摘 要：隨著全球化的發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的重要途徑。目前處在世界范圍內(nèi)第五次潮流中，大量企業(yè)按照自身各種戰(zhàn)略的要求，開始實(shí)施形形色色的企業(yè)合并。然而跨國(guó)并購(gòu)其成功與否并不在于并購(gòu)本身，而在于并購(gòu)后的整合，企業(yè)文化整合成為并購(gòu)后整合的關(guān)鍵因素。從全球范圍看，大約61%的并購(gòu)以失敗告終，而在導(dǎo)致并購(gòu)失敗的決定性因素中，文化沖突居首位。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；企業(yè)文化；文化整合

經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒稱指出，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上一個(gè)突出的現(xiàn)象。當(dāng)今世界，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化程度不斷加深，世界各國(guó)的貿(mào)易往來(lái)越來(lái)越密切，全球的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)正經(jīng)歷著史無(wú)前例的增長(zhǎng)。然而并購(gòu)交易的完成并不代表并購(gòu)的成功，調(diào)查顯示，2015年我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功率僅為67%，并且這個(gè)數(shù)字還在逐年遞增，2017年甚至高達(dá)90%。導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因很多，其中最重要的原因之一是并購(gòu)后的企業(yè)文化整合問(wèn)題。

一、企業(yè)文化整合的含義

企業(yè)文化整合就是將已經(jīng)開發(fā)和評(píng)估的全部企業(yè)文化資源，根據(jù)完整性、系統(tǒng)性與有序協(xié)調(diào)的原則進(jìn)行整理、提煉、升華，達(dá)到最優(yōu)化的整體效果，塑造出獨(dú)具企業(yè)特色的現(xiàn)代企業(yè)文化體系。企業(yè)文化整合的意義一是企業(yè)文化的整合有利于促進(jìn)員工之間的相互協(xié)作，避免“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。二是企業(yè)文化的整合有利于并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。整合后的企業(yè)文化不再是相互隔絕、各行其是的文化，而是吸取了并購(gòu)雙方企業(yè)文化精華，進(jìn)而產(chǎn)生出更有利于企業(yè)達(dá)到并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的優(yōu)秀文化。

二、企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突現(xiàn)象

（1）價(jià)值觀沖突

員工的行為受價(jià)值觀的支配，共同的價(jià)值觀構(gòu)成企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀是指人們對(duì)事業(yè)的看法、評(píng)價(jià)，使人們信仰、價(jià)值、心態(tài)系統(tǒng)中可以評(píng)價(jià)的方面。不同文化背景下的人對(duì)工作目標(biāo)、人際關(guān)系、財(cái)富、時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)等觀念會(huì)不盡相同。價(jià)值觀的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的、范圍更廣泛的矛盾。企業(yè)并購(gòu)時(shí)，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀上，具有差異性價(jià)值觀的員工在一起工作，難免產(chǎn)生價(jià)值觀沖突。

（2）企業(yè)顯性文化的沖突

企業(yè)顯性文化就是企業(yè)外露的尤其是主動(dòng)宣傳表現(xiàn)的文化，更多的體現(xiàn)為某種文字和口號(hào)性質(zhì)的事物。顯性文化的差異，也就是通常所說(shuō)的表達(dá)方式所含的意義不同而引起的差異。顯性文化差異主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面。二是溝通協(xié)調(diào)方面。三是人際關(guān)系方面。這就體現(xiàn)了中方管理者與外方管理者在集體主義和個(gè)人主義價(jià)值觀上的差異。

（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想與經(jīng)營(yíng)方式的沖突

一是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想上，外方企業(yè)注重互利、效率、市場(chǎng)、應(yīng)變，其指導(dǎo)思想是“雙贏”；而中方企業(yè)往往較少的考慮對(duì)方的獲利性。二是在市場(chǎng)營(yíng)銷觀念上，外方企業(yè)講究“以銷定產(chǎn)”，認(rèn)為行業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)是由市場(chǎng)導(dǎo)向決定的；中方企業(yè)的行為結(jié)構(gòu)沒(méi)有完全反映出市場(chǎng)的需求。三是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策上，中國(guó)有許多國(guó)有企業(yè)習(xí)慣于集體決策；外方企業(yè)強(qiáng)調(diào)專家管理，建立并執(zhí)行嚴(yán)格的理性決策機(jī)制。由于在這些方面存在差異，企業(yè)并購(gòu)后發(fā)生文化沖突是預(yù)料之中的事情。

（4）制度文化的沖突

制度文化體現(xiàn)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部宏觀制度環(huán)境與內(nèi)部組織制度之中。外方管理者一般是在法律環(huán)境較為完善的環(huán)境中開展經(jīng)營(yíng)與管理，通常用法律條文作為行動(dòng)依據(jù)。例如，美國(guó)企業(yè)的制度建設(shè)通常非常完善，小到每個(gè)工作崗位的職務(wù)分析，大到績(jī)效考核的整套方案，都有完整的書面材料。而在中國(guó)傳統(tǒng)管理思維的影響下，以人治為主，很少有管理者注重制度和程序建設(shè)，延續(xù)性很差，很難形成一個(gè)企業(yè)的特色。

三、跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)的文化整合策略

（1）以人為本

在文化整合過(guò)程中，固然領(lǐng)導(dǎo)的榜樣和表率作用十分重要，但新文化的實(shí)踐者和生力軍卻是企業(yè)的員工，他們是新文化主要的載體，他們對(duì)新文化的認(rèn)同并付諸行動(dòng)對(duì)文化整合的成敗起著不可忽視的作用，我們應(yīng)該在上述工作的基礎(chǔ)上，采取一些積極主動(dòng)的措施，圍繞新文化的建設(shè)和傳播，以員工為中心，對(duì)其進(jìn)行有效的管理，使員工變被動(dòng)的接收為主動(dòng)的實(shí)踐，與企業(yè)構(gòu)建新的“心理契約”。在具體實(shí)踐中，需要做到與員工進(jìn)行有效的溝通、采取正負(fù)強(qiáng)化雙向激勵(lì)措施、樹立企業(yè)模范人物推動(dòng)新文化的建設(shè)。

（2）動(dòng)態(tài)管理

每個(gè)企業(yè)的文化從無(wú)到有是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，企業(yè)并購(gòu)后新文化的融入也是通過(guò)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的。同樣，在整合后，要想使企業(yè)文化在變革中不斷保持活力，其有效途徑就是在組織內(nèi)創(chuàng)建一種學(xué)習(xí)型的文化，對(duì)企業(yè)文化實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，以企業(yè)文化的創(chuàng)新推動(dòng)其他方面的創(chuàng)新，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這就需要把組織建設(shè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

四、結(jié)語(yǔ)

并購(gòu)，作為一種能夠帶來(lái)巨大利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，使不少想要“做大做強(qiáng)”的企業(yè)趨之若鶩。權(quán)衡并購(gòu)的收益與風(fēng)險(xiǎn)，它帶給企業(yè)的巨大收益足以使人忘記它的風(fēng)險(xiǎn)。那么如何才能將并購(gòu)的失敗率降到最低，使企業(yè)能夠在并購(gòu)中笑到最后呢？我認(rèn)為應(yīng)該從研究和實(shí)踐探索兩方面入手，盡可能多地為企業(yè)并購(gòu)后的整合活動(dòng)提供理論依據(jù)、經(jīng)驗(yàn)借鑒以及具體的整合措施。

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作者簡(jiǎn)介：陳雅莉（1997-），女，漢族，河南濮陽(yáng)人，黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)碩士生，主要從事審計(jì)質(zhì)量控制與創(chuàng)新研究。