郝茹

摘要：預算為企業(yè)以其特殊的組織結構作為基礎，建立的一種與其日常經營行為、發(fā)展戰(zhàn)略相互配合的經營管理體系，且預算管理需與企業(yè)建設中信息流、資金流、業(yè)務流要求一致，以最大化促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，涉及企業(yè)內部管理與控制機制，是企業(yè)建設中必不可少的管理手段。就目前而言，我國生物醫(yī)藥企業(yè)市場集中度較低，對生產技術改進造成嚴重制約，加之我國企業(yè)預算管理應用較晚，大多企業(yè)對其重視程度不高，可有效保障企業(yè)長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。本文即從企業(yè)預算管理發(fā)展進程出發(fā)，介紹全面預算管理對生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的重要意義及實際應用中存在的問題，繼而提出相應解決措施，以全面提升生物醫(yī)藥企業(yè)經營效率，增強其競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：生物醫(yī)藥企業(yè);財務計劃;預算管理

預算是一種為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標建立的一系列經營體系，對控制企業(yè)財務風險，提高企業(yè)核心競爭力有著重要意義。但長期以來，大多生物醫(yī)藥企業(yè)并沒有足夠重視預算管理工作，使得我國生物醫(yī)藥企業(yè)運營成本管理、生產技術能力較為低下，嚴重制約其建設發(fā)展[1];加之現(xiàn)代經濟發(fā)展趨于一體化，越來越多國外生物醫(yī)藥企業(yè)進入我國市場，進一步加大了我國本土企業(yè)競爭壓力，因此，切實實現(xiàn)生物醫(yī)藥企業(yè)預算管理，控制生物醫(yī)藥生產成本，改善生產管理環(huán)境，提升企業(yè)利潤，為現(xiàn)階段生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展中的重點內容。

一、企業(yè)預算管理

（一）財務計劃階段

預算管理誕生于19世紀，在美國企業(yè)開始應用，逐步自各工業(yè)化國家企業(yè)中快速發(fā)展。于20世紀30年底，現(xiàn)金流計算等相繼提出，當時被稱為“財務計劃”[2]，在此階段中，已形成全面預算管理雛形，預算管理協(xié)調功能也被逐步發(fā)掘，對企業(yè)管理建設發(fā)展有著重大促進作用。

（二）全面預算管理階段

1.全面預算管理內涵

全面預算管理內涵即通過合理分配、控制、考核 企業(yè)內部資源，對整個企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐作用，以保證實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。通常情況下，預算編制流程為：在企業(yè)經濟業(yè)務基礎上制定企業(yè)業(yè)務及資本支出預算，并結合企業(yè)戰(zhàn)略需求，財務報表為載體合理完成財務預算編制。并在實際落實階段，為達成企業(yè)經營目標努力。因為經理們只為自己的組織做決策，所以沒有必要把信息與其他組織的類似信息進行比較。相反，信息必須與特定環(huán)境相關。成本會計信息是財務會計信息中常用的一種，但其主要功能是供管理者用來輔助決策。所有類型的企業(yè)，不管是服務、制造業(yè)還是貿易，都需要成本會計來跟蹤他們的活動。[1]成本會計長期以來被用來幫助經理理解經營企業(yè)的成本?，F(xiàn)代成本會計起源于工業(yè)革命時期，當時經營大型企業(yè)的復雜性導致開發(fā)記錄和追蹤成本的系統(tǒng)，以幫助企業(yè)所有者和管理者做出決策。在早期的工業(yè)時代，企業(yè)發(fā)生的大部分成本是現(xiàn)代會計師所稱的“可變成本”，因為它們直接隨生產量而變化。錢花在勞動力、原材料、辦廠電力等與生產成正比。管理人員可以簡單地將產品的可變成本進行總計，并將其作為決策過程的粗略指南。有些成本即使在繁忙時期也保持不變，而不像可變成本，可變成本隨著工作量的增加而起伏。隨著時間的流逝，這些“固定成本”對管理者來說變得越來越重要。固定成本的例子包括工廠和設備的折舊，以及諸如維護、工裝、生產控制、采購、質量控制、儲存和處理、工廠監(jiān)督和工程等部門的成本。在十九世紀早期，這些成本對大多數(shù)企業(yè)來說并不重要。然而，隨著鐵路、鋼鐵和大規(guī)模制造業(yè)的發(fā)展，到19世紀后期，這些成本往往比產品的可變成本更重要，并且把它們分配給廣泛的產品導致了錯誤的決策。經理必須了解固定成本，以便對產品和定價做出決定。

