強(qiáng)化預(yù)算管理確保投資效益最大化的實(shí)踐思考

楊洪玲

【摘 要】油氣開發(fā)進(jìn)入中后期，開采難度不斷加大，噸油成本呈逐年上升趨勢(shì)。在保證完成原油產(chǎn)量定額需求的同時(shí)，又要降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，原油產(chǎn)量與開發(fā)成本投入存在一定的矛盾性。采油管理一區(qū)實(shí)施了全面預(yù)算管理，樹立“所有的成本都可以控制”的理念，開展成本精細(xì)化管理，不斷總結(jié)預(yù)算管理中的有效經(jīng)驗(yàn)，逐漸完善預(yù)算管理制度，形成了一套較為完善的全面預(yù)算管理體制，有效提升了管理區(qū)的成本控制水平。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；投資；效益最大化；實(shí)踐思考

一、實(shí)施全面預(yù)算管理的主要內(nèi)涵

全面預(yù)算管理的主要內(nèi)涵是：以原油生產(chǎn)為中心、以經(jīng)濟(jì)效益最大化為目標(biāo)，將生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中影響成本的各種因素，層層分解于管理區(qū)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)口。以預(yù)算編制、成本控制、過程協(xié)調(diào)、績效考核為內(nèi)容建立的一整套完整、科學(xué)的預(yù)算管理系統(tǒng)，并自始至終地將各個(gè)不同業(yè)務(wù)口的經(jīng)營目標(biāo)同管理區(qū)發(fā)展總體目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。通過全面預(yù)算管理，管理區(qū)成本得到有效控制，充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理不僅僅是控制支出的工具，更是優(yōu)化企業(yè)資源配置、提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。

二、實(shí)施全面預(yù)算管理的預(yù)算編制

（一）“零基預(yù)算”方式成本預(yù)算

零基預(yù)算就是以零為基數(shù)編制的預(yù)算，在預(yù)算編制時(shí)，每項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容都根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際需要和成本的供給做出最客觀估計(jì)。每年的四季度初管理區(qū)啟動(dòng)全年預(yù)算工作，組織基層站、項(xiàng)目組召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)，采取“零基預(yù)算”方式對(duì)全年成本進(jìn)行預(yù)測(cè)。管理區(qū)各業(yè)務(wù)口根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，以零為基礎(chǔ)詳細(xì)相應(yīng)提出各項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要的成本費(fèi)用。采用零基預(yù)算方式就是完全否決現(xiàn)有的預(yù)算基數(shù)，從基層站開始，根據(jù)管理區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和工作量確定成本預(yù)算，上報(bào)管理區(qū)。管理區(qū)再以基層站成本預(yù)算為基數(shù)，結(jié)合各業(yè)務(wù)口工作量預(yù)測(cè)出管理區(qū)的成本。采用“自下而上”的成本預(yù)算方式，可以使預(yù)算指標(biāo)與生產(chǎn)實(shí)際相結(jié)合，可以準(zhǔn)確的反映出管理區(qū)的實(shí)際成本消耗狀況。

（二）層次化分因素指標(biāo)預(yù)算

科學(xué)編制年度預(yù)算，保證業(yè)務(wù)量與價(jià)值量合理匹配，保證預(yù)算不留缺口，做到層層分解到基層，落實(shí)到位，并加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程中風(fēng)險(xiǎn)要素分析，采取對(duì)策加以防范和規(guī)避，實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過程的成本管理與控制。

預(yù)算指標(biāo)分解下沉，責(zé)任落實(shí)到人，按權(quán)責(zé)能力實(shí)施成本層次化分因素控制機(jī)制。管理區(qū)根據(jù)責(zé)任權(quán)限大小和成本要素構(gòu)成，實(shí)行區(qū)控、站控的層次化分因素控制。按照生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)要素，將生產(chǎn)成本全部劃分到項(xiàng)目組，做到每項(xiàng)費(fèi)用都有人負(fù)責(zé)。充分調(diào)動(dòng)職工控制成本的能動(dòng)性，從源頭控制成本，這樣形成了一個(gè)“自上而下層層展開、自下而上層層保證”的目標(biāo)管理體系，確保人人身上有目標(biāo)，壓力傳遞、責(zé)任共擔(dān)的局面。

（三）細(xì)化預(yù)算管理編制，提升全區(qū)預(yù)算控制能力

管理區(qū)本著全員參與，產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、成本三聯(lián)動(dòng)，確保管理區(qū)總預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原則，進(jìn)一步深化、細(xì)化成本控制管理方案，通過加強(qiáng)月度預(yù)算指標(biāo)分解，提升全區(qū)預(yù)算控制能力。每月由各個(gè)業(yè)務(wù)口將各自分管的預(yù)算指標(biāo)歸通過不同系統(tǒng)分配到各個(gè)基層站。月度預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化了預(yù)算管理編制，預(yù)算目標(biāo)由縱向、橫向兩方面全方位覆蓋整個(gè)管理區(qū)的全面預(yù)算主體，增加了上下左右各部門的協(xié)調(diào)配置性，極大的提升了管理區(qū)整體的預(yù)算控制能力。

三、實(shí)施全面預(yù)算管理的過程協(xié)調(diào)、成本控制

在成本管理方面以事前控制為重點(diǎn)，使成本管理重心得到前移，加強(qiáng)事中的協(xié)調(diào)控制能力，堅(jiān)持事后及時(shí)分析，增強(qiáng)成本使用的針對(duì)性、目的性，提高成本的使用效益。

