鄭晨雅 翟皓穎

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化使跨地區(qū)和跨國集團(tuán)企業(yè)之間的競爭越來越激烈，因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，經(jīng)過多年發(fā)展我國集團(tuán)企業(yè)也引入了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。本文通過對國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行淺析，以海爾集團(tuán)為例深入分析，以期為后續(xù)企業(yè)應(yīng)用此模式提供借鑒。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式;海爾集團(tuán);應(yīng)用發(fā)展

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是管理模式上的一種創(chuàng)新，應(yīng)用它可以有效降低企業(yè)成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，多出現(xiàn)在跨地區(qū)和跨國集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過程中，應(yīng)用這種模式的成效在許多歐美公司中得到體現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)對我國大部分企業(yè)來說還比較新，企業(yè)在試行的過程中也出現(xiàn)了一系列問題，而解決這些問題就成為了我國企業(yè)實(shí)施這種模式的關(guān)鍵。以海爾集團(tuán)為例，基于現(xiàn)狀分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團(tuán)存在的問題，并提出相應(yīng)的建議，以期能為此模式應(yīng)用提供參考。

一、我國企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的現(xiàn)狀

隨著外部環(huán)境變化和信息技術(shù)發(fā)展，共享服務(wù)也成為我國企業(yè)發(fā)展的趨勢。國內(nèi)一些公司已經(jīng)應(yīng)用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，并已取得一定成功，如海爾集團(tuán)、中興通訊股份、平安集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等，但由于我國運(yùn)用此模式相對較晚，在管理理念和模式上與領(lǐng)先的國外公司還有差距。

二、我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式中存在的不足

（一）核心價(jià)值財(cái)務(wù)工作缺失

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中的現(xiàn)有員工大部分都來自之前的財(cái)務(wù)部門，在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理方面具有優(yōu)勢而在風(fēng)險(xiǎn)管控和財(cái)務(wù)管理方面明顯缺乏經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備欠缺，不能很好的處理核心價(jià)值財(cái)務(wù)工作?，F(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)不符合新財(cái)務(wù)管理的要求，無法提供令業(yè)務(wù)單位滿意的財(cái)務(wù)工作核心價(jià)值。另外，財(cái)務(wù)人員與其他子公司的遠(yuǎn)程溝通依托于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，而由于業(yè)務(wù)范圍廣，再加上信息的傳播具有時(shí)效性，溝通效果不甚理想，不能及時(shí)獲取每個(gè)業(yè)務(wù)單位的信息，因此完成的核心價(jià)值財(cái)務(wù)工作不合格。

（二）信息系統(tǒng)整合能力差

目前，我國企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不能充分整合各部門信息，數(shù)據(jù)共享程度較低。雖然很多企業(yè)加強(qiáng)了信息系統(tǒng)建設(shè)，初步實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)集成，但在數(shù)據(jù)處理上與要求還有差距。還有些企業(yè)開發(fā)了系統(tǒng)，但存在的問題不能對信息數(shù)據(jù)有效的進(jìn)行整合。

（三）績效考核方式落后

國內(nèi)一些企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的進(jìn)程中，還在采用傳統(tǒng)的績效管理方式，或者生搬硬套國外的模式。這些企業(yè)沒有從自身出發(fā)，制定符合組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營規(guī)模變化的績效考核指標(biāo)，甚至有些企業(yè)將績效考核指標(biāo)作為獎(jiǎng)懲員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，沒有詳細(xì)考慮員工無法完成規(guī)定業(yè)績的原因?？冃Ч芾眢w系的不完善，降低了員工工作效率。

三、我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式中存在的問題原因分析

（一）缺少專業(yè)人才

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中專業(yè)人才較少，大部分財(cái)務(wù)人員一般只是具備基本的財(cái)務(wù)核算能力，由于其綜合素質(zhì)與新模式的要求存在一定差距，致使核心價(jià)值財(cái)務(wù)工作的不能充分的體現(xiàn)。

（二）流程再造概念理解不到位

我國企業(yè)對流程再造概念的理解往往片面，直接把流程再造等同于流程管理，所以工作中的重復(fù)性一直得不到解決。由于中國的外部市場不足以替代供應(yīng)商，維持流程轉(zhuǎn)型就很難，就使流程管理形式化。流程管理人員不熟悉流程管理的真正意義，理解不到位，使部門孤立于組織中，就導(dǎo)致組織內(nèi)部轉(zhuǎn)換計(jì)劃不能有效實(shí)現(xiàn)。

（三）定位不準(zhǔn)確

企業(yè)目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在應(yīng)用中最大的弊端是，對其定位的模式?jīng)]有正確的認(rèn)識(shí)，第一是不同于傳統(tǒng)的管理模式，二是企業(yè)應(yīng)考慮公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的實(shí)際情況、員工的需求。企業(yè)是在整個(gè)社會(huì)的前提下進(jìn)行廣泛的活動(dòng)，自身的獨(dú)立經(jīng)營不能忽視周邊的真實(shí)環(huán)境，但現(xiàn)在許多企業(yè)都不能靈活的轉(zhuǎn)變。

