魏汝鋒

[摘 要] 國際工程市場競爭趨于白熱化，EPC承包項(xiàng)目談判條件苛刻，對承包商項(xiàng)目履約能力要求越來越高。EPC項(xiàng)目管理中，設(shè)計(jì)管理是其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，文章就針對設(shè)計(jì)管理，以實(shí)際履約經(jīng)驗(yàn)為依托，淺談設(shè)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避思路。

[關(guān)鍵詞] 國際工程 EPC承包 履約 設(shè)計(jì)管理 海外項(xiàng)目履約 設(shè)計(jì)管理

中圖分類號：E227 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

隨著國內(nèi)企業(yè)加速走向國際，國際工程市場競爭趨于白熱化，業(yè)主依托在市場競爭中的有利地位，在合同價(jià)格、付款條件、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、進(jìn)度要求等關(guān)鍵條款談判中更趨強(qiáng)勢，這也就要求EPC承包商在履約過程中具備更高的項(xiàng)目管理水平。文章結(jié)合某個(gè)國際新能源項(xiàng)目的實(shí)際履約過程，對于項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理部分進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，期望對以后類似項(xiàng)目履約起到借鑒作用。

一、EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作重點(diǎn)

EPC承包商要想在履約過程中具備更高的項(xiàng)目管理水平，首先需要了解國際EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作中各個(gè)階段的工作重點(diǎn)，把握好每個(gè)階段的設(shè)計(jì)管理工作重點(diǎn)才能進(jìn)一步的控制風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作主要有四個(gè)階段：發(fā)起階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、結(jié)束階段。各個(gè)階段的項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作重點(diǎn)各有不同，每個(gè)階段的重點(diǎn)都不可忽視，了解各個(gè)階段的工作重點(diǎn)，從而盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)。

（一）發(fā)起階段

國際EPC項(xiàng)目承包商大都會給業(yè)主提供前期可行性分析、方案設(shè)計(jì)等服務(wù)，在這個(gè)階段EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作要重點(diǎn)了解業(yè)主需求，然后合理運(yùn)用自身資源，為業(yè)主提供個(gè)性化的方案設(shè)計(jì)服務(wù)，滿足業(yè)主要求。在EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)發(fā)起階段就盡可能滿足業(yè)主需求，與業(yè)主達(dá)成一致的協(xié)議，從而可以更好開展后續(xù)工作。在進(jìn)行初步方案設(shè)計(jì)過程中也要注意經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的有效結(jié)合，在滿足業(yè)主需求的前提下，使方案設(shè)計(jì)發(fā)揮最大的效益。在EPC項(xiàng)目初始階段就做足工作，才能保證項(xiàng)目后期階段的順利進(jìn)行，從而盡可能避免項(xiàng)目履約過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）準(zhǔn)備階段

EPC項(xiàng)目準(zhǔn)備階段也是EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，本階段設(shè)計(jì)管理工作重點(diǎn)在于在滿足業(yè)主要求的前提下，根據(jù)項(xiàng)目的要求和實(shí)際情況，確定合適的設(shè)計(jì)牽頭單位，制定出初步的設(shè)計(jì)方案，編制清單和提交項(xiàng)目概算，根據(jù)實(shí)際狀況對方案不斷進(jìn)行調(diào)整和完善，制定出最經(jīng)濟(jì)可行的設(shè)計(jì)方案，增強(qiáng)項(xiàng)目的投標(biāo)競爭力。業(yè)主在對項(xiàng)目的安全性基本要求下，還注重項(xiàng)目的效益，因此，在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段必須注意將經(jīng)濟(jì)與技術(shù)合理的結(jié)合，同時(shí)要在滿足業(yè)主基本要求的情況下，追求最佳的投資效益，在符合市場水平的要求下進(jìn)行最合理的報(bào)價(jià)。在該階段一定要把握住以上重點(diǎn)，增強(qiáng)投標(biāo)競爭力，合理報(bào)價(jià)。

