張鳳

摘要：近年來，我國企業(yè)的經營成本逐年上升，市場競爭日益激烈，中小型制造企業(yè)若想在這樣的環(huán)境下存活并有所發(fā)展，成本管理就必須提上日程。但目前許多中小型制造企業(yè)在成本管理上，都沒有一套完善的管理系統(tǒng)，企業(yè)的產品核算一鍋粥，只知道企業(yè)整體的盈利情況，但是不知道企業(yè)具體的盈利點，這會造成企業(yè)戰(zhàn)略選擇上的錯誤，進而影響企業(yè)的長久發(fā)展。

關鍵詞：成本管理;淺析;中小型制造企業(yè);企業(yè)

一、成本管理的現狀

目前，我國中小型制造企業(yè)的管理層大多認為企業(yè)的效益更多的來源于銷售，企業(yè)在銷售方面投入較大，卻忽視了成本管理的重要性，認為成本管理是可有可無的，企業(yè)年終盈利較多的情況下，成本管理就不會被重視;相反，企業(yè)年終盈利較少甚至虧損時，高層管理人員就開始將盈利減少的原因強加于成本管理人員，讓其壓縮產品成本。如果第二年盈利好轉，則成本管理又會被放置一邊，周而復始，企業(yè)始終在盈利與虧損的邊緣徘徊，得不到長久的發(fā)展。另外，有些企業(yè)管理層的成本管理觀念落后，成本管理范圍較窄，管理層人員只關注材料的采購，對于成本分析與成本改善環(huán)節(jié)卻沒能有效實施，或者僅僅把這些環(huán)節(jié)交給財務部門，沒有全員參與，沒有將成本控制貫穿于企業(yè)經營管理的全過程。要知道，成本管理不僅僅是財務的事情，企業(yè)的采購、研發(fā)、生產、銷售全過程所有部門對成本管理都有責任，企業(yè)的成本管理工作也不是一蹴而就的，而是需要持之以恒并投入相應的人力物力。

二、成本管理之產品成本的核算

企業(yè)成本管理的基礎就是產品成本的核算，只有核算出企業(yè)當前所生產產品的實際成本，才能計算出與目標成本的差距，進而明確企業(yè)成本管理下一步的改善方向。產品成本核算中的關鍵點如下：

（一）人員的配備：核算產品的實際成本不僅需要財務的成本管理人員，還需要生產中懂得產品零件構成人員以及生產工藝人員的協(xié)助。

（二）產品實際成本的核算：對于中小型制造企業(yè)來說，最經濟也是最適宜的成本管理方法就是標準成本法。標準成本法運用時需要企業(yè)先根據歷史數據核算出產品的實際成本，然后制定當年的產品成本標準。核算產品實際成本時，人工費用需要提供生產工人具體的出勤時間以及工資率;材料費用需要提供各產品所使用的各種原材料及輔料的數量及單價;制造費用則需要提供各產品的生產準備費用、每月生產耗用自來水的噸數、生產用電的度數、生產場地的折舊費用等數據，并以各產品的實際生產工時作為分配率來分配制造費用。然后根據公式“產品成本=材料費用+人工費用+制造費用”合計出當年各產品的實際成本后，再按照企業(yè)當年的產品成本目標，制定出每一種產品第二年的標準成本。

（三）產品實際成本的追蹤與比較：根據每月的成本數據核算出每一種產品的實際成本后，與年初制定的標準成本進行比較，計算出各產品實際成本與標準成本的差異并對其加以分析。

三、成本管理之產品成本的改善

成本核算是企業(yè)進行成本管理的第一步，第二步就是進行成本差異的分析。而成本差異的分析并不是目標，它只是企業(yè)進行成本管理的有效方法，它的目的是找到可以進行成本改善的切入點并進行相應的成本改善，進而逐漸縮減產品的實際成本。

如果將產品實際成本與標準成本進行比較分析后，發(fā)現是材料成本超支并且不是偶然性的，則需要啟動材料降成本的相關工作。材料降成本工作可以從原材料的談判降價和產品的結構性降成本兩個方面進行。在進行原材料的談判降價時又可以從兩個方面切入，一是從供應商方面著手，可以選取前十位全年采購額最大的供應商，以企業(yè)的預測采購額為切入點，與相應供應商進行價格談判，降低其為企業(yè)供應的某些原材料價格，同時，還要注意防止供應商在某些原材料降價的同對其他原材料的漲價行為。材料降成本工作的第二個切入點則是直接從材料入手，選取全年采購量或采購額前一百名的原材料，找到原材料的相應供應商，如果原材料是在兩家或以上供應商處采購的，則可以將這幾家供應商按照其產能、質量及交期等進行排序，選擇其中綜合實力較強的一至兩家供應商，進行獨家供貨，以產生規(guī)模效益，降低相關材料成本;如果原材料是在一家供應商處購買的，則需要采購人員進行市場調查，考察是否有與其條件同等但價位上比其更便宜的供應商。在開發(fā)新供應商的時候，需要在一段時間內繼續(xù)與老供應商保持合作關系，這樣可以使新老供應商形成一種良性的競爭關系，同時采購進行一段時間后，視具體的情況可以確定最終的供應商。在進行產品的結構性降成本時，則需要產品成本管理人員、研發(fā)人員以及生產精益人員共同參與，在保證產品質量以及客戶使用效果的同時進行零件的更替或產品結構的修改。需要強調的一點是，在原材料的降價過程中不要引起生產材料的斷料，否則會造成企業(yè)成本降低工作的得不償失。

