武莉紅

(廣西南方水泥有限公司，廣西 南寧 530021)

制造業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)，在目前經(jīng)濟(jì)形勢環(huán)境復(fù)雜，市場競爭激烈的情況下，如何讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效，有效防范經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)綜合競爭能力，是人們值得關(guān)注的問題。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制活動中使用較為廣泛的控制措施，全面貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的各個環(huán)節(jié)，對制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展具有十分積極的作用。主要體現(xiàn)在: ①全員參與的預(yù)算理念。它要求企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位人員都參與到預(yù)算編制與實(shí)施的工作中，擺脫了傳統(tǒng)意義中預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事情的觀念，調(diào)動起大家工作的責(zé)任心和積極性，促使企業(yè)各部門目標(biāo)明確，相互理解，行動一致。②業(yè)務(wù)范圍全覆蓋。它將企業(yè)經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷的各個環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理，擺脫了傳統(tǒng)意義上只是對財務(wù)活動進(jìn)行控制的狹隘性，更有利于企業(yè)控制成本。③管理流程全跟蹤。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的事前計劃，更體現(xiàn)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中的監(jiān)督和分析以及對執(zhí)行結(jié)果的評價和反饋，有利于企業(yè)對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行控制。然而，雖然全面預(yù)算管理對制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展有著積極的作用，但是因為各種因素的影響，在管理的過程中仍然存在一些問題，需要我們加以關(guān)注。

1 制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

1.1 預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的問題

①各業(yè)務(wù)部門對實(shí)行全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足。在日常工作中，存在業(yè)務(wù)部門在編制部門年度預(yù)算或滾動預(yù)算時，立足點(diǎn)狹隘，思想仍停留在編制出來的預(yù)算自己怎樣更容易完成，從而脫離實(shí)際來編制預(yù)算，沒有從企業(yè)全局思考問題，片面強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度，而忽視了企業(yè)希望通過全面預(yù)算來控制和提升企業(yè)經(jīng)營效果的意圖。②預(yù)算編制依據(jù)不科學(xué)、不充分，預(yù)測不合理。企業(yè)在編制預(yù)算時，過多地參考上一年度或以前年度的數(shù)據(jù)，而忽視了對預(yù)算年度經(jīng)營活動的預(yù)測以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，致使編制出來的預(yù)算缺乏指導(dǎo)性，與未來經(jīng)營活動不匹配，無法發(fā)揮預(yù)算控制、監(jiān)督、指導(dǎo)的作用。③部門間缺乏統(tǒng)籌。在編制預(yù)算過程中，存在預(yù)算編制部門過多考慮部門利益，不按照預(yù)算編制指引編制預(yù)算、各自為政的情況，致使財務(wù)部門在匯總各部門預(yù)算形成企業(yè)整體預(yù)算時發(fā)現(xiàn)各項預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算編制指引不符，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、公司實(shí)際等相脫離。

1.2 編算執(zhí)行過程中存在的問題

①執(zhí)行過程中存在預(yù)算流于形式，沒有起到預(yù)算的監(jiān)督和分析的作用。在平常工作中，有的企業(yè)只是把預(yù)算做出來，而忽略了對比分析預(yù)算與實(shí)際差異的原因，從而無法發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，不能對存在的問題進(jìn)行有效的改善和調(diào)整。②執(zhí)行過程中對執(zhí)行結(jié)果的評價和反饋不到位。對于預(yù)算管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，沒有對問題的改善和調(diào)整情況進(jìn)行有效的評價和反饋，企業(yè)管理層無法獲取到有用信息，影響企業(yè)管理層對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行決策。

1.3 預(yù)算考核過程中存在的問題

①預(yù)算考核指標(biāo)不全面。大部分制造業(yè)企業(yè)存在只對主要KPI 預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核，忽略了對各業(yè)務(wù)板板預(yù)算指標(biāo)的考核，不能調(diào)動各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任心。②預(yù)算考核范圍不全面。全面預(yù)算管理屬于事前、事中、事后全程參與，但考核時卻只是對預(yù)算目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，忽視了預(yù)算管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所起到的內(nèi)部控制的作用。③缺乏與考核相適應(yīng)的激勵機(jī)制。大部分制造業(yè)企業(yè)沒有形成常態(tài)化的預(yù)算考核激勵機(jī)制，沒有形成一套與各業(yè)務(wù)板塊相關(guān)聯(lián)的預(yù)算考核考核標(biāo)準(zhǔn)及激勵措施。

