歐陽蕾

[摘 要]在經(jīng)濟全球化的推動下，在華境外非政府組織的規(guī)模和影響力日益擴大。對在華境外非政府組織進行跨文化管理，其目的在于促進境外非政府組織的有序運行，進一步推動我國非政府組織的發(fā)展。從霍夫斯泰德（Hofstede）的文化維度理論分析，在華境外非政府組織在權(quán)利距離、個人主義和集體主義、不確定性規(guī)避、陽剛氣質(zhì)和陰柔氣質(zhì)、長期取向和短期取向等方面存在一定的文化沖突。鑒于在華境外非政府組織在華活動面臨的文化差異和沖突，構(gòu)建了在華境外非政府組織跨文化融合模型，從沖突管理、文化適應(yīng)、文化整合、文化創(chuàng)新等維度，提出促進在華境外非政府組織跨文化管理的對策建議。

[關(guān)鍵詞]在華境外非政府組織 跨文化管理 文化沖突

[中圖分類號]C916 [文獻標識碼]A [文章編號]1001

一、問題的提出

改革開放以來，隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和社會轉(zhuǎn)型的持續(xù)推進，非政府組織不斷發(fā)展，有效彌補了市場和政府的缺陷，成為社會治理體系的有益補充。在全球化背景下，越來越多的境外非政府組織進入中國。2016年7月5日，在20國集團民間社會（C20）會議上，中共中央總書記、國家主席習近平提出：“民間社會組織是各國民眾參與公共事務(wù)、推動經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量，歡迎境外非政府組織來華開展友好交流合作?！苯刂?018年9月，已有420個境外非政府組織代表機構(gòu)依法登記，臨時活動備案1068項。這些在華境外非政府組織在中國的社會發(fā)展進程中發(fā)揮著不可忽視的作用。一方面，在華境外非政府組織帶來國家先進的管理技術(shù)和方法，為中國非政府組織國際化提供助力；另一方面，在華境外非政府組織也有效推動了不同部門（政府、企業(yè)、第三部門）之間、中外民間組織之間的合作。然而，在華境外非政府組織在深度參與我國經(jīng)濟、社會各領(lǐng)域的過程中也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，其中一個挑戰(zhàn)便是文化沖突和融合問題。由于制度環(huán)境、文化傳統(tǒng)等差異的客觀存在，在華境外非政府組織不可避免地面臨文化沖突。薩繆爾·亨廷頓提出，不同文明之間有重大文化差異。未來的沖突是由文化因素而不是經(jīng)濟或意識形態(tài)引起的[1]。文化沖突將導致組織內(nèi)部溝通受阻、降低組織決策效率，對境外非政府組織在華的發(fā)展造成嚴重的負面影響。因此，為了給組織發(fā)展贏得更大的發(fā)展空間，在華境外非政府組織需要正視不同文化之間的差異，開展跨文化管理，消解文化沖突，促進文化融合。

在華境外非政府組織跨文化管理是指在中國境內(nèi)活動的跨國或跨境非政府組織，通過克服異質(zhì)文化之間的沖突，適應(yīng)當?shù)匚幕h(huán)境，促進文化融合，從而擴大組織發(fā)展空間，實現(xiàn)卓有成效的管理的過程。眾多國內(nèi)外學者對跨文化問題進行研究，典型的如Hofstede提出文化的5個維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個體主義與集體主義、男性主義與女性主義、長期取向與短期取向[2-3]；Klukhohm和Strodbeck提出價值雙向模型[4]；Trompenaars和Charles-Turner提出國家文化七因素模型，認為國家文化包括7個方面：個人主義/集體主義、注重個人成就/注重社會等級、普遍主義/特殊主義、中性化/情緒化、關(guān)系特定/關(guān)系散漫、時間取向、人與自然的關(guān)系等[5]；Edward提出高情景文化與低情景文化分析模型[6-7]。隨著全球化的發(fā)展，跨文化理論被應(yīng)用于跨國企業(yè)的經(jīng)營管理中，典型的如威廉·大內(nèi)對美日企業(yè)管理進行分析，提出Z理論[8]；松本厚治對比分析了美國、日本、中國企業(yè)的管理體制[9]?？傮w而言，這些理論大都將價值觀等同于文化，以價值觀之間的差異來區(qū)分不同區(qū)域文化之間的差異。

