馬萌

【摘 要】長北公司承包商綜合業(yè)務(wù)管理是指保密管理、礦權(quán)管理、審計管理、法律事務(wù)、安全環(huán)保、質(zhì)量管理、紀(jì)檢監(jiān)察、新聞輿情、綜合治理、信訪維穩(wěn)等方面的業(yè)務(wù)管理。對于發(fā)包方而言，一個項目（泛指廣義的發(fā)包類工程項目或服務(wù)類項目的統(tǒng)稱）的成功與否，排除外在因素的影響，很大程度上取決于承包商自身的綜合實力，比如資信、業(yè)績、財務(wù)狀況、管理水平以及資源配置等，而這些指標(biāo)的評價貫穿于項目的全過程。本文結(jié)合工程項目各階段特點為背景，對建立承包商綜合業(yè)務(wù)管理體系的實踐進行探討。

【關(guān)鍵詞】承包商；綜合業(yè)務(wù)；控制；管理；制度

一、概述

從市場經(jīng)濟的角度來看，承包制是各個行業(yè)之間的協(xié)同鏈條，也是一項符合市場供給機制的商業(yè)活動，它滿足了各個客戶的精確需求，作為市場的主導(dǎo)者提供滿意的產(chǎn)品。在這樣的消費與供給的雙重形態(tài)中扮演市場的主導(dǎo)角色，所以對于發(fā)包方來講，選擇一個符合項目本身需要的承包商，是獲得滿意成果的必然規(guī)律?；诋?dāng)前的發(fā)展形態(tài)，公司有必要建立符合自身發(fā)展需要的承包商履約評價體系，一方面在選擇承包商時有據(jù)可循，為以后建立大數(shù)據(jù)提供支撐，同時服務(wù)于體系管理；另一方面能夠提高公司對承包商的管控力度，引導(dǎo)承包商提高服務(wù)質(zhì)量和水平，降低公司對于承包商的管理成本和風(fēng)險，以全方位參與評價的模式形成一套有效的管理機制。

二、公司承包商評價的現(xiàn)狀

公司自2016年以來先后在大型工程建設(shè)和物資采購項目中應(yīng)用了承包商后評價，由于各個部門涉及的管理范圍和思路不盡相同，導(dǎo)致承包商的評價也沒有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)和體系，同時，后評價是針對項目完成后的一種成果認定，沒有反應(yīng)出過程的實際情況，類似于公司的供應(yīng)商評價一樣，適用性并不理想，以至于評價流于形式而未被有效利用。但是，在這期間，工程項目的前期評價卻做得比較到位，而且在不斷的完善控制程序，使得招投標(biāo)階段對承包商的評價建立詳細的數(shù)據(jù)資料，比如承包商的資格審查表、技術(shù)評標(biāo)表及招標(biāo)公告等都體現(xiàn)了前期對承包商評價的全面性，也為公司在選擇承包商上樹立了標(biāo)桿。

從整個項目的實施而言，承包商評價還未形成循環(huán)體系。選擇承包商只是項目的第一步，就如同一把鋒利的刀，需要千錘百煉，不斷打磨，而這樣的過程才是我們關(guān)注的重點，所以，對于工程項目而言，過程的評價是一項動態(tài)的衡量指標(biāo)，是項目管理過程中的關(guān)鍵指標(biāo)，而對于前期評價和后評價都是相對靜態(tài)的。項目整體的管理目標(biāo)應(yīng)該是動靜結(jié)合，互為促進，這樣才能使項目的進度、質(zhì)量、安全、投資、信息溝通等協(xié)調(diào)統(tǒng)一，達到管控的目的。

很顯然，公司在管理評審中已經(jīng)意識到承包商評價的實際意義，特別是承包商安全事故頻發(fā)、承包商管理水平欠缺、承包商對項目的管控意識不足等問題逐漸暴露，導(dǎo)致公司在承包商管理的風(fēng)險和成本逐漸增大，這其中的主要原因有，一些長期服務(wù)于公司的承包商把承攬業(yè)務(wù)看成了鐵飯碗，即便是出了問題，也有公司作為后盾來處理，以企業(yè)的社會影響作為要挾，從而換取更為長遠的業(yè)務(wù)承攬；另一方面承包商自身的管理水平有限，又不愿意投入成本而降低獲利，將管理的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到發(fā)包人的身上，從而使項目推進艱難；還有一部分承包商認為項目的成果優(yōu)劣不會對自己產(chǎn)生深遠的影響，過程管理不重視的問題突出。一旦承包商失去了競爭的主動性，其必然不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要，出現(xiàn)拖后腿的情況。

透過現(xiàn)狀看本質(zhì)，當(dāng)前對于承包商的管理需要一套貫穿項目的全過程的評價體系，從而引導(dǎo)公司在承包商管理上延伸出相應(yīng)的管理制度和管理方法，以管評結(jié)合的方式提高對承包商的管理水平，降低管理的成本。