（三）實(shí)施階段

EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的實(shí)施階段中，管理的重點(diǎn)是在滿足進(jìn)度要求，設(shè)計(jì)質(zhì)量、投資控制的前提下，進(jìn)行詳細(xì)的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)前期階段，完成初步方案設(shè)計(jì)，在項(xiàng)目實(shí)施階段，將方案交給業(yè)主工程師進(jìn)行審查，如果滿意方案并審查通過，那么就可以進(jìn)行詳細(xì)的方案設(shè)計(jì)，否則，就將方案進(jìn)行修改，直到通過審查之后才可進(jìn)行詳細(xì)的方案設(shè)計(jì)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程和審查過程中，EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)承包商應(yīng)準(zhǔn)備相應(yīng)的數(shù)據(jù)文件，例如設(shè)備的應(yīng)用范圍和主要的技術(shù)參數(shù)等，以便進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析整合和項(xiàng)目的審查。對于實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)變更要提前進(jìn)行方案評估，如果因?yàn)榧夹g(shù)條件發(fā)生變化，要根據(jù)可行性和實(shí)際經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行調(diào)整，在進(jìn)行變更后要對設(shè)計(jì)文件進(jìn)行修改完善，最后提交最終的完整版文件。

針對本階段的一個(gè)重點(diǎn)管理因素是限額設(shè)計(jì)。EPC項(xiàng)目的限額設(shè)計(jì)就是在滿足要求的前提下，盡可能地按照預(yù)算進(jìn)行分配控制資源的使用。在初步方案設(shè)計(jì)過程中，嚴(yán)格按照總承包商制定的投資預(yù)算進(jìn)行設(shè)計(jì)，在項(xiàng)目的施工圖的設(shè)計(jì)過程中，嚴(yán)格按照提交的總概算進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而能夠合理的控制整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算。嚴(yán)格控制各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)預(yù)算，保證預(yù)算的合理使用，減少不必要的浪費(fèi)，從而保證不超過預(yù)算總限額，達(dá)到EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理過程中的預(yù)算使用控制[1]。

（四）結(jié)束階段

EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的結(jié)束階段的管理重點(diǎn)在于項(xiàng)目完工的審核和準(zhǔn)備相關(guān)竣工文件，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)試驗(yàn)和項(xiàng)目預(yù)試驗(yàn)的準(zhǔn)備工作，同時(shí)編寫操作手冊等。對相關(guān)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，保證技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平，對預(yù)試驗(yàn)工作進(jìn)行合理的安排和管理，保證預(yù)試驗(yàn)工作的順利進(jìn)行，同時(shí)記錄好預(yù)試驗(yàn)的試驗(yàn)數(shù)據(jù)，根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果，對項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的審查。審查通過后，跟EPC項(xiàng)目總承包商有序的進(jìn)行項(xiàng)目的驗(yàn)收及結(jié)算，保證整個(gè)項(xiàng)目順利的完工。在EPC的項(xiàng)目結(jié)束階段中項(xiàng)目預(yù)試驗(yàn)工作必不可少，預(yù)試驗(yàn)工作的開展可以有效的發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際操作過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)問題，對預(yù)試驗(yàn)工作進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄，并且對試驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的分析，保證項(xiàng)目的可靠性和可行性，同時(shí)對數(shù)據(jù)進(jìn)行保存，一旦后續(xù)出現(xiàn)狀況，以便于更好的處理解決。

二、國際EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）項(xiàng)目所在國別特征分析

項(xiàng)目簽約或履約啟動(dòng)前，盡可能投入資源，做足盡調(diào)工作：項(xiàng)目所在國別的法律、財(cái)稅政策；當(dāng)?shù)刈飨⒘?xí)慣及效率；當(dāng)?shù)嘏c中國項(xiàng)目履約的觀念差異（是否嚴(yán)格遵從合同條款，可商議、變通的可行性等）；當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)公司的專業(yè)程度、數(shù)量及普遍的公司規(guī)模；當(dāng)?shù)剡m用及常用的專業(yè)規(guī)范；當(dāng)?shù)仡愋晚?xiàng)目中，政府機(jī)構(gòu)對設(shè)計(jì)文件的要求（當(dāng)?shù)仉娋W(wǎng)公司、公路局、市政、港口等）。