如果將產品實際成本與標準成本比較分析后，發(fā)現是人工成本超支，則需要進行生產現場的實地走訪，觀察生產工人的工作狀態(tài)，以了解產品生產過程中有沒有例如等待的浪費、搬運的浪費以及動作的浪費等相關成本浪費。走訪觀察并分析后，可以由精益工程師或者生產現場管理人員進行生產現場的改造，比如增加工裝或精益架、改善生產場地環(huán)境、由專人進行物料的配送等，以實現生產現場少人化，進而減少生產人工的成本。

如果將產品實際成本與標準成本比較分析后，發(fā)現是制造費用超支，則需要對制造費用進行專項管理，以縮減庫存的浪費、加工的浪費等。

四、產品成本改善中需要注意的事項

產品的成本改善工作不應等到量產后再開始進行，而應該在研發(fā)階段就開始著手，因為量產后的降成本工作基本上只能從原材料價格入手，而在既定產品結構下的原材料價格降低對于產品整體成本降低是杯水車薪的。在研發(fā)人員根據銷售人員收集回來的客戶需求進行產品研發(fā)時，就需要與采購人員以及生產管理人員一起頭腦風暴，研討研發(fā)產品目的與功能達到的情況下成本最低的產品結構以及物料供應。研發(fā)階段著手的降低成本工作主要從以下幾點切入：

（一）研發(fā)產品的結構：產品在研發(fā)階段，企業(yè)的成本管理部門以及精益部門就可以介入，進行團隊研發(fā)，以避免研發(fā)人員只埋頭研發(fā)而不注意產品成本的問題。

（二）研發(fā)產品的零件價格：產品在研發(fā)階段，企業(yè)的采購部門就可以開始相關零件的采購詢價，以提前選定最優(yōu)質的供應商。

（三）產品的研發(fā)時間：一個新產品的研發(fā)時間越長，研發(fā)投入就越大，分攤到具體產品上的研發(fā)成本就越大。所以，企業(yè)在研發(fā)產品時，要注意控制產品的研發(fā)時間。這一點上，可以通過“同時進行設計和生產準備的并行工程”進行，并行工程是指產品設計、選定零件采購地與生產準備同時進行。

五、成本管理的用處

企業(yè)進行成本管理并不只是為了降低產品成本，還有如下用處：

（一）了解企業(yè)的盈利產品與虧損產品

企業(yè)經過一年的生產經營，會計上可以核算出企業(yè)整年的凈利潤，但是如果成本核算沒有到產品品種上，則無法知道具體哪些產品盈利，哪些產品虧損;哪些產品盈利多，哪些產品盈利少。

（二）改善客戶報價系統(tǒng)

核算出企業(yè)具體產品的完全成本后，可以完善客戶的報價系統(tǒng)，即用企業(yè)某一產品的完全成本，乘以根據客戶與企業(yè)的關系、銷量以及信用綜合評價出的系數，作為某一客戶某一產品報價的數據支撐。

（三）改善產品銷售結構

產品成本包括材料成本、直接人工成本、制造費用以及其他相關的管理成本，核算產品成本的目的不僅僅是知道某一件產品的具體成本數據，更重要的是通過核算企業(yè)目前銷售的所有產品的具體成本與售價的差額，了解企業(yè)的盈利點，放棄盈利較低的產品，對盈利較高的產品加大銷售宣傳力度，以改善企業(yè)的產品銷售結構，增加盈利。

（四）為企業(yè)的產品研發(fā)提供動力

由于人工以及材料成本的逐年上漲，在某一產品既定銷售額的情況下，企業(yè)已有產品的盈利額是會逐年下降的，這樣高層人員看到每年企業(yè)所銷售產品的盈利走勢圖，便會增加加大研發(fā)投入的動力，以新品替代舊品，享受新品研發(fā)帶來的收益。

總之，企業(yè)的內部管理工具中，成本管理是極其重要的一環(huán)，成本管理做好了，才能為企業(yè)的盈利奠定堅定的基石，才能避免企業(yè)利潤的大堤被成本浪費的白蟻侵蝕，進而才能保證企業(yè)的長久發(fā)展。

參考文獻：

[1] （日）崛口敬.精益制造013：成本管理[M].王占平，譯.北京：東方出版社，2013：25-60.