在經(jīng)濟全球化的背景下，國內(nèi)學者也逐步展開了對跨文化管理的研究，高臣、馬成志通過分析中國與“一帶一路”沿線國家的文化差異，提出了中國企業(yè)“走出去”的跨文化管理策略[10]；雷小苗研究跨國公司經(jīng)營中的跨文化管理問題，從國家、企業(yè)、個體層面分析中西方文化的差異，進而提出發(fā)展文化認同的三個策略[11]；于永達、韓振國在分析文化差異對于農(nóng)業(yè)“走出去”的影響的基礎(chǔ)上，提出中國農(nóng)業(yè)企業(yè)跨文化管理的對策建議[12]。隨著經(jīng)濟全球化的不斷推進，境外非政府組織逐漸進入中國產(chǎn)生跨文化管理問題，引起了國內(nèi)部分學者的關(guān)注。一些學者通過分析在華境外非政府組織面臨的文化差異，構(gòu)建了在華境外非政府組織跨文化管理的理論模型，提出了完善在華境外非政府組織跨文化管理的對策建議[13]；還有部分學者從文化差異的角度分析在華境外非政府組織的跨文化管理問題，提出解決文化差異的模式[14]?？傮w來說，現(xiàn)有的關(guān)于跨文化管理主要集中于企業(yè)層面，有關(guān)非政府組織的跨文化管理問題研究則相對較少。

本文將結(jié)合Hofstede的文化維度理論，分析在華境外非政府組織跨文化管理的文化沖突問題，在此基礎(chǔ)上提出促進在華境外非政府組織跨文化融合的實現(xiàn)路徑，以期為在華境外非政府組織的跨文化管理提供理論參考。

二、文化維度視角下在華境外非政府組織面臨的文化沖突

Hofstede的文化維度理論是研究文化沖突方面最具權(quán)威性和影響力的理論，下面從權(quán)利距離、個人主義和集體主義、不確定性規(guī)避、陰柔氣質(zhì)和陽剛氣質(zhì)、長期取向和短期取向等五個維度對在華境外非政府組織面臨的文化沖突進行分析。

（一）高權(quán)力距離和低權(quán)力距離的沖突

權(quán)力距離（power distance）指的是一個社會對于組織中權(quán)力不平等分配的期待和接受程度。在高權(quán)力距離的社會，地位較低的人對上級具有依附性，比較容易接受權(quán)威管理和官僚政治。然而在一個低權(quán)力距離的社會，社會關(guān)系相對較為民主，下級參與決策的程度較高，決策民主性較強。

由于儒家文化的浸染，中國文化屬于高權(quán)利距離文化，更加注重權(quán)勢關(guān)系，在社會中權(quán)力分配的集中程度較高，講究等級。在組織結(jié)構(gòu)上，我國非政府組織多采用等級式組織結(jié)構(gòu)，科層特征明顯，注重集權(quán)管理。組織員工對上級的權(quán)威也較為遵從，在日常溝通過程中，組織員工往往以上級的意見為決策執(zhí)行的標準，較少反駁上級的意見。這種等級式組織結(jié)構(gòu)雖然能有效提升組織效率，但是也抑制了員工積極性的發(fā)揮，在上下級信息溝通方面也存在缺陷。相比較而言，西方國家權(quán)力距離相對較小，較為注重平等關(guān)系，組織內(nèi)部層級觀念模糊，傾向于采用扁平化組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)及組織文化背景下，組織通常采用“授權(quán)賦權(quán)式”管理，這種管理方式有利于提升降低溝通成本，提升溝通效率。在組織決策上相對民主，組織員工和管理層存在平等的對話空間。因此，這種權(quán)力距離的差異將成為在華境外非政府面臨的文化沖突的重要來源，集中表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)之間的度量和平衡。境外非政府組織管理者傾向于授權(quán)賦權(quán)管理，而中方非政府組織管理者傾向于集權(quán)管理，因而中西方組織管理容易產(chǎn)生管理方面的沖突。

（二）個人主義和集體主義的沖突

個人主義（individualism）是指在社會結(jié)構(gòu)中人際關(guān)系較為松散，人們更關(guān)注自我利益的實現(xiàn)，以自我為中心，對集體的情感依附較低。集體主義（collectivism）是指在社會結(jié)構(gòu)中，人際關(guān)系較為緊密，人們注重和諧人際關(guān)系的維持，對集體的情感依附較強。