（一）嚴(yán)格執(zhí)行立項(xiàng)審批制度

管理區(qū)始終執(zhí)行經(jīng)理“一支筆”制度。對(duì)施工的每一項(xiàng)工作量，先由基層站提出施工申請(qǐng)，項(xiàng)目組現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)工作量、與經(jīng)營辦結(jié)合成本費(fèi)用，上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批，最后報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。無主管領(lǐng)導(dǎo)審批不能施工，每一項(xiàng)工作都有預(yù)算，無預(yù)算不施工，確保成本控制在計(jì)劃之內(nèi)。

（二）構(gòu)筑層級(jí)式分析模式，做好事后分析

堅(jiān)持管理區(qū)、基層站月度經(jīng)濟(jì)分析與專項(xiàng)分析制度，以班組分析為基礎(chǔ)，采用“日、旬、月、季、年”五級(jí)分析時(shí)間段?！拔寮?jí)”分析保證了成本管理的時(shí)效性，不同時(shí)期分時(shí)段的分析制度提高了成本管理的效率，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)協(xié)調(diào)解決。“三層”分析確保了成本管理的全面性，班組、基層站、管理區(qū)三層分析主體的共同參與分析，極大的提高了成本管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性。層級(jí)式的分析模式充分調(diào)動(dòng)了管理區(qū)各層面的積極性，加大了分析頻率，對(duì)比不同時(shí)期的生產(chǎn)成本情況，總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)做法以期指導(dǎo)后期的工作。強(qiáng)化成本的事前控制，事中管理，事后分析，在全面預(yù)算的管理過程中利用PDCA循環(huán)分析控制方式，使預(yù)算管理呈滾動(dòng)向上的良性上升趨勢(shì)。

（三）開展群眾性降本增效活動(dòng)

干部職工立足本職崗位，從整改“跑、冒、滴、漏”入手，從細(xì)節(jié)著手，廣泛查找生產(chǎn)漏洞，定出整改措施，把節(jié)約一度電、一滴水的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。提合理化建議、“五小成果”，深挖內(nèi)部潛力，從細(xì)處節(jié)能降耗，提高效益。細(xì)化降本增效措施，主要在調(diào)整抽油機(jī)平衡度、生產(chǎn)參數(shù)優(yōu)化、電泵轉(zhuǎn)抽等方面做更細(xì)致的工作，達(dá)到降本增效的目的，確保成本得到有效控制。

（四）加強(qiáng)管理創(chuàng)新

將降本增效活動(dòng)與職工的小革小新結(jié)合在一起，管理區(qū)采取建立各種平臺(tái)激發(fā)全員技術(shù)創(chuàng)新、開展創(chuàng)新創(chuàng)效活動(dòng)，組織召開創(chuàng)新創(chuàng)效成果發(fā)布會(huì)，對(duì)職工的革新成果給予獎(jiǎng)勵(lì)和扶持，最大限度地激發(fā)職工群眾的創(chuàng)造潛能，真正把職工群眾的創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。創(chuàng)新一小步，管理一大步，管理創(chuàng)效的潛能，達(dá)到了資源合理配置和經(jīng)濟(jì)效益最大化的有機(jī)統(tǒng)一。

四、實(shí)施全面預(yù)算管理的績效考核

強(qiáng)化全面預(yù)算管理，加強(qiáng)業(yè)務(wù)量與價(jià)值量的雙向控制，強(qiáng)化預(yù)算運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和調(diào)控，不斷增強(qiáng)預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和控制力。為了進(jìn)一步強(qiáng)化成本預(yù)算執(zhí)行，管理區(qū)不斷深化預(yù)算考核。

一是年初與基層隊(duì)簽訂承包合同，下達(dá)預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)，明確規(guī)定權(quán)責(zé)。月度成本完成情況與基層站績效情況相連，成本完成情況占績效分值的30%，由于成本完成情況造成基層隊(duì)職工人均差值最高達(dá)到90元?；鶎痈刹繄?zhí)行單項(xiàng)成本加倍考核制度。

二是把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。在嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)的機(jī)制激勵(lì)下，既調(diào)動(dòng)了各基層單位全面加強(qiáng)預(yù)算管理的積極性，又帶動(dòng)了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行的促進(jìn)力。

五、實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)施效果

（一）有效提升了管理區(qū)的成本控制水平，確保投資效益最大化

實(shí)施全面預(yù)算管理后，從管理區(qū)層面到廣大干部職工的成本意識(shí)明顯增強(qiáng)，成本費(fèi)用得以有效控制。全面預(yù)算管理逐漸成為管理區(qū)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展的良好機(jī)制的有效辦法。同時(shí)預(yù)算執(zhí)行情況與全體員工個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的緊密結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)了職工參與成本管理的積極性，使管理區(qū)的成本管理邁上了一個(gè)新臺(tái)階。

（二）提高了基礎(chǔ)工作管理水平。

成本管理與生產(chǎn)管理緊密結(jié)合，生產(chǎn)管理的水平制約著成本管理水平，加強(qiáng)成本管理促進(jìn)生產(chǎn)管理水平，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理與成本效益管理的有機(jī)結(jié)合，真正做到了管生產(chǎn)的管成本，使成本管理滲透于生產(chǎn)管理的全過程。

（三）形成了濃厚的技術(shù)革新、管理創(chuàng)新氛圍

崗位職工清楚地看到成本管理中的差距和潛力，為保證本單位成本不超，主動(dòng)想辦法降低成本。今年以來，各基層隊(duì)結(jié)合“獻(xiàn)一計(jì)、解一題、節(jié)一千”活動(dòng)，挖掘潛力，實(shí)現(xiàn)降本增效進(jìn)一步提高了全員的產(chǎn)量責(zé)任意識(shí)和成本效益意識(shí)。