唐明霞

業(yè)績縮水，池子也越來越小，魚太多了，養(yǎng)不了了。一家僅有十名員工的咨詢公司正面臨著生存危機(jī)。一大早，HR就被老板叫到辦公室，商討裁員的事項(xiàng)。最后老板決定，裁員30%，也就是由原來的十名員工減到七名員工?！安脝T這么多，是不是給留下的員工漲點(diǎn)工資？”HR試探老板的口風(fēng)?！安脝T就是為了降低人力成本，再說，現(xiàn)在業(yè)務(wù)這么少，七個(gè)人干十個(gè)人的活兒，也沒太大的壓力。”老板自信滿滿地說。HR不想反駁，裁員工作還沒結(jié)束，HR率先遞交了辭職申請，走之前留下最后一句話：“有七個(gè)人干十個(gè)人的活兒的工資等著我呢?！鞭k公室里僅剩下老板尷尬而又禮貌的微笑。

賣家多賣錢，買家少花錢

自從有了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的日子就不太好過。我們暫且把這個(gè)罪因歸責(zé)于互聯(lián)網(wǎng)吧。但是更諷刺的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的日子也不好過了。于是，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是實(shí)體企業(yè)，都紛紛舞起了裁員劍，以減少人力成本?？墒枪ぷ鬟€得有人來做，如何讓更少的人做更多的工作，企業(yè)文化、勵(lì)志雞湯一地雞毛。這時(shí)，一個(gè)公式橫空出世，仿佛讓在黑暗中摸索的老板看到一絲光亮：讓五個(gè)人干七個(gè)人的活兒，給他們發(fā)六個(gè)人的工資。

我想，上述咨詢公司的老板要是早點(diǎn)算明白這筆賬，也不會被HR揶揄得說不出話來。企業(yè)付相對少的工資，還讓員工干相對多的工作，就像那句廣告詞：賣家多賣錢，買家少花錢。共贏！

然而，總是有那么一群“杠精”出來挑事兒：五個(gè)人干七個(gè)人的活兒，這工作量到底是五個(gè)人的還是七個(gè)人的？要本來就是五個(gè)人的工作量，企業(yè)為何不直接精兵簡政，何必繞這么大個(gè)彎彎？要是七個(gè)人的工作量，五個(gè)人怎么做？996？還是“差不多”就行？

如果五個(gè)員工通過996就能多干兩個(gè)人的工作，怎么保質(zhì)保量？如果你的企業(yè)文化做得好，員工愿與企業(yè)共渡難關(guān)，五個(gè)人能圓滿完成七個(gè)人的工作量，那憑什么五個(gè)員工愿意拿六個(gè)人的工資，而不是拿七個(gè)人的？如果你的企業(yè)文化不僅做得好，而且老板還特別有領(lǐng)袖魅力，你的員工既忠誠能力又強(qiáng)，五個(gè)人能保質(zhì)保量地完成七個(gè)人的工作量，拿著六個(gè)人的工資還心甘情愿，那么企業(yè)拿什么保障他們可以一直心甘情愿下去？這么好的員工，會有更優(yōu)秀的平臺愿意出更多的錢把他們挖走。

以一家木材加工廠為例。該企業(yè)因業(yè)績增長乏力，利潤沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，集團(tuán)董事會決定換掉銷售部經(jīng)理。新經(jīng)理入職后，分析了一下內(nèi)外部市場，覺得業(yè)績增長的可能性不太大。于是向董事會建議壓縮人力成本，得到批準(zhǔn)后就開始下達(dá)指標(biāo)：各地經(jīng)銷處的銷售員、客服、采購共計(jì)200人，改為150人編制。減員后，對中層業(yè)務(wù)人員漲薪5%。安撫住已有員工，裁掉已去員工，經(jīng)財(cái)務(wù)核算，這項(xiàng)舉措為公司帶來200萬凈利潤。集團(tuán)董事會對新經(jīng)理非常滿意。

好景不長，市場業(yè)務(wù)一再縮緊，銷量一降再降，多個(gè)經(jīng)銷商紛紛對該木材廠家的后續(xù)服務(wù)表示不滿。已經(jīng)漲了薪水的各地經(jīng)銷處負(fù)責(zé)人向總部抱屈：就算有三頭六臂也忙不過來呀！當(dāng)時(shí)就是為了節(jié)省人力成本才裁的員，可是工作終究需要人來做。最后總部和經(jīng)銷處負(fù)責(zé)人達(dá)成一個(gè)臨時(shí)性共識：招聘兼職人員，比如臨時(shí)理貨員、臨時(shí)促銷員，這樣既不用承擔(dān)過多的成本，也能緩解燃眉之急。