2.全面預算管理特點

全體員工均可樹立正確成本控制、效益管理理念;且不單單由財務部門參與實施，而由所有部門共同參與，更加有利于企業(yè)資源配置及協(xié)調，進而促進經營目標實現(xiàn);還可對企業(yè)在經營發(fā)展過程進行監(jiān)督，屬于全方位預算管理，且全面預算管理主要強調全程化管理，在預算管理編制、匯總的基礎上，更加注重預算執(zhí)行。在現(xiàn)代成本核算中，通過將公司在一定時期內的固定成本分配給在此期間生產的項目，并將結果記錄為總生產成本，進一步考慮了歷史成本的記錄。這允許在生產期間未銷售的產品的全部成本使用各種復雜的會計方法記錄在庫存中，這與公認會計原則（一般公認會計原則）的原則相一致。它本質上也使得經理能夠忽略固定成本，并查看每個周期的結果與任何給定產品的“標準成本”之間的關系。

二、全面預算管理對生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展必要性

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

在落實全面預算管理過程中，需根據(jù)企業(yè)特點搭建預算責任中心，將企業(yè)戰(zhàn)略目標下發(fā)至各部門，加強經營目標管控，可對企業(yè)整體經營活動進行全面調節(jié)及控制[3];另一方面，全面預算管理還可對企業(yè)在經營發(fā)展過程進行監(jiān)督，便于及時發(fā)現(xiàn)、解決其中出現(xiàn)的預算偏差，尋找企業(yè)管理中薄弱環(huán)節(jié)，進而合理調整預算管理措施。因此，將全面預算管理模式切實落實于生物企業(yè)管理工作中，不僅可提升員工責任意識，還可為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略建設目標提供依據(jù)。全面預算管理取決于項目的需要，但作為基本職能，項目會計的職位負責監(jiān)測項目的進度、調查差異、批準費用，并確保向客戶發(fā)出項目賬單并收取款項。

（二）加強企業(yè)財務風險控制

在生物醫(yī)藥企業(yè)經營中，采購大量設備，新型生物技術研發(fā)及固定資產投入等都將產生較大資本支出，且此類長期投資都具有投資期長、數(shù)額巨大、風險較高等特點;因此為更好控制財務風險，需在投資前綜合分析投資收益及風險匹配性，以保證經濟效益為原則，控制成本及風險為基礎，嚴密預算投資資金。適用于公司融資、成本核算和會計核算，是一個適用于全部范圍以及部分視圖的建模過程。幫助識別效率低下的產品、部門和活動。幫助分配更多的資源在有利可圖的產品，部門和活動。幫助控制每個產品級別和部門級別的成本。有助于發(fā)現(xiàn)可能被消除的不必要的成本。通過任何期望的分析分辨率幫助確定產品或服務的價格。

（三）提高生物醫(yī)藥企業(yè)核心競爭力

隨著我國藥物管理制度逐漸完善，于2009年國務院發(fā)布了《國家基本藥物目錄》、《建立國家基本藥物制度實施意見》。隨著各項新規(guī)逐漸實施、落實，生物醫(yī)藥企業(yè)也逐漸制定成本控制預算戰(zhàn)略，通過實施全面預算管理，引導企業(yè)進行正確企業(yè)經營活動。