以實(shí)際履約的項(xiàng)目為例，當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)公司普遍規(guī)模小，每周五天工作制、加班接受度低；嚴(yán)格遵從合同條款；當(dāng)?shù)仉娋W(wǎng)公司需要審批相關(guān)設(shè)計(jì)文件[2]。

（二）項(xiàng)目自身特征分析

項(xiàng)目涉及的政策約束：研究項(xiàng)目的商務(wù)約束邊界，是否存在政策性條款對項(xiàng)目工期、竣工、運(yùn)行等存在約束。

項(xiàng)目規(guī)模、分布及工期：分析項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目所含專業(yè)種類及建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目分期情況、項(xiàng)目工期等，制定清晰嚴(yán)格的設(shè)計(jì)人員機(jī)構(gòu)，人員數(shù)量及專業(yè)匹配完善；對于工期緊張的項(xiàng)目，需提早選定潛在設(shè)計(jì)分包商，確保項(xiàng)目開工前，及時(shí)簽訂設(shè)計(jì)分包合同，避免設(shè)計(jì)分包過于滯后，導(dǎo)致工期延誤。

（三）項(xiàng)目參建各方分析

項(xiàng)目業(yè)主：EPC承包商應(yīng)以服務(wù)為宗旨，需清晰了解業(yè)主需求，甚至業(yè)主對項(xiàng)目后續(xù)的操作思路（自持或者轉(zhuǎn)讓）；提前預(yù)判業(yè)主對設(shè)計(jì)文件的不同需求。

項(xiàng)目監(jiān)理：不同地區(qū)的國際公司，在技術(shù)討論、項(xiàng)目監(jiān)督及管理、工作方式等方面均有不同程度的差異，提前了解監(jiān)理公司要求，在人員、時(shí)間、溝通等方面做好準(zhǔn)備，以期更快速順利的滿足監(jiān)理要求[3]。

設(shè)計(jì)分包商：根據(jù)前期收集的設(shè)計(jì)公司信息，結(jié)合業(yè)主及監(jiān)理需求，選擇合適的設(shè)計(jì)分包商；并全面且快速的將業(yè)主及監(jiān)理管理需求與設(shè)計(jì)分包商達(dá)成共識，以合同約定，嚴(yán)格執(zhí)行。

（四）合同條款分析

項(xiàng)目管理，最有效也是最基本的手段就是按照合同條款，實(shí)現(xiàn)對各方的約束及管理；及時(shí)簽訂設(shè)計(jì)分包合同，合同條款需特別明確以下事項(xiàng)：工作范圍、細(xì)化工作內(nèi)容（明確清單）、細(xì)化成果提交節(jié)點(diǎn)（匹配清單）；結(jié)合監(jiān)理以及當(dāng)?shù)卣畬υO(shè)計(jì)的管理需求，明確成果第一次提交以及后續(xù)審批的約束條款以及設(shè)計(jì)成果所采用的語言；明確獎(jiǎng)懲條款，特別對于工期緊張的項(xiàng)目，則尤為重要；明確成果提交方式以及對應(yīng)支付節(jié)點(diǎn)。

（五）人力資源配置

根據(jù)以上分析，制定可靠策劃方案，并嚴(yán)格按照策劃形成完備組織機(jī)構(gòu)；對于陌生市場且工期及政策約束性強(qiáng)的項(xiàng)目，避免直接完全屬地化，特別是對于工作效率低且工作加班機(jī)制不普遍的國別，需要自身人員把控各項(xiàng)分工；對于國際項(xiàng)目，加強(qiáng)語言人員配置，強(qiáng)化溝通；與業(yè)主、監(jiān)理及政府機(jī)構(gòu)的往來文件，盡量翻譯并研究，避免信息遺漏及誤解[4]。

三、結(jié)語

上述分析了EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理過程中的重點(diǎn)工作和項(xiàng)目履約過程中的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)本人結(jié)合實(shí)際國際項(xiàng)目履約過程中遇到的管理難點(diǎn)，從規(guī)避履約風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，做出以上歸納；期望后續(xù)項(xiàng)目開發(fā)及履約過程中，能以此為鑒，提前預(yù)判并盡量規(guī)避履約風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)完美履約。

參考文獻(xiàn)：

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