民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強內(nèi)部控制的措施

王永娜

摘要：企業(yè)風(fēng)險管理旨在識別可能會對企業(yè)產(chǎn)生影響的潛在事件，把風(fēng)險的不利因素控制在企業(yè)的可承受范圍之內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供合理保證。內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理的重要組成部分。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通常具有資金密集、項目開發(fā)周期長、杠桿率普遍較高的特征，其經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險相對較高。近幾年，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)間的競爭越來越激烈，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險越來越大，在這種情況下，加強企業(yè)內(nèi)部控制顯得非常重要。本文分析了我國民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制中的常見問題，并提出了解決問題的建議。

關(guān)鍵詞：民營房地產(chǎn)企業(yè);內(nèi)部控制

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)的管理活動中，風(fēng)險管理是一項重要的內(nèi)容，對企業(yè)可控風(fēng)險進行管理的有效措施是加強企業(yè)內(nèi)部控制。良好的內(nèi)部控制體系能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營管理的合規(guī)性進行控制，能夠確保企業(yè)資產(chǎn)的安全性，保證企業(yè)財務(wù)報告信息的完整性與真實性，從而達到提高企業(yè)經(jīng)營效率、促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，目前我國民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部控制還存在諸多問題，這對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)極為不利。

二、民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的常見問題

（一）經(jīng)營管理者對內(nèi)部控制認識不足，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱

過去20多年在我國經(jīng)濟高速發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境下，多數(shù)民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在其內(nèi)部控制制度缺失或者不完善的情況下，依靠業(yè)務(wù)拓展就能為企業(yè)帶來豐厚的回報，這些企業(yè)的老板和重要管理人員認為建立和實施內(nèi)部控制需要投入大量的人力物力財力，并且短期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績并不會因此而發(fā)生重大改善，這使得內(nèi)部控制不為這些企業(yè)所重視。另外，目前我國部分民營地產(chǎn)企業(yè)為家族企業(yè)，其重要管理人員多數(shù)為家族成員，所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，部分民營地產(chǎn)企業(yè)的重要管理人員多數(shù)為追隨老板多年的老部下，這些企業(yè)的老板和重要管理人認為實施內(nèi)部控制是對“自己人”不信任的表現(xiàn)，內(nèi)部控制的實施會使重要管理人員產(chǎn)生抵觸情緒。

（二）風(fēng)險評估不到位

地產(chǎn)項目投資額大、建設(shè)周期長、資金周轉(zhuǎn)慢，其經(jīng)營成果受宏觀環(huán)境的影響較大，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大;同時多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)杠桿率高，財務(wù)風(fēng)險也比較大，很多民營地產(chǎn)公司因激進舉債致使企業(yè)資金鏈斷裂，紅極一時的順馳地產(chǎn)就是其中之一。但多數(shù)民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開發(fā)投資和債務(wù)籌資時，并沒有做科學(xué)的風(fēng)險評估，風(fēng)險評估僅靠老板的個人經(jīng)驗，這勢必會給企業(yè)的發(fā)展造成不利的影響。

（三）控制活動不健全

內(nèi)部控制活動一般包括不相容職務(wù)分離控制、會計系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、績效考評控制等。我國多數(shù)民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的控制活動主要存在以下問題：不相容崗位未分離，人員職責(zé)交叉過多;會計系統(tǒng)控制不完善，尤其是沒有建立有效的資金控制制度;預(yù)算控制存在缺陷，項目預(yù)算和年度預(yù)算無法銜接。這很大程度是企業(yè)為了節(jié)約顯性內(nèi)控相關(guān)成本，沒有設(shè)立相關(guān)的制度活動;或者制度活動設(shè)置不合理、執(zhí)行不到位。

（四）信息與溝通環(huán)節(jié)存在問題

因為房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)周期長，且多數(shù)項目是跨地區(qū)、跨省份建設(shè)經(jīng)營的，這無形中加大了企業(yè)信息溝通的難度。目前我國多數(shù)民營地產(chǎn)企業(yè)尚未建立現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)，雖然有的房地產(chǎn)企業(yè)建立了信息管理系統(tǒng)，但是在構(gòu)建的過程中缺乏規(guī)劃或規(guī)劃缺乏合理性，使得其內(nèi)部出現(xiàn)了信息孤島現(xiàn)象，還有的存在重復(fù)建設(shè)的情況。有的民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)購買并安裝了相應(yīng)的會計核算系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等不同的操作系統(tǒng)，但是各個操作系統(tǒng)之間在操作上、指標(biāo)口徑上并不匹配，導(dǎo)致系統(tǒng)效率低下，內(nèi)部控制出現(xiàn)“真空”地帶。

（五）缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督

對企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督主要依靠內(nèi)部審計來實現(xiàn)。目前，我國多數(shù)民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督存在以下幾種情況：未設(shè)立內(nèi)部審部門;企業(yè)雖然設(shè)置內(nèi)審部門，但該部門隸屬財務(wù)部，這使得內(nèi)審部門缺乏獨立性，內(nèi)審部門的工作無法做到公平公正;企業(yè)設(shè)置了內(nèi)審部門，且內(nèi)審部門隸屬董事會，內(nèi)審部門的獨立性得到了保證，但內(nèi)審部門成員大多只有財務(wù)或?qū)徲嫷葘I(yè)背景，勝任能力不足，這主要是因為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，包括征地、拆遷、勘測、設(shè)計、施工、銷售、售后等環(huán)節(jié)，這要求內(nèi)部審計人員應(yīng)同時具備財務(wù)知識和業(yè)務(wù)知識。