中國是典型的集體主義國家，“社會主義經(jīng)濟文化思想，凸顯‘集體利益和個人利益本質(zhì)一致，倡導公民提高社會責任意識，提倡以全局利益為重”[15]。個人價值的實現(xiàn)寓于集體目標的達致過程中，積極參與并實現(xiàn)集體利益，也有利于彰顯個人價值。與中國推崇集體主義不同，西方文化更崇尚個人主義。受“經(jīng)濟人”思想的影響，西方國家追求經(jīng)濟理性，主張個人價值至上，以個人的目標價值為導向，實現(xiàn)個人利益最大化。個人對自我利益的追逐，客觀上也滿足了社會的需求，從而提升人類福祉。這種集體主義和個人主義的沖突在中外非政府組織合作完成同一項目時表現(xiàn)得較為明顯，境外非政府組織員工為了實現(xiàn)自我價值，積極參與組織決策和競爭，同時傾向于在組織中保持個體獨立，群體融入程度較低。而中國員工則希望有一個強有力的核心管理者領(lǐng)導決策，在人際交往過程注重“關(guān)系”和“面子”。因此雙方容易產(chǎn)生矛盾，中方非政府組織員工認為外方組織員工全局意識薄弱，人際關(guān)系處理能力不強，而境外非政府組織員工則認為中方組織員工在活動中缺乏主觀能動性。最終，集體主義文化和個人主義文化的差異導致中西方在溝通、決策上出現(xiàn)矛盾。

（三）高不確定性規(guī)避和低不確定性規(guī)避的沖突

不確定性規(guī)避（uncertainty avoidance）是指“某種文化中的成員在面對不確定的或未知的情況時感到威脅的程度，這種感覺經(jīng)常通過緊張感和對可預(yù)測性的需求（對成文的和不成文的規(guī)定的需求）表現(xiàn)出來”[16]。在高不確定性規(guī)避環(huán)境中，組織成員對未知風險容忍度較低，追求穩(wěn)定的工作環(huán)境，傾向于建立明確的規(guī)章制度及組織流程以規(guī)避風險，降低不確定性。在低不確定性規(guī)避的環(huán)境中，組織成員對未知風險容忍度較高，對事物的發(fā)展變化持積極樂觀的態(tài)度，并有一種強烈的創(chuàng)新意識。在組織的管理中，規(guī)章制度較少，組織流程標準化程度較低。

傳統(tǒng)小農(nóng)經(jīng)濟基礎(chǔ)上衍生而來的封建文化，使得中國人安土重遷，追求穩(wěn)定的工作和生活環(huán)境，缺乏開拓冒險的精神，具有高不確定性規(guī)避的特征。在非政府組織的管理上，這種高不確定性規(guī)避特征具體表現(xiàn)為重視規(guī)則和穩(wěn)定，相對缺乏創(chuàng)新精神和競爭意識。相比較而言，西方文化則具有低不確定性規(guī)避特征，主張進取開拓，傾向于冒險。在境外非政府組織的管理上，管理者勇于變革，倡導冒險，歡迎新事物的出現(xiàn)，樂于面對未知的風險和挑戰(zhàn)。由于這種文化差異的存在，境外非政府組織在中國開展項目時，中方和外方管理人員對待風險挑戰(zhàn)的態(tài)度存在差異，有關(guān)組織發(fā)展創(chuàng)新的方案可能會遭遇阻礙，在組織變革方面也容易面臨挑戰(zhàn)，繼而引發(fā)沖突。

（四）陽剛氣質(zhì)和陰柔氣質(zhì)的沖突

陽剛氣質(zhì)（masculinity）主要是指個體在社會中更關(guān)注績效、競爭、成功、話語權(quán)等男性化品質(zhì)，追求生活數(shù)量。陰柔氣質(zhì)（femininity）是指個體在社會生活中更注重良好的工作環(huán)境、和諧的人際關(guān)系等女性化品質(zhì)，追求生活質(zhì)量。