2 制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策分析

2.1 預(yù)算編制過程問題對策分析

①做好部門統(tǒng)籌，提高企業(yè)內(nèi)各部門的預(yù)算意識，擺脫為預(yù)算而預(yù)算或為考核而預(yù)算。全面預(yù)算管理擬通過預(yù)算明確企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并結(jié)合對定性指標(biāo)的分析，考核相關(guān)單位和員工的工作業(yè)績，強(qiáng)化激勵機(jī)制，改善企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并達(dá)到管理水平的提升，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和長期目標(biāo)。企業(yè)在編制預(yù)算時應(yīng)立足于企業(yè)全局，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)開展預(yù)算工作，按照全面預(yù)算管理系統(tǒng)總體優(yōu)化原則，調(diào)動各責(zé)任預(yù)算主體的積極性、主動性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)和價值的最大化。②做好歷年生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的收集、分析、對比以及預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的預(yù)測，為預(yù)算編制提供科學(xué)、充分的參考依據(jù)。預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離; 預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。故企業(yè)在編制預(yù)算時要建立在歷年企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，并正確分析判斷市場形勢和政策走向，科學(xué)預(yù)測經(jīng)營目標(biāo)，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以制定出與企業(yè)發(fā)展相匹配的預(yù)算目標(biāo)。③做好預(yù)算目標(biāo)的分解。預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體，可能導(dǎo)致公司的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)。企業(yè)財務(wù)部門要組織各業(yè)務(wù)部門根據(jù)審定的年度預(yù)算目標(biāo)，參考?xì)v年市場形勢和生產(chǎn)情況并結(jié)合對預(yù)算年度市場變化的趨勢的分析，將目標(biāo)分解至各月，以發(fā)揮預(yù)算的控制、監(jiān)督、指導(dǎo)的作用。

2.2 預(yù)算執(zhí)行過程問題對策分析

①有效監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，做好預(yù)實(shí)差異的分析及對比工作。預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。故企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)組織建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制，科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的偏差并向各業(yè)務(wù)部門發(fā)出預(yù)警信號，積極采取應(yīng)對措施。②建立預(yù)算分析跟蹤和反饋制度，財務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門形成良好的溝通機(jī)制，督促各業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行。各業(yè)務(wù)部門應(yīng)對偏差較大的指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注，做好偏差原因的分析工作，并將存在問題及改進(jìn)措施及時反饋至財務(wù)部門，企業(yè)財務(wù)部門每月匯總上月各項指標(biāo)及成本費(fèi)用年度累計完成情況，編制《預(yù)算執(zhí)行情況表》，上報給公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。③加強(qiáng)預(yù)算調(diào)整的管理機(jī)制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)企業(yè)運(yùn)營的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，為減少預(yù)算與實(shí)際的偏差，企業(yè)可通過編制3+9、6+6、9+3等季度或半年度滾動預(yù)算來進(jìn)行調(diào)整，及時修正預(yù)算與實(shí)際的差異，同時，為避免企業(yè)隨意調(diào)整預(yù)算，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算調(diào)整的指導(dǎo)和審批，統(tǒng)一安排滾動預(yù)算的編報工作。

2.3 預(yù)算考核過程問題對策分析

①建立科學(xué)的考評機(jī)制，采取預(yù)算執(zhí)行過程考核及預(yù)算績效考核相結(jié)合。預(yù)算的考核應(yīng)貫穿于預(yù)算的全過程，避免只注重預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，還應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題的整改情況納入考核范圍，充分調(diào)動全員預(yù)算管理的積極性，提高企業(yè)的管理水平。②建立與考評機(jī)制相配套的激勵機(jī)制。實(shí)施貨幣與非貨幣激勵是成功的全面預(yù)算考核的特征之一，各制造業(yè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營的特征，建立完善的考核和獎勵制度，在貨幣性獎勵及員工職業(yè)發(fā)展上予以體現(xiàn)，讓員工真正體會到預(yù)算管理工作與自身息息相關(guān)，充分調(diào)動員工的積極性，主動投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作中來。

3 結(jié) 論

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)管理的重要手段，它以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以財務(wù)為協(xié)同，參與到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)。制造業(yè)企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在生產(chǎn)經(jīng)營管理中的作用，通過具體的業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，對企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督、控制和考評，從而提升企業(yè)的管理水平，以更好地控制成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本增效，提高企業(yè)產(chǎn)品的外部競爭力。