三、全面預算管理的問題

（一）脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標

1.高層管理者參與較少

企業(yè)實施工作多由財務部門編制;且在財務部門進行預算管理工作時，需收集投資、銷售、生產管理等信息，但相關部門由于缺乏管理意識，認為預算并不屬于本職工作，加之企業(yè)高層參與、干涉較少，因此測算工作并不詳細，財務部門獲得信息準確度不高，極易造成預算數(shù)據(jù)誤差，出現(xiàn)預算指標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及實際經營不符情況。

2.生命周期因素忽視

企業(yè)經營經歷創(chuàng)生期--發(fā)展期--成熟期--衰退期四大階段;隨著生命周期變化，企業(yè)經營目標也存在一定差異，而預算管理工作內容需充分結合企業(yè)所處生命周期階段的戰(zhàn)略目標制定，以保證預算管理滿足企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展需求，并適應長期發(fā)展戰(zhàn)略目標;但就現(xiàn)階段而言，大多生物醫(yī)藥企業(yè)在預算管理工作制定中，預算管理脫離企業(yè)經營、發(fā)展目標。

（二）預算指標制定不合理

預算管理根本目的為合理控制資源配置，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，但自預算指標制定中，常常出現(xiàn)不符合實際發(fā)展情況，無法準確反映市場現(xiàn)狀。

1.預算指標以銷售為起點的誤區(qū)

現(xiàn)階段我國企業(yè)預算管理模式多以銷售為起點，并在此基礎上進行生產、資本支出、現(xiàn)金流、成本預算。而以小銷售為起點則需以市場為導向，可在一定程度上提升市場競爭力;但大多企業(yè)為提高市場占有率，會提高銷售目標，使得企業(yè)生產部門指標壓力多大，難以滿足銷售需求，使得預算管理流于形式，因此，在此種方式下進行預算管理極易放大銷售與經營效益間的對應關系，存在較大局限性，導致預算指標不合實際。

2.預算編制與工作計劃不協(xié)調

預算管理需由企業(yè)全員參與，但就實際情況而言，企業(yè)內各部門責任中心不同，預算管理內容也存在一定差異，而各職責中心間的相互配合則為預算管理工作基本保障;但現(xiàn)階段大多醫(yī)藥企業(yè)中預算管理編制工作并沒有與各部門責任中心進行協(xié)調，在實際編制中，僅僅是設定單一增長率，計算短期指標等工作，特別是 在初創(chuàng)企業(yè)或快速發(fā)展企業(yè)中，組織產品包裝及架構變化相對頻繁，導致口徑統(tǒng)一難度加大，使得預算指標準確度不足，將大大提升預算指標量化難度，執(zhí)行過程困難。

（三）考核制度不完善

1.缺乏動態(tài)管理

在企業(yè)預算管理中，需根據(jù)企業(yè)動態(tài)經營情況及時調整預算編制工作。但由于生物醫(yī)藥企業(yè)特殊性，其預算編制時間周期較長，且產品種類具有較強個性化，使得預算自動化統(tǒng)計實現(xiàn)難度較高;加之現(xiàn)階段，企業(yè)預算管理中依靠人工統(tǒng)計情況較多，將進一步提升預算 控制難度，極易出現(xiàn)預算控制無法及時調整經營偏差，造成預算控制滯后性，嚴重影響執(zhí)行效果。

2.預算考核不完善

預算考核為預算管理最終階段，目前實施預算管理的生物醫(yī)藥企業(yè)中，考核機制不全、考核內容不完善、考核結果落實不到位等情況為普遍現(xiàn)象。特別對于部分初創(chuàng)或快速成長生物醫(yī)藥企業(yè)而言，由于其管理體系不健全，將導致部門職責發(fā)生重疊，在績效指標制定中多存在無法合理分配情況，導致預算管理無法得到有力評價與執(zhí)行[4]。