中國的陽剛氣質(zhì)（MAS，masculinity index）指數(shù)為66[16]，屬于陽剛氣質(zhì)偏強的國家。盡管社會經(jīng)濟水平的發(fā)展使得女性地位有所提高，但在相比較而言，女性仍處于弱勢地位，“男主內(nèi)，女主外”“夫唱婦隨”依舊是很普遍的現(xiàn)象。在陽剛氣質(zhì)文化背景下，中方非政府組織的組織成員更注重事業(yè)的發(fā)展，追逐金錢、成功和權(quán)力，行為方式具有剛性特征。而一些西方國家，如法國、西班牙、俄羅斯、丹麥、荷蘭、瑞典等，陽剛氣質(zhì)指數(shù)較低，屬于陰柔氣質(zhì)較強國家。在這些國家的社會文化中，非政府組織的組織成員更關(guān)注主觀幸福，注重感性文化和人際關(guān)系的和諧。這種陽剛氣質(zhì)和陰柔氣質(zhì)的差異容易引發(fā)沖突，一方面表現(xiàn)為溝通的障礙，在中方非政府組織人員與陰柔氣質(zhì)較強的境外非政府組織人員進行溝通時，過分追求優(yōu)秀和自我表現(xiàn)，不僅不會受到贊賞，還容易引起詬??；另一方面表現(xiàn)為沖突解決方式的矛盾，陽剛氣質(zhì)較強的非政府組織主張用“強者獲勝”的方式解決組織中的沖突問題，而陰柔氣質(zhì)較強的非政府組織則傾向于采取談判、妥協(xié)等方式解決問題。

（五）長期取向和短期取向的沖突

長期取向和短期取向（long-term and short-term）表明社會成員對長期績效和短期收益的偏好程度。在長期取向的文化環(huán)境中，社會成員更傾向于從長遠角度來看問題，以動態(tài)權(quán)變的觀點看待未來發(fā)展狀況，注重長期收益。在短期取向的文化環(huán)境中，社會成員則著眼于當前利益。

從文化維度理論的視角分析，長期取向和短期取向的矛盾是導致文化沖突的重要原因，主要表現(xiàn)為組織成員對長期收益和短期收益的價值取向不同。中國文化屬于長期取向文化。所謂“無欲速，無見小利。欲速則不達，見小利則大事不成”，就蘊含著長期取向的辯證思想。在非政府組織管理中，中國管理人員傾向于制定長期目標，注重長期投入。中國人在實際交往過程中考慮事情面面俱到，說話交流留有余地。相比較而言，西方文化則具有短期取向的特征，部分境外非政府組織更關(guān)注即時的效益和成果，在交往過程中直截了當闡明利弊。由于這種文化差異，中外非政府組織合作過程中可能在組織資源的長期規(guī)劃和短期投入上產(chǎn)生矛盾。此外，在實際交流過程中，境外非政府組織管理者可能無法理解中方管理人員“留有余地”的含蓄表達方式，容易導致溝通交往障礙。

三、在華境外非政府跨文化融合模型構(gòu)建及對策分析

文化沖突是在華境外非政府組織在中國發(fā)展面臨的重大挑戰(zhàn)之一，文化融合是化解文化沖突，實現(xiàn)有效跨文化管理的重要模式。根據(jù)對在華境外非政府組織面臨的文化沖突的分析，結(jié)合Hofstede提出的文化測量維度，本文構(gòu)建了在華境外非政府組織跨文化融合模型，如圖1所示。跨文化沖突來源于不同國家、地區(qū)之間的文化差異，這些文化差異集中體現(xiàn)在權(quán)力距離（PD）、集體主義與個人主義（CI）、不確定性規(guī)避（UA）、陽剛氣質(zhì)與陰柔氣質(zhì)（MF）、長期導向與短期導向（LS）等文化維度?？缥幕娜诤贤殡S著異質(zhì)文化的碰撞和沖突，在多元文化背景中尋找不同民族文化之間的異同點。在境外非政府組織跨文化融合模型中，沖突管理和文化創(chuàng)新是跨文化管理的重要手段，文化適應(yīng)和文化整合是跨文化管理過程中不可或缺的途徑。在華境外非政府組織跨文化融合是境外非政府組織主動整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)對跨文化動態(tài)環(huán)境下組織員工的文化同化過程。文化融合是在不同文化互相尊重、彼此承認的基礎(chǔ)上進行的，境外非政府組織需要吸收中國文化中的先進成分，通過提升完善自身文化來實現(xiàn)組織文化的“同化”。

