HRBP對(duì)員工離職傾向的影響

盧學(xué)倩

【摘 要】人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）模式體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源轉(zhuǎn)型的需求，也是當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域關(guān)注的熱點(diǎn)問題。員工的離職問題也是當(dāng)今企業(yè)面臨的最大的問題之一。本文采用單案例研究方法，對(duì)廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司的HRBP體系進(jìn)行探索性研究，得到HRBP降低一般員工的離職傾向，但是對(duì)于傳統(tǒng)HR工作者和HRBP自身，HRBP并不能降低他們的離職傾向。

【關(guān)鍵詞】HRBP；離職傾向；廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司

一、研究假設(shè)

對(duì)于組織中的非人力資資源的員工，HRBP進(jìn)入部門，關(guān)注員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)。這將傳統(tǒng)的HR在幕后的工作放到了員工身邊，讓員工切實(shí)感受到人力資源對(duì)于自己的關(guān)注和培養(yǎng)。在員工自身需要人力資源工作者的協(xié)助時(shí)，可以隨時(shí)找到人力資源者。HRBP在員工身邊，甚至一個(gè)辦公室，密切關(guān)注著員工的工作生活，這樣可以更加貼切的為其提供合適員工的晉升計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃等。HRBP也關(guān)注員工關(guān)系，因此可以增強(qiáng)員工的心理契約。由于HRBP的一系列工作，會(huì)提高員工的工作滿意度，進(jìn)而降低離職傾向。

假設(shè)1：HRBP負(fù)向影響非人力資源工作者的離職傾向。

二、案例描述

2013年廣聯(lián)達(dá)的“運(yùn)作支持部”是HRBP的前身。2014年HRBP誕生。2015年是HRBP的過渡期。2016年是HRBP定性的一年。HRBP初具規(guī)模，除了業(yè)務(wù)部副職和人力資源部調(diào)任，還有大量HRBP來自社招。2017年HRBP已經(jīng)成熟。HRBP在廣聯(lián)達(dá)的編制屬于人力資源部，但是他們?yōu)闃I(yè)務(wù)部和人力資源部同時(shí)提供服務(wù)。HRBP的職責(zé)也很清晰，人員培養(yǎng)、政策落地。想要離職的員工，在與HRBP的交流后，三分之一可以挽留。因?yàn)橛蠬RBP的存在，部門和員工有問題都可以找到能幫助他們解決問題的人，員工的幸福感上升，離職傾向下降。HRBP的離職率很低。廣聯(lián)達(dá)HRBP因?yàn)椴荒苓m應(yīng)崗位、對(duì)自己的崗位認(rèn)識(shí)有誤，導(dǎo)致離職，目前只有一位HRBP離職。這也能反映出在廣聯(lián)達(dá)HRBP自身的離職傾向與HRBP的崗位職責(zé)等沒有關(guān)系，與自身主觀因素有關(guān)。

三、案例分析及討論

通過面談、微信咨詢、電話訪談的方式，對(duì)廣聯(lián)達(dá)HRBP相關(guān)人員進(jìn)行了訪談。其中包括造價(jià)渠道HRBP主管費(fèi)經(jīng)理、造價(jià)產(chǎn)品HRBP主管李經(jīng)理、HRBP王某、HRBP李某、HR李某、HR王某、產(chǎn)品部經(jīng)理馬經(jīng)理、產(chǎn)品部員工郝某、產(chǎn)品部員工劉某。

綜合訪談，可以發(fā)現(xiàn)HRBP因?yàn)椴块T不同職責(zé)不同。有些偏向業(yè)務(wù)，他們要配合部門做業(yè)務(wù)，有些部門HRBP的重點(diǎn)是員工關(guān)懷。對(duì)于職責(zé)是傾向于員工關(guān)懷的HRBP，通過他們的工作和努力，提高員工的幸福感，間接影響離職傾向。廣聯(lián)達(dá)大HRBP的職責(zé)是方案設(shè)定，小HRBP是做HR專員的工作。他們雖然隸屬人力資源部，卻主要為所在部門服務(wù)。若有優(yōu)秀員工想離職，HRBP會(huì)不計(jì)成本的留下他。人力資源部離得太遠(yuǎn)，一般不會(huì)精準(zhǔn)的發(fā)現(xiàn)員工的心理動(dòng)態(tài)以及需求，人力資源部只做一些具體的實(shí)施工作。HRBP的價(jià)值要更高，要精準(zhǔn)的掌握部門的人才需求、員工需求。適時(shí)為員工制定培訓(xùn)方案、給員工他們想要的福利。將需求提供給人力資源部，和人力資源部良好的配合后，完成業(yè)績。可以說，HRBP是更貼近員工的HR、行政、政策落地者。當(dāng)員工想離開的時(shí)候，比起HR一味的打情感牌，用業(yè)務(wù)分析、行業(yè)分析會(huì)更客觀的讓員工抹掉離職的沖動(dòng)。

四、案例研究結(jié)論

HRBP的兩大職責(zé)在于政策落地和員工關(guān)系，也就是大HRBP和小HRBP的工作。大HRBP的政策落地讓員工感到工作環(huán)境的舒心和信任，導(dǎo)致降低了自己的離職傾向。小HRBP為部門和員工提供切身的福利。在沒有HRBP的時(shí)候，人力資源部和業(yè)務(wù)部門相隔很遠(yuǎn)，很多人力資源方面的政策落實(shí)不到位，員工很多需求得不到滿足，員工關(guān)懷也僅僅是跟著公司大方向去完成，這無形讓員工有一個(gè)離職的理由——在公司沒有歸屬感，得不到溫暖。這時(shí)候小HRBP可以補(bǔ)漏。員工想提升能力，小HRBP可以為其量身定制；員工做了工作，小HRBP給予第一時(shí)間的肯定；員工家里有重大變故，小HRBP最先發(fā)現(xiàn)并第一時(shí)間通過部門給予支持。小HRBP不僅是HR，也是精通業(yè)務(wù)的人員，這樣和員工會(huì)有更多的話題，更有可能性降低員工的離職傾向。通過后續(xù)研究，也可以清晰的看到，比較起沒有HRBP的時(shí)候，有HRBP明顯的可以降低員工的離職傾向。，HRBP通過制定適合員工的培訓(xùn)、業(yè)余活動(dòng)、給予員工工作肯定、培養(yǎng)員工能力來提高員工的幸福感，從而降低離職傾向。研究假設(shè)成立。

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