四、相關對策分析

（一）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標

1.提升全面預算管理戰(zhàn)略高度

想要以達成戰(zhàn)略為目標實施全面預算管理，需先提升企業(yè)決策層管理中對全面預算管理重視程度，需從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度正確認識全面預算管理工作，真正實現(xiàn)全面預算管理全員參與性，強化全面預算管理?？稍谄髽I(yè)管理中建立完善預算管理機構，如預算管理委員會、預算職責中心、預算管理小組等，履行日常管理職能;預算職責中心可根據(jù)其在企業(yè)戰(zhàn)略總目標達成中發(fā)揮的作用及企業(yè)職責進行劃分，需由企業(yè)中承擔經濟責任，并享有一定控制、管理權利的單位擔任，如企業(yè)中各部門、所屬分公司等。此外，預算管理委員會中的高層管理人員需對行業(yè)公司做出準確判斷及全面了解，切實實現(xiàn)預算參與審核作用。

2.根據(jù)企業(yè)和產品生命周期 制定預算指標

在生物醫(yī)藥企業(yè)預算制定、管理中需充分考慮企業(yè)生命周期因素影響。在創(chuàng)生期，企業(yè)工作重點在于醫(yī)藥產品生產、服務模式建立、產品開發(fā)及市場調研等工作，需要大量資金、技術投資，且資金流出遠高于資金流入;因此，此階段預算管理工作需以資本支出為工作重點。發(fā)展期階段，企業(yè)正常生產、經營已逐漸穩(wěn)定，資金投入多用于固定投資，相比建設初期資金投入相比降低，且產品及銷售模式逐漸規(guī)范化，其經營中心在于擴大市場占有份額，吸引消費者;此階段預算管理則需以銷售為中心，加強以銷售為基礎的預算管理模式。企業(yè)成熟期，其市場份額占有基本固定，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標在于怎樣提高服務及產品質量的同時，最大限度降低生產成本，增強市場競爭，因此，此階段預算管理需以利潤為基礎，分析企業(yè)盈利情況制定銷售、成本預算;在企業(yè)衰退期，其整體經營能力逐漸下降，銷售量降低，易出現(xiàn)生產線重組業(yè)務，企業(yè)閑置資金較多，此階段預算管理應注重多余現(xiàn)金流控制工作，降低經濟損失。從總近似收入中減去總預計合同成本，以顯示總估計毛利率。使用上面提到的方法之一測量接近完成的過程的范圍。將可能的合同總收入增加估計完成百分比，以獲得可確認的收入總額。從接受的收入總額中減去合同期內允許的合同收入。確認當前會計期間的發(fā)展。以同樣的方式考慮收到收入的成本。這意味著通過假定的合同總成本提高相同的完成百分比，并減去以前實現(xiàn)的金額，從而達到本會計期間應確認的收入成本。同時，要針對企業(yè)目前及未來新增產品，明確產品定位，并結合產品在市場中所屬生命周期，保證資源投入有效性，以實現(xiàn)產品生命周期與企業(yè)生命周期良好結合，保障企業(yè)目前及未來的良好戰(zhàn)略布局。

