劉振江

[摘要]在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，國(guó)企扮演著重要的角色。國(guó)企改革決定著國(guó)企企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而國(guó)企的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r與企業(yè)母子公司之間的有效集團(tuán)化管控關(guān)系緊密。想要提高國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、促使國(guó)有企業(yè)良性發(fā)展，必須重視國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)化管控工作，積極采取措施優(yōu)化國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)管控模式。本文圍繞“國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的優(yōu)化”展開(kāi)討論，希望能夠?qū)ν苿?dòng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控發(fā)展貢獻(xiàn)綿薄之力。

[關(guān)鍵詞]新時(shí)期 國(guó)有企業(yè) 集團(tuán)化管控 管控模式 優(yōu)化

國(guó)有企業(yè)一直是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱，在過(guò)去的40年里，國(guó)有企業(yè)不斷改革，現(xiàn)已經(jīng)進(jìn)入改革的深水區(qū)，企業(yè)改革面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在新形勢(shì)背景下，國(guó)有企業(yè)必須將自身打造成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體，要借助外力不斷提高自身的生命活力，如此才能夠使得自身永葆青春，發(fā)揮引領(lǐng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)良性發(fā)展的作用。

一、新時(shí)期背景下影響國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的因素分析

（一）內(nèi)外環(huán)境變化影響

當(dāng)前階段我國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度有所下調(diào)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的下行壓力復(fù)雜了國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)化管控外部環(huán)境。與此同時(shí)，政府部門(mén)加大了反腐敗力度，這在一定程度上影響了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控的內(nèi)部環(huán)境。在內(nèi)外環(huán)境雙重影響下，企業(yè)想要良性發(fā)展必須了解日益復(fù)雜的外部環(huán)境并加大內(nèi)部管理控制的力度，要積極尋求發(fā)展機(jī)遇，科學(xué)布置戰(zhàn)略目標(biāo)，要促使自身不斷適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境。

（二）互聯(lián)網(wǎng)誘發(fā)信息集控影響

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展改變了人們的生產(chǎn)生活，在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控方面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有效的打破了企業(yè)信息的交互，橫向縱向信息管理邊界不斷受到來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的沖擊，企業(yè)方面一方面要利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)化自身的數(shù)據(jù)收集、分析、整理等，監(jiān)控企業(yè)外部環(huán)境變化，并制定相應(yīng)的模型精準(zhǔn)分析市場(chǎng)需求，減少企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)。另一方面還需利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)促進(jìn)信息集控和共享，要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)協(xié)調(diào)子母公司的人力、物力、財(cái)力、信息資源等，以盡可能的實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置。

（三）管控工具適應(yīng)匹配影響

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控需要使用的管理和控制工具非常的多樣，每一種管理控制工具的使用環(huán)境、適用對(duì)象等不盡相同，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控需要將不同的管控工具搭配組合，還要消除工具組合使用時(shí)的不匹配風(fēng)險(xiǎn)，這在一定程度上提高了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控的難度。與此同時(shí)，國(guó)有企業(yè)在促成集團(tuán)化管控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)需要充分的考慮內(nèi)外部環(huán)境因素變化，要基于實(shí)際情況調(diào)整管控目標(biāo)，否則將影響集團(tuán)化管控的最終結(jié)果。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的選擇

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控是國(guó)有企業(yè)總公司為實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)下級(jí)子公司實(shí)施的管理控制方法和手段，囊括了包括預(yù)算、計(jì)劃、制度、流程等在內(nèi)的眾多內(nèi)容。由于不同的國(guó)有企業(yè)基本情況不同、經(jīng)濟(jì)實(shí)力不同，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱不同，在選擇集團(tuán)化管控模式時(shí)參考的依據(jù)不同，所選擇的管控模式也不盡相同。就現(xiàn)階段的實(shí)際情況而言，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式主要包括如下幾種：第一，傳統(tǒng)集團(tuán)化管控模式。傳統(tǒng)集團(tuán)化管控模式主要包括財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式以及運(yùn)營(yíng)管控模式，選擇傳統(tǒng)集團(tuán)化管控模式的典型企業(yè)包括中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、北京農(nóng)業(yè)銀行等。第二，基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)的集團(tuán)管控模式?；诨ヂ?lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)的集團(tuán)管控模式主要包括決策層的集團(tuán)化管控以及運(yùn)營(yíng)執(zhí)行層的集團(tuán)化管控。第三，大集成管控模式。主要包括領(lǐng)導(dǎo)干部管控模式、人力資源管控模式、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管控模式以及企業(yè)文化管控模式。

三、新時(shí)期背景下優(yōu)化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控的策略

新時(shí)期背景下優(yōu)化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控首先需要選擇正確的集團(tuán)管控模式，國(guó)有企業(yè)方面需要明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，確定總部的功能，充分考慮多種因素選擇恰當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)化管控模式，如此管控模式才能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值增值，也才能夠被下屬子公司更好的使用和接受。在選擇正確的集團(tuán)管控模式時(shí)，企業(yè)方面需要利用大數(shù)據(jù)分析動(dòng)態(tài)評(píng)估集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境變化，充分考慮市場(chǎng)變化以及客戶需求并對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行宏觀調(diào)控，要制定科學(xué)的整體戰(zhàn)略以及分部戰(zhàn)略，還要確保各種管控模式和管控工具協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

其次，國(guó)有企業(yè)方面需要明確集團(tuán)總部的功能定位，即集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心、大數(shù)據(jù)信息中心、資本運(yùn)行中心、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心等，總部必須承擔(dān)起決策、大數(shù)據(jù)處理、運(yùn)營(yíng)、協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)控制等使命，要對(duì)旗下所有業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)布局，要積極的收集相關(guān)的數(shù)據(jù)建立模型，要調(diào)控運(yùn)營(yíng)情況使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，還要了解市場(chǎng)，合理規(guī)避各種運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。

再次，國(guó)有企業(yè)方面需要建立完善的制度流程體系，要確保企業(yè)內(nèi)部的所有管控工作能夠遵循某些依據(jù)高質(zhì)量落實(shí)。在制定完善的制度流程體系時(shí)，企業(yè)方面需要充分的考慮崗位職責(zé)的支撐效力，要以崗位職責(zé)作為企業(yè)集團(tuán)化管控工作的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，要有意識(shí)的分解組織戰(zhàn)略，制定近期、遠(yuǎn)期奮斗目標(biāo)，要靈活化管控指標(biāo)，確保集團(tuán)化管控能夠有的放矢。

最后，企業(yè)方面應(yīng)該建立大集成管控體系，其中應(yīng)該有效的納入集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)布局、人力資源管理，企業(yè)文化建立等內(nèi)容，要能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)化管控模式的建立營(yíng)造良好氛圍，要能夠促使企業(yè)內(nèi)部所有員工充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，借助大集成管控體系推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)化管控模式發(fā)揮自身效力。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，新時(shí)期背景下影響國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的因素非常多樣，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的選擇也十分的多樣，國(guó)有企業(yè)方面需要綜合考慮自身的實(shí)際情況，合理選擇企業(yè)集團(tuán)化管控模式，善用明確集團(tuán)總部功能、完善崗位核心責(zé)任制度、建立大集成管控體系等手段推動(dòng)集團(tuán)化管控模式發(fā)展，并發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，如此才能夠提高國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促使國(guó)有企業(yè)良性發(fā)展。