三、民營房地產(chǎn)企業(yè)加強內(nèi)部控制的措施

（一）提升經(jīng)營管理者對內(nèi)部控制的重視程度

企業(yè)是全體員工賴以生存的基礎(chǔ)，合適的內(nèi)部控制有利于企業(yè)提高經(jīng)營效率和效果，企業(yè)發(fā)展好了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、重要管理人員和基層員工才能受益，正所謂“皮之不存，毛將焉附”。另外，萬通地產(chǎn)董事長馮侖提出的“以江湖方式進入，商業(yè)方式退出”的理論也是“處理觀念不一致”的一種方式。“風(fēng)物長宜放眼量”，為了企業(yè)的長期效益，民營房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以借助“外腦”，與重要管理人員一起打消顧慮，理清觀念，深刻認識近幾年房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。內(nèi)部控制能有效控制企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險，應(yīng)為企業(yè)所重視和運用。企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)先進的內(nèi)控思想和經(jīng)驗，綜合考慮成本與效益，建立適合企業(yè)的內(nèi)控制度，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，提升內(nèi)控短期和長期效益，降低內(nèi)控的實施難度，提升企業(yè)和業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險承受能力。

（二）健全風(fēng)險評估機制

風(fēng)險評估是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。鑒于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險都比較高，所以民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有必要健全風(fēng)險評估機制，分析影響企業(yè)項目投資、建設(shè)、銷售、資金籌措等環(huán)節(jié)的內(nèi)外部風(fēng)險，識別哪些風(fēng)險是企業(yè)可以規(guī)避的，哪些風(fēng)險是企業(yè)無法規(guī)避的，進而制定相應(yīng)的應(yīng)對策略。如在項目投資決策時，企業(yè)需要分析國家宏觀經(jīng)濟政策，項目所在區(qū)域的經(jīng)濟水平、競爭情況、監(jiān)管要求、市場需求等外部因素，同時還要分析企業(yè)的資質(zhì)、項目負責(zé)人選的勝任能力等內(nèi)部因素，進而預(yù)估項目資金投入、產(chǎn)品銷售、回款時間等情況，確定項目的可行性，避免出現(xiàn)投資決策失誤，經(jīng)營風(fēng)險加劇的情形。如企業(yè)在籌措資金時，需要分析不同籌資方式及其對應(yīng)的風(fēng)險，盡量避免單一的融資渠道，同時還應(yīng)設(shè)置負債率預(yù)警指標(biāo)，避免出現(xiàn)過度負債經(jīng)營，財務(wù)風(fēng)險過高的情形。

（三）設(shè)立有效的控制活動，提高控制活動的執(zhí)行力度

控制活動是企業(yè)將風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)的具體措施。針對上文提及的問題，民營房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，結(jié)合成本效益原則，設(shè)立以下控制活動：重要的不相容崗位應(yīng)做到職務(wù)分離，確有困難的，應(yīng)采取替代性的控制措施，定期或不定期的對相應(yīng)人員的工作進行獨立的監(jiān)督檢查;加強會計系統(tǒng)建設(shè)，提升會計控制力度。在資金管理方面，企業(yè)可以建立統(tǒng)一結(jié)算中心以實行資金的集中管理，統(tǒng)收統(tǒng)支，降低擅自動用資金的風(fēng)險，減少現(xiàn)金的使用頻率，減少舞弊的可能性;采用滾動預(yù)算與定期預(yù)算相結(jié)合的模式進行預(yù)算控制，實現(xiàn)項目預(yù)算和年度預(yù)算有機結(jié)合，提升預(yù)算控制的有效性;建立與內(nèi)控相關(guān)的考核制度，提升內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。

（四）完善信息溝通系統(tǒng)

信息與溝通是企業(yè)及時準(zhǔn)確地收集傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通，是內(nèi)部控制的重要條件。房地產(chǎn)項目多跨年、跨地區(qū)開發(fā)經(jīng)營，完善的信息化系統(tǒng)是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息傳遞的保障。民營房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，盡可能的建立完善的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)模塊的整合以及各部門的信息共享。出于成本效益考慮，企業(yè)可以購買不同企業(yè)的軟件，但在購買前，需要事先確定不同軟件之間的接口如何接通，指標(biāo)口徑如何統(tǒng)一等問題，以避免出現(xiàn)上文提及的問題。

（五）加強內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制的建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差、修訂并完善內(nèi)部控制，是實施內(nèi)部控制的重要保證。針對上文提及的問題，民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部審計部門，并保證內(nèi)部審計部門的獨立性;定期對內(nèi)審部門人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高其專業(yè)能力和職業(yè)道德素養(yǎng)，使其具備相應(yīng)的勝任能力。另外，在加強內(nèi)部審計的基礎(chǔ)上，企業(yè)還可以利用外部審計的方式加強對內(nèi)部控制的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的設(shè)計缺陷和執(zhí)行中的問題，予以改進或修正，進一步完善企業(yè)的內(nèi)部控制。

參考文獻：

[1]林永強.淺談民營房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控制度存在的問題及對策[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2018 （4）.