（二）正確選擇編制預防方式

全面預算管理的編制方式較多，目前常見編制方式有：彈性預算法、固定預算法、零基預算法等。而生物醫(yī)藥企業(yè)預算管理編制工作中，需根據(jù)企業(yè)經濟情況、責任中心特點、企業(yè)戰(zhàn)略目標等正確選擇編制方式。如企業(yè)成長性較高，但產品改動較大時，要求預算管理具備迅速發(fā)現(xiàn)預算偏差、及時調整預算結果能力;而彈性預算法具有較強適應性，可為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供準確、及時預算信息，可有效滿足此類企業(yè)預算管理需求;但彈性預算法編制工作量較大，通常需要借助計算機輔助工作;對于經營穩(wěn)定，銷售、生產業(yè)務變化不大企業(yè)，選用固定預算法進行編制即可。在企業(yè)預算管理編制工作中，需全面結合企業(yè)內各責任中心工作計劃，合理細分戰(zhàn)略目標，并由責任中心將戰(zhàn)略目標逐級落實到企業(yè)各部門及各員工，便于績效評估。其中在責任中心制定工作計劃時，需從工作目標、實施時間、工作內容、需求資源等方面入手，以便預算指標及考核制度建立。若能將預算管理及預算編制工作合理結合，則可全面提升預算管理效率。如：初創(chuàng)或快速成長的企業(yè)在預算編制中，需以利潤為基礎，準確評估自身企業(yè)掌握的技術、設備資源，綜合分析所占市場份額及產品競爭優(yōu)勢，并明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，切實結合未來產品布局方向，根據(jù)息稅前利潤指標進行財務預算、業(yè)務預算、成本支出預算編制工作;預算需按月填寫報表，以月為單位滾動控制，按季度予以調整[5];編制時需根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及戰(zhàn)略需求，針對不同費用科目根據(jù)人工費用、物資費用、固定成本、變動費用合理設立控制原則;若需進行預算調整（追加預算）工作，需由預算責任中心提供書面報告，并制定詳細審批流程，由上級預算管理委員會審批同意后才可進行預算調整。

（三）構建預算動態(tài)管理

在生物醫(yī)藥企業(yè)生產經營中，不同季節(jié)都將對企業(yè)生產、銷售業(yè)務造成一定影響，因此，需加強持續(xù)性預算管理監(jiān)控工作，并將企業(yè)經營活動納入預算管理體系，合理選擇預算編制方法，才可保證全面預算管理連續(xù)性、全面性，實現(xiàn)對企業(yè)預算管理進行動態(tài)控制、協(xié)調，在改善預算管理流程同時，需從事前、事中、事后三方面建立全方面預算控制體系[6];保證預算管理全面性、連續(xù)性，切實實現(xiàn)預算動態(tài)管理，保證預算管理中既有完善控制、調節(jié)作用，約束手段，也有相應激勵體制;既可反映預算指標，又可編制會計報告反饋信息，加強企業(yè)信息化的建設，為預算動態(tài)管理提供有效保證，提升企業(yè)整體管理力度，加強企業(yè)風險控制，保障企業(yè)經濟效益。

五、結語

預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中占有重要位置，可加強企業(yè)財務風險控制力度，顯著提升其經濟效益，對企業(yè)穩(wěn)定建設發(fā)展有著加強保證作用。而在生物醫(yī)藥企業(yè)中，其自身財務管理核算即為一項具有較高復雜的系統(tǒng)工程，通過加強預算管理，可顯著提升生物醫(yī)藥企業(yè)生產經營效率，加強企業(yè)生產成本、銷售利潤控制，增強企業(yè)市場競爭優(yōu)質。此外，全面預算管理可促使預算指標間相互制約，提升預算管理準確性。

參考文獻：

[1]湯文東，金國軍.浙江省寧波市鎮(zhèn)海區(qū)財政局課題組，關于完善企業(yè)技術改造財政政策績效評價的思考[J].預算管理與會計，2017 （1）：37-43.

[2]張憲杰.淺析企業(yè)財務預算管理中存在的問題及解決對策[J].財經界：學術版，2016 （5）：134-136.

[3]王全杰.淺議企業(yè)全面預算管理的問題及完善對策[J].中國國際財經（中英文），2017 （23）：159-159.

[4]馬海玲.生物制藥企業(yè)全面預算管理存在的問題及提升路徑[J].企業(yè)改革與管理，2016 （1）：122-123.

[5]何宇.試論企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策分析[J].中國國際財經（中英文），2017 （13）：160-161.

[6]鄧麗芳，謝招弟，應益華.我國中小企業(yè)預算管理存在的問題及對策[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2017 （6）：68-69.