（一）沖突管理

文化沖突具有非線性、間接性、內(nèi)在性和交融性的特點[17]，因此，解決文化沖突問題，開展跨文化管理并非一蹴而就。沖突管理是在華境外非政府組織跨文化融合的首要策略，可以從以下幾個方面進行：一是識別和理解文化差異。文化差異是文化沖突的重要來源，當不同文化之間存在巨大差異時，極易產(chǎn)生文化碰撞和沖突。文化差異是客觀存在的，但正確認識文化差異，不僅能消除文化沖突的負面影響，還能提升資源配置效率[18]。在華境外非政府組織在跨文化交往過程中，可以從權(quán)力距離、集體主義與個人主義、不確定性規(guī)避、陽剛氣質(zhì)與陰柔氣質(zhì)、長期導向與短期導向等維度識別不同國家、地區(qū)間的文化差異，加強互動交流，學習和借鑒其他文化的優(yōu)秀成果。二是加強跨文化溝通。溝通障礙是導致文化沖突的重要原因，促進文化沖突消解，實現(xiàn)文化融合的前提是不同文化的員工之間建構(gòu)信任與合作的橋梁，而這只有通過文化溝通才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，在華境外非政府組織應(yīng)積極主動尋求與我國政府的對話空間，開展深入交流。同時，我國政府也應(yīng)搭建良好的溝通平臺，建立多層次、多領(lǐng)域、制度化的溝通形式，形成更為開放包容的環(huán)境，幫助在華境外非政府組織理解中國文化。三是實行本土化策略。本土化策略包括人力資源本土化和語言文字本土化。為了更好地融入中國本土社會，在華境外非政府組織在選人用人方面應(yīng)體現(xiàn)本土化的特色，雇傭熟悉中國國情的員工，熟練運用中國本土的語言文字。這不僅有利于樹立良好的本土形象，可以有效利用本土員工的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，降低組織交易費用和信息成本，減少由于文化背景、語言思維習慣差異帶來的文化沖突。

（二）文化適應(yīng)

對于在華境外非政府組織而言，文化適應(yīng)是指具有不同文化背景的非政府組織之間，由于持續(xù)的文化接觸，一方適應(yīng)另一方的文化，形成文化融合氛圍的過程。在文化適應(yīng)階段，組織從對文化差異的排斥、不理解到最終的尊重、理解和認同，最終走向文化融合。文化適應(yīng)是一個雙向互動的過程，在華境外非政府組織的文化適應(yīng)需要中外組織的共同努力。首先，在制度層面，完善法律法規(guī)。2017年1月1日，我國已經(jīng)出臺了《境外非政府組織境內(nèi)活動管理法》（簡稱《境外法》），《境外法》的實施將有效推動在華境外非政府組織的多元化發(fā)展。但由于制度文化的差異，政府仍需進一步完善《境外法》日常管理細則，建立健全在華境外非政府組織監(jiān)督管理機制，完善境外非政府組織、公安部門、業(yè)務(wù)主管單位三方之間的溝通交流機制，為在華境外非政府組織的文化適應(yīng)提供制度保障。其次，在組織層面加強戰(zhàn)略合作。目前，我國本土非政府組織發(fā)展仍不成熟，與在華境外非政府組織合作能學習對方先進的管理理念和經(jīng)驗，促進本土非政府組織的發(fā)展。同時，本土非政府組織也能利用本土優(yōu)勢，為在華境外非政府組織提供信息、人脈資源，實現(xiàn)合作共贏。組織管理者在開展戰(zhàn)略合作過程中要尊重文化差異，充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，提供符合本土需求的準公共產(chǎn)品，實現(xiàn)社會效用最大化。最后，在個體層面，增強跨文化培訓。跨文化培訓主要包括跨文化溝通及沖突處理、敏感性訓練、語言學習、地區(qū)環(huán)境適應(yīng)等內(nèi)容，通過開展各種培訓活動，增強組織員工文化適應(yīng)、沖突化解、團隊建設(shè)等能力。