（四）信息整合程度低

雖然許多公司在加速發(fā)展信息技術(shù)，從手工做賬過向電算化轉(zhuǎn)變，但這過程中存在問題。第一，數(shù)據(jù)不能很好的整合。第二，缺乏整合信息資源的平臺(tái)。第三，企業(yè)使用自己研發(fā)的系統(tǒng)，邏輯混亂，關(guān)鍵性指標(biāo)和明細(xì)指標(biāo)不完整。第四，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)可能會(huì)由于時(shí)間的滯后，給溝通帶來一些問題，從而制約企業(yè)的發(fā)展。由于各個(gè)部門是分散的，企業(yè)無法很好的整合，業(yè)務(wù)中心無法很好地溝通，給共享實(shí)現(xiàn)帶來了困難。

四、海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式分析

（一）海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的過程

2007年5月，海爾集團(tuán)啟動(dòng)了全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)和實(shí)施項(xiàng)目。經(jīng)過三年集中了所有的業(yè)務(wù)單元，再利用成熟的“云服務(wù)”模式，海爾在2014至2015年推進(jìn)海外公司財(cái)務(wù)共享的進(jìn)程中建立了基于云+端的全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。海爾以共享服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，由傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)型向管理會(huì)計(jì)型財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型，將標(biāo)準(zhǔn)化信息系統(tǒng)作為基礎(chǔ)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與規(guī)范業(yè)務(wù)流程作為實(shí)現(xiàn)的手段。主要關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造能力和核心競爭力方向，通過不斷建設(shè)優(yōu)化，提升效率，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化集團(tuán)運(yùn)營成本。

（二）海爾集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織是金字塔式的，人力成本高，而且運(yùn)行效率較低。海爾集團(tuán)實(shí)施的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型將財(cái)務(wù)人員分成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)三角色，在海爾每個(gè)財(cái)務(wù)人員都可以成為自己的CEO，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，并分享價(jià)值，這得益于海爾在“人單合一”模式下的網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)型的組織架構(gòu)。

（三）海爾集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的不足之處

1.財(cái)務(wù)人員收入分配不公平

海爾集團(tuán)和大部分企業(yè)一樣都存在著企業(yè)員工收入分配不合理，收入由崗位基本工資與績效決定，不能很好的調(diào)動(dòng)員工的積極性。然而收入分配的不公平卻得不到根本性解決。據(jù)調(diào)查，在工資薪酬方面30%左右的財(cái)務(wù)人員表示不滿意。

2.財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不一

海爾集團(tuán)不斷地引進(jìn)優(yōu)秀人才，但是這些人熟悉整個(gè)業(yè)務(wù)流程是需要一定的時(shí)間，并不能在短期內(nèi)勝任。而財(cái)務(wù)共享中心的大部人員工來自之前的財(cái)務(wù)部門，他們的綜合素質(zhì)并沒有那么高。因此自身素質(zhì)使財(cái)務(wù)人員無法高效率的處理數(shù)據(jù)。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)執(zhí)行力欠缺

普通員工一般認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)方面的知識(shí)與自己無關(guān)，這些都是財(cái)務(wù)人員需要了解的，使得企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的執(zhí)行力欠缺。并且在成本管控方面仍不到位，一些特定的環(huán)節(jié)，電腦或簡單的電算化不能很好的處理。

五、對我國的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的完善對策

（一）積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

共享服務(wù)模式已經(jīng)有30多年的歷史，它廣泛應(yīng)用于跨國公司，具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和大量的案例。在實(shí)施時(shí)可以參考其他企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，那么成果可以更快體現(xiàn)。我國企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式還處于初期，這就需要我國企業(yè)根據(jù)其他跨國公司的案例，積累經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中摸索，結(jié)合企業(yè)自身情況，找到屬于自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。

（二）降低成本轉(zhuǎn)移到提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平和國外企業(yè)還存在差距，現(xiàn)有成本中可以很大程度的降低，然而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)又需要通過管理手段來體現(xiàn)。我國企業(yè)在國際競爭中想領(lǐng)先，必須通過改變管理方法提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才是長久之計(jì)。

（三）實(shí)施集中的財(cái)務(wù)管理模式

目前，我國企業(yè)更需要實(shí)施集中的財(cái)務(wù)管理模式，確保企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略在各業(yè)務(wù)單位實(shí)施?；诖嗽谪?cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用時(shí)，應(yīng)該注重財(cái)務(wù)控制與服務(wù)功能的結(jié)合，不僅是單一地簡化流程提高服務(wù)功能的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)總部實(shí)施集中的財(cái)務(wù)管理模式，可以很好的控制業(yè)務(wù)單位，有效降低企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)。

六、結(jié)語

以海爾集團(tuán)的實(shí)施為例，結(jié)合我國的當(dāng)前國情和市場環(huán)境，我國企業(yè)在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的過程中，應(yīng)該以自身情況為出發(fā)點(diǎn)，不斷地摸索改進(jìn)。未來，共享服務(wù)中心為我國企業(yè)在國際化、集團(tuán)化的進(jìn)程中將扮演重要角色，使中國企業(yè)在國際上占有重要位置。

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