可是年底一核算，人力成本不僅沒降，反而增加了。更糟糕的是，由于臨時(shí)人員對業(yè)務(wù)不熟練，工作不穩(wěn)定，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量大打折扣，最終業(yè)績還是大幅下滑。這真是賠了夫人又折兵。

實(shí)際上，從某種程度上說，這樣的結(jié)果還不算是最糟糕的。假設(shè)原來十個(gè)員工的平均工資是四千元，你裁掉了三個(gè)員工，剩下七個(gè)員工，每位員工現(xiàn)在的工資是五千元。這七個(gè)員工要做十個(gè)員工的工作量，原來需要支付四萬元，現(xiàn)在只需要支付三萬五千元，你覺得賺了五千元?？赡芤婚_始這七個(gè)員工會因?yàn)闈q薪而高興，也可以暫時(shí)性加班。但是很快，這七個(gè)人忙不過來了，而且這七個(gè)員工沒有競爭力了，因?yàn)樗麄冎?，現(xiàn)在七個(gè)員工都做不完的工作，企業(yè)更是不可能再辭退員工了。沒辦法，企業(yè)只能又回到原點(diǎn)，再招三個(gè)人進(jìn)來。出于成本考慮，往往后來的員工會比原來的員工薪水少一些，假如還按每人四千元發(fā)放，

3×4000+7×5000=4.7萬元，比之前十個(gè)人的成本高了七千元。這還沒算上之前裁員的補(bǔ)償和新招聘產(chǎn)生的成本。而最終的效果呢？新員工由于薪水低，門檻也低，于是之前的七個(gè)老員工往往容易以領(lǐng)導(dǎo)自居，處處打壓新員工，原來的扁平化的結(jié)構(gòu)容易成為層級結(jié)構(gòu)，效率更不如人意。老板會發(fā)現(xiàn)，越招人，人手越不夠，人力成本越高。

裁員是門學(xué)問

筆者從不否認(rèn)，管理的核心是人，一切問題都是人的問題?？墒侨说膯栴}是如何產(chǎn)生的呢？是許多老板都不敢也不愿承認(rèn)的事實(shí)：經(jīng)營問題。因?yàn)榻?jīng)營不好，無法吸引優(yōu)秀的員工；因?yàn)榻?jīng)營不好，員工在企業(yè)看不到希望；因?yàn)榻?jīng)營不好，對員工的激勵(lì)只能是負(fù)向的；因?yàn)榻?jīng)營不好，員工怕被追責(zé)而互相推諉。

我們可以看到一個(gè)普遍的規(guī)律，一旦企業(yè)的經(jīng)營出問題了，首先受到?jīng)_擊的就是基層員工。比如近期的裁員信息：網(wǎng)約車鼻祖易到裁員數(shù)百人，美國EA裁員350人，滴滴裁員數(shù)千人……

深入分析這些企業(yè)，都是由于經(jīng)營問題引起的裁員風(fēng)波。一家迅速擴(kuò)張的新零售企業(yè)HR說，我們的業(yè)務(wù)是裂變式增長的，因此我們每年都需要增加百分之三四十的員工。換句話說，在大多數(shù)情況下，企業(yè)大規(guī)模裁員一定是與當(dāng)下的經(jīng)營有關(guān)。

最近在微信朋友圈瘋傳一篇文章《阿里巴巴張勇：管理就是把人當(dāng)人看》。的確，管理的前提是把人當(dāng)人看，既不是當(dāng)作神仙也不是當(dāng)作傻子。人性總是趨利避害的，管理者不要希望員工會自動自發(fā)地工作，也不要指望員工會甘心為企業(yè)當(dāng)牛做馬。如果企業(yè)真的是經(jīng)營出現(xiàn)問題，不得不裁員，也請管理者先從自己的思維裁起，要知道，員工裁掉了，再招回來，可能又是一筆成本，甚至付出得更多。

第一，轉(zhuǎn)變思維。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式下，控制成本、減少支出，無非就是降低員工工資、裁員縮小規(guī)模、較少設(shè)備、租用低價(jià)辦公樓等等，這是在做減法。通過做減法來控制成本，減掉的不僅是成本，同時(shí)也減掉了員工的工作積極性和向心力，減掉了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和無限可能性。顯然，減法式的成本控制已經(jīng)不再適用了。那么，我們不妨換個(gè)思維，試試加法式的成本控制。任正非曾說過這樣一段話，“物質(zhì)薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機(jī)會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結(jié)果，拿出高的績效來交換，有人效，有結(jié)果，給員工多少錢都不過分”。

第二，做好裁員規(guī)劃。即使企業(yè)到了不得不裁員的階段，也一定要做好裁員規(guī)劃，避免可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。裁員目的必須是具體的、可衡量的、可達(dá)成的、彼此相關(guān)且能在一定時(shí)限內(nèi)完成的。而對于一些比較復(fù)雜或規(guī)模較大的裁員行動，還要在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定分階段的目標(biāo)，以指導(dǎo)和控制每一階段的行動。

