益而忽視社會貢獻。三是建立高層次人才柔性獎勵制度，在有效評價的基礎上，設立多元、全面的激勵措施，物質獎勵和精神獎勵并重，并以精神獎勵為主，如設立高層次人才外出交流基金、健康醫(yī)療基金、首席榮譽制度、代表國家或地區(qū)參加高端會議、參政議政等。

（作者單位為河北廣播電視臺）

[作者簡介：任園園（1989—），女，河北人，碩士研究生，畢業(yè)于吉林大學商學院，經(jīng)濟師，二級人力資源師，人力資源部副科長，研究方向：人力資源管理。]

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