三、評價體系的建立思路

（一）一體化評價模式

所謂一體化，是指對于承包商的評價應(yīng)從選擇承包商、承包商提供商品及缺陷責(zé)任期三個階段形成一體化評價，即分階段評價，數(shù)據(jù)保持連續(xù)性，最終形成一個結(jié)果。對于項目承包商而言，選擇承包商主要是評價歷史業(yè)績和數(shù)據(jù)，所以基本上可以做到定量評價，比如業(yè)績是否滿足要求；財務(wù)狀況如何；是否發(fā)生特別重大的事故等等。這些指標(biāo)都可以通過提供的數(shù)據(jù)資料和調(diào)查得到。而商品的提供階段和缺陷責(zé)任期階段更偏向于定性，比如過程資料是否完善；是否按照要求實施方案等，需要憑借評價者的主觀判斷來進行評價。所以，評價的各階段有效結(jié)合是關(guān)鍵的，各設(shè)置對應(yīng)的固定分值，以各階段權(quán)重衡量，當(dāng)某一個階段出現(xiàn)分值清零時或不滿足分值要求時則為不合格。評價表格的制定應(yīng)嚴(yán)格遵守評價對象的各項指標(biāo)，且應(yīng)該符合公司管理的需要，不宜指標(biāo)過多，能夠反映出全過程的主控項目即可。由于承包商的過程控制期比較長，風(fēng)險比較大，在設(shè)置評價項時應(yīng)有所突出。

（二）全面的適用性

評價體系的建立應(yīng)涵蓋公司涉及承包商的部門，包含勞務(wù)承包商、運輸承包商、綠化承包商、項目承包商、技改工程的承包商以及其他相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)的承包商等，由于各個承包商的業(yè)務(wù)范圍不一樣，在設(shè)置承包商評價體系時應(yīng)有一定的概括性，盡量將通用的一些指標(biāo)包括進來，這樣各個部門在評價時才有可以參考的價值。同時，要針對承包商管理的特點，可能涉及多個部門的聯(lián)動，那么評價體系必須適用于發(fā)起與評價能夠靈活選擇，使評價的人員更全面，得出的結(jié)論也更真實。評價的目的是推動管理水平的提高，所以評價不考慮得分方式，而應(yīng)該考慮扣分制的方式進行，對某一項指標(biāo)在某個管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題即產(chǎn)生扣分項，從直觀來看，一個扣分項其實就是管理過程中的一個問題，不論出現(xiàn)的次數(shù)是多少，一旦發(fā)現(xiàn)就應(yīng)該督促承包商去改進，只有這樣才能做到PDCA的循環(huán)。

四、承包商履約評價體系的應(yīng)用

（一）控制進度款支付

對于存在進度支付的項目或者服務(wù)，評價體系可以直接與進度款相互結(jié)合，形成先評后付的方式，就工程項目的承包商而言，一般在工程實施的各個階段支付一定比例的費用，或者按照工程的實施周期支付進度款，往往對于承包商而言，支付進度款的多少直接影響到項目實施的風(fēng)險性，加上承包商項目的現(xiàn)金流需要，能夠按時得到進度款是承包商的關(guān)注重點。而作為發(fā)包方而言，有效的控制進度款支付自然是減低自身風(fēng)險的一種手段，而承包商評價體系就是服務(wù)于發(fā)包方控制進度款的工具。只要把這些關(guān)鍵指標(biāo)控制住了，對于雙方而言風(fēng)險都能有效控制。

（二）結(jié)合風(fēng)險保證金

風(fēng)險保證金是指在與承包商簽訂合同時收取的一筆費用。作為發(fā)包方而言，公司在選擇承包商后可以收取一筆風(fēng)險保證金，風(fēng)險保證金的目的不同于履約保證金，它更偏向于控制承包商在合同履約范圍以外的一些不可預(yù)估的風(fēng)險，比如安全事故、質(zhì)量事故或者勞動糾紛等，這些問題的出現(xiàn)會對公司產(chǎn)生一定的社會影響，通過風(fēng)險金的方式限制承包商的一些不作為的行為是很有必要的。利用承包商的評價結(jié)果與風(fēng)險金的退還掛鉤，形成對公司的保障機制，加大對承包商的質(zhì)量、安全、環(huán)境等方面的約束力度。

五、小結(jié)

通過以上的分析的可以看出，承包商履約評價體系在現(xiàn)階段建立有一定的必要性，雖然在應(yīng)用實效上還需要進一步的驗證，但初步形成承包商履約評價體系不論是服務(wù)于管理體系還是提高管理承包商的辨識能力都有一定的效果，能夠作為未來管控承包商的一個實踐方向，為公司轉(zhuǎn)方式，調(diào)結(jié)構(gòu)的新常態(tài)注入活力。

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