勘察設(shè)計單位事轉(zhuǎn)企后經(jīng)營管理問題的若干思考

張崢

目前，我國勘察設(shè)計業(yè)務(wù)市場化程度高，使得剛從事業(yè)單位轉(zhuǎn)成企業(yè)的勘察設(shè)計單位面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)，通過建立現(xiàn)代企業(yè)集團，增強企業(yè)競爭力，是勘察設(shè)計單位的必經(jīng)之路。本文詳細分析了剛經(jīng)歷事轉(zhuǎn)企的勘察設(shè)計單位管理工作的現(xiàn)狀，同時對經(jīng)營管理，特別是項目管理普遍存在問題進行了集中性的研究，以此為基礎(chǔ)對今后的政策制定和措施的健全提出了合理化的建議，旨在更好的促進改制后勘察設(shè)計企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營績效的提升。

在計劃經(jīng)濟時代乃至近幾年，一般勘察設(shè)計單位的業(yè)務(wù)主要來源項目投資方（政府）的直接委托，業(yè)務(wù)壓力小，2014年以來，隨著市場放開，直接委托業(yè)務(wù)逐漸減少，市場競爭機制的引入，設(shè)計行業(yè)逐漸分化，部分地方設(shè)計院積極適應(yīng)市場變化，積極改制轉(zhuǎn)企上市，努力提升企業(yè)競爭力，取得很好的示范效果，但是很大一批設(shè)計院轉(zhuǎn)企改制后，經(jīng)營管理困難重重，經(jīng)營效益明顯下降。

從經(jīng)營管理方面看，主要存在以下問題：

一、內(nèi)部的管理組織架構(gòu)還是計劃經(jīng)濟時代的模式，重生產(chǎn)、輕市場經(jīng)營，重做事，輕服務(wù)，整體市場競爭能力較弱，難以滿足市場競爭的需要

勘察設(shè)計企業(yè)作為知識密集型企業(yè)，其競爭力主要表位為單位的設(shè)計資質(zhì)、承接業(yè)務(wù)能力、技術(shù)實力等，這一切都以人力資源為主要資源，但是長期以來的重生產(chǎn)、輕服務(wù)，使得設(shè)計院人才團隊發(fā)展極不平衡，影響了企業(yè)整體競爭力。

設(shè)計院人才團隊一般分為專業(yè)技術(shù)團隊和管理職能團隊兩大類團隊，作為技術(shù)型企業(yè)，一般設(shè)計院的專業(yè)技術(shù)團隊可能難以頂尖但至少不錯，但是管理團隊相比較而言可謂非常弱小了。設(shè)計院的管理職能團隊一般包括人力資源團隊、市場經(jīng)營團隊和財務(wù)團隊，早期業(yè)務(wù)模式（政府直接委托）對承接業(yè)務(wù)能力沒有要求，市場經(jīng)營團隊只是一個傳送合同以及設(shè)計成果的機關(guān);對完成業(yè)務(wù)的能力只要求完成即可，不需要和其他企業(yè)競爭，導(dǎo)致不需要重視人才的成長和與時俱進，也就忽視了人力資源管理的作用，人事部也就成為一個發(fā)發(fā)通知，跑跑人事局的機關(guān);同樣由于單位收入來源單一，由于領(lǐng)導(dǎo)的不重視，財務(wù)部也就成為一個開發(fā)票、發(fā)工資和按足額繳稅的普通會計出納崗，沒有真正履行財務(wù)內(nèi)部控制管理各項職責(zé)。

作為一家現(xiàn)代企業(yè)，市場、人力資源和財務(wù)恰恰是企業(yè)非常重要的競爭力來源之一，在設(shè)計市場完全開放的今天，業(yè)務(wù)要靠市場人員跑來，市場人員的素質(zhì)甚至決定了業(yè)務(wù)的走向;優(yōu)秀人力資源的引進、培養(yǎng)和合理使用需要科學(xué)的人力資源管理來實現(xiàn);利潤和報酬的實現(xiàn)需要優(yōu)秀的專業(yè)財務(wù)人員根據(jù)國家的政策、法規(guī)，合理地進行財務(wù)規(guī)劃，合理合法地減少企業(yè)和員工的稅負，從而為企業(yè)增加利潤，為員工增加報酬。設(shè)計均衡而科學(xué)的人才培養(yǎng)制度，重視管理團隊建設(shè)和培養(yǎng)，是提高企業(yè)整體競爭力的必行之路。

二、項目管理粗放，缺乏精細指引

一個個項目組成了設(shè)計院的所有工作成就，項目管理是生產(chǎn)管理的重要方面，為了規(guī)范項目管理，一般設(shè)計院都設(shè)置了《生產(chǎn)管理辦法》等，但是項目管理依然存在很多問題：