（三）文化整合

文化整合是指具有不同性質(zhì)的文化，通過相互接觸、交流和吸收，各文化要素相互適應(yīng)，最終形成新的文化的過程。文化的交流與發(fā)展，是人類文明進步的重要標志[19]。越來越多的境外非政府組織進入中國，跨國活動面臨的文化沖突也逐漸增多。在面臨文化沖突時如何接納、整合不同的文化，最小化不同文化的差異性，成為我國在華境外非政府組織管理面臨的重要挑戰(zhàn)?？梢酝ㄟ^對管理理念、管理方式、管理體系等方面實施文化整合，進而實現(xiàn)文化融合的目的。第一，管理理念的整合。不同國家或地區(qū)往往擁有不同的文化，滋養(yǎng)出各自的管理哲學，體現(xiàn)為管理理念的差異性和沖突。在華境外非政府組織的管理人員應(yīng)該在充分了解我國國情的基礎(chǔ)上，加強與中方管理人員在管理理念上的溝通和交流，互相尊重，優(yōu)勢互補，盡可能減少由于管理理念不同而引發(fā)的沖突。第二，管理方式的整合。管理方式對組織員工的工作態(tài)度和結(jié)果具有重要的影響。在華境外非政府組織有必要根據(jù)實際情況對管理方式進行整合，在管理目標、人員配備、工作流程、激勵方式等方面進行調(diào)整，逐步探索出最適合自身發(fā)展的管理方式。第三，管理體系的整合。在跨文化動態(tài)環(huán)境中，在華境外非政府組織應(yīng)該積極吸收在實踐中的優(yōu)秀經(jīng)驗對當前管理體系進行調(diào)整優(yōu)化。我國非政府組織也應(yīng)通過對比中外非政府組織管理的實際，積極吸收先進的管理理論，組建專業(yè)管理團隊，調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，倡導“以人為本”的管理文化，加強組織人文關(guān)懷，努力推進文化融合。

（四）文化創(chuàng)新

在華境外非政府組織面臨著巨大的內(nèi)外部文化差異，傳統(tǒng)的管理思路已經(jīng)無法適應(yīng)組織的發(fā)展，必須通過跨文化創(chuàng)新促進文化融合?？缥幕瘎?chuàng)新可以從以下兩個方面著手：一是柔化文化差異。若中外組織文化差異顯著，境外非政府組織與中國政府合作時由于文化差異而導致的文化沖突極易出現(xiàn)。為了避免文化沖突的出現(xiàn)，在華境外非政府組織應(yīng)該柔化中外文化差異顯著、矛盾頻發(fā)的部分，在合作過程中彼此尊重，互相讓步，減少文化沖突的出現(xiàn)，共同致力于組織目標的達成。二是重塑組織文化。在多元文化環(huán)境中，由于不同價值觀交匯導致的文化沖突時有發(fā)生，在華境外非政府組織只有通過融合、創(chuàng)新，重塑組織文化，才能實現(xiàn)組織的平穩(wěn)運行。重塑組織文化，一方面是對原有組織文化的揚棄。保留并發(fā)揚符合組織發(fā)展戰(zhàn)略需要的文化，通過組織文化宣傳，加強組織員工的凝聚力和認同感。對于不符合組織發(fā)展戰(zhàn)略，阻礙跨文化管理的文化進行摒棄，減少組織變革阻力。另一方面是形成與跨文化環(huán)境相適應(yīng)的新文化。新文化是基于不同的文化背景，在彼此尊重、互相理解的基礎(chǔ)上形成的。在華境外非政府組織，應(yīng)以實現(xiàn)跨界合作為目的，結(jié)合組織發(fā)展的文化環(huán)境，生發(fā)出各方可以接受的新文化，在與原有文化進行融合的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮創(chuàng)造思維，推動新文化的發(fā)展。

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[Abstract]Under the impetus of economic globalization， the scale and influence of foreign non-governmental organizations （NGOs） in China are expanding day by day. The purpose of cross-cultural management of foreign NGOs in China is to promote the orderly operation of foreign NGOs and further promote the development of Chinese non-governmental organizations. From Hofstedes theory of cultural dimension， there are some conflicts in the power distance， individualism and collectivism， uncertainty avoidance， masculinity and femininity， long-term and short-term orientation of foreign NGOs in China. In view of the cultural differences and conflicts faced by foreign NGOs in China， a model of cross-cultural integration of foreign NGOs in China is constructed， and countermeasures and suggestions are put forward from the perspectives of conflict management， cultural adaptation， cultural integration and cultural innovation to promote the cross-cultural management of foreign NGOs in China.

[Key words]foreign non-governmental organizations in China； cross-cultural management； cultural conflict