制訂賠償方案既要關(guān)注企業(yè)成本，也要考慮到員工承受能力。從企業(yè)成本的角度看，當(dāng)然是盡可能地節(jié)約，但這與員工的心理恰恰是矛盾的：企業(yè)對員工補(bǔ)償?shù)迷缴伲瑔T工失業(yè)過程中承受的心理壓力就越大。雖然優(yōu)厚的補(bǔ)償方案遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業(yè)有責(zé)任將這種傷害盡可能控制到最小。

分析裁員的可能效果。規(guī)劃的最后工作是對裁員的可能效果進(jìn)行分析。效果分析中，尤其要關(guān)注裁員可能帶來的負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)和行為，以及為可能的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備應(yīng)對方案。經(jīng)驗(yàn)表明，裁員可能會引致一些員工的過激行為，如對執(zhí)行人員的非禮和人身傷害，到相關(guān)的主管部門、新聞機(jī)構(gòu)或政府部門上訪、游行等舉動。為此，企業(yè)在進(jìn)行裁員前最好對被裁員工進(jìn)行深入的分析與研究，必要時(shí)可讓心理或管理方面的專業(yè)機(jī)構(gòu)介入，采用分批進(jìn)行、心理輔導(dǎo)等相關(guān)方法，以減少物理上的沖突。

第三，通過裁員激發(fā)內(nèi)在動力。除了業(yè)績衰敗，企業(yè)并購和局部業(yè)務(wù)調(diào)整也是大部分公司裁員的要因。即便企業(yè)因?yàn)闃I(yè)績不好裁員，也并非像多數(shù)人想象的那樣，企業(yè)快要倒閉了，而多半是企業(yè)為挽救下滑而采取的節(jié)省成本的正常措施。因此，裁員并非是洪水猛獸，對于裁員，尤其是大公司裁員，國人應(yīng)該有一個(gè)平和、理智的心態(tài)。

一個(gè)公司好壞的根本區(qū)別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個(gè)公司。朗訊曾經(jīng)裁員八萬人，這一次裁員，朗訊投入了八十億美元善后。員工離開朗訊除了獲得了一筆較為豐厚的補(bǔ)償金外，如果他在三個(gè)月內(nèi)沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業(yè)培訓(xùn)。這種做法，不僅安撫了被裁掉員工的情緒，也讓繼續(xù)留在企業(yè)的員工定心。即使有一天分手了，也是一段美好的過往。再反觀一些企業(yè)，裁員就像丟掉一件舊衣服一樣，怎能讓員工不心寒？

美國通用電氣從上世紀(jì)末就接連賣掉與戰(zhàn)略方向不符、不能排在所在行業(yè)第一或第二的業(yè)務(wù)板塊，即使它還在賺錢，也會剝離。而這樣的實(shí)例在歐美企業(yè)中不勝枚舉。并且，對于多數(shù)企業(yè)來說，這些業(yè)務(wù)剝離與裁員，往往不僅沒有讓歐美巨頭陷入危機(jī)，反而贏得了更多的機(jī)會和未來。裁員不僅是對于企業(yè)戰(zhàn)略的拷問，同樣是對企業(yè)文化和價(jià)值觀的拷問。如果管理者足夠篤定與堅(jiān)信，那么裁員潮也許正是助你輕裝上陣、再次出發(fā)的機(jī)會。

羅振宇在跨年演講時(shí)說過這樣一段話：縱觀歷史長河，可以說從第一次世界大戰(zhàn)、1929年全球經(jīng)濟(jì)大蕭條、第二次世界大戰(zhàn)，還有石油危機(jī)、2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫、2008年金融危機(jī)……當(dāng)一些大事發(fā)生之時(shí)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會受影響，有短期波動，但一個(gè)鷂子翻身就接著往上走。你何嘗見過倒栽蔥式的陡然下滑？因此，聰明人會選擇做一個(gè)理性樂觀派，才能不負(fù)現(xiàn)在，不畏將來。

總之，企業(yè)所有問題的根源都在于經(jīng)營。管理是毒藥，經(jīng)營是解藥。企業(yè)的利潤應(yīng)該是從市場上來，從創(chuàng)新中來，從效率中來。如果一個(gè)企業(yè)一門心思地想從員工身上盤剝利潤，想讓馬兒跑得遠(yuǎn)還不想讓馬兒吃草，無論你的管理工具多么先進(jìn)，你的企業(yè)文化多么感人，員工也不會買賬。

作者單位 浙江萬豐科技開發(fā)股份有限公司