（一）未建立項目進度管理辦法、項目合同管理及執(zhí)行有待完善

現(xiàn)有的經(jīng)營與生產(chǎn)管理辦法無具體的項目進度管理辦法，如進度節(jié)點確認(rèn)原則、進度節(jié)點劃分及完工百分比確認(rèn)原則、進度管理流程。項目管理上無實時控制機制，導(dǎo)致較多的已簽未執(zhí)行、終止項目及長期停滯項目長期留存，未能及時進行清理;項目考核機制上未對項目回款進行要求，致使部分已完成或已到收款節(jié)點項目收款未能及時，且存在部分項目因已竣工或指揮部解散等原因，合同款項無法收回。項目業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)核算未有效銜接，存在項目系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的項目管理口徑不一致，如對補充協(xié)議的管理等。

建議根據(jù)承接的業(yè)務(wù)類型建立完善的項目進度管理辦法，梳理進度管理流程，明確相關(guān)部門的職責(zé)。項目管理上建立實時控制機制，對現(xiàn)有的已簽未執(zhí)行、終止項目及長期停滯項目等長期留存項目進行歸類清理;項目考核機制上將項目回款納入考核指標(biāo)，以保證項目的及時回款，及時對逾期未收款項進行跟蹤催收。項目業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)與財務(wù)核算系統(tǒng)的項目目錄保持口徑的一致，以便于財務(wù)進行收入成本的核算，并減少財務(wù)管理核算的重復(fù)輸入工作等。

（二）項目進度標(biāo)準(zhǔn)模糊，項目產(chǎn)值管理缺位

項目進度確定關(guān)系產(chǎn)值的明確，產(chǎn)值的進度確定若無清晰的進度標(biāo)準(zhǔn)，主要依靠生產(chǎn)人員的主觀判斷，將導(dǎo)致生產(chǎn)發(fā)展部門無法對生產(chǎn)部門上報的產(chǎn)值進度進行有效審核，無法為績效考核等制度提供有效的依據(jù)。

建議針對現(xiàn)有的各個專業(yè)業(yè)務(wù)流程進行梳理，確定各個專業(yè)的進度節(jié)點，并量化各個專業(yè)節(jié)點的形象進度，以便于管理部門對院內(nèi)項目的進度實時管理，對長期停滯及已完工未收款等項目進行及時追蹤處理。

（三）項目分包與主合同匹配不清晰，不便于核算管理

項目分管管理上可能存在如下情況：

1.項目分包上存在多主合同對單一分包合同及多合同對多合同情況，且無清晰的分包記錄，導(dǎo)致項目分包成本核算不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致無法客觀真實的反映一定期間經(jīng)營狀況;

2.子公司項目分包未實施單項目管理，致使存在較多的項目分包金額超過規(guī)定金額，且無有效的控制機制。

建議結(jié)合主合同對分包合同進行管理，將分包有效的納入主合同的核算體系中，以便于能準(zhǔn)確的核算主合同項目成本;對子公司項目分包實施單項目核算管理，保證分包金額在規(guī)定金額內(nèi)列支。

（四）項目收款不及時

有些項目實施時間跨度常，部分項目未按照合同約定的收款進度及時向業(yè)主開票結(jié)算，存在收款滯后現(xiàn)象;部分項目由于收款不及時，業(yè)主已完成竣工決算或相關(guān)人員變動等情況致使增加收款難度或無法收回。

建議相關(guān)部門應(yīng)每月對各項目執(zhí)行情況進行檢查評估，包括項目執(zhí)行情況、業(yè)主反饋及付款情況等方面信息，并對項目是否處于正常運行狀態(tài)作出判斷，將評估信息提供給各分院、財務(wù)部等，由各分院及時辦理開票申請與回款跟蹤事項。

（五）未建立項目預(yù)算管理制度

項目成本管理是項目管理的重要方面，項目預(yù)算管理是進行項目成本管理的有效手段。對于承接的項目，不測算相應(yīng)的預(yù)計總成本，實際成本未按項目單獨歸集，無法將實際成本與預(yù)算總成本作比較分析，也就無法有效控制項目成本開支，并進行有效的績效考核。

建議建立完善項目預(yù)算管理制度，在項目管理過程中，生產(chǎn)發(fā)展部對各生產(chǎn)分院上報進度、產(chǎn)值、歸集的項目成本與項目預(yù)算作分析，對于不合理現(xiàn)象及時反饋，落實原因。項目結(jié)束時，對于項目實際成本與預(yù)算成本作分析比較，便于對生產(chǎn)部門進行項目管理績效考核。

事轉(zhuǎn)企后，勘察設(shè)計企業(yè)需要解決許多的經(jīng)營管理問題，唯有轉(zhuǎn)變理念，積極面對，改善經(jīng)營管理，提升企業(yè)整體競爭力，才能在競爭中求得生存和發(fā)展。（作者單位：浙江省交通規(guī)劃設(shè)計研究院有限公司）