劉杰

【摘 要】長時(shí)間的海上作業(yè)和短間隔的任務(wù)準(zhǔn)備周期，增加了任務(wù)執(zhí)行過程中裝備發(fā)生故障的概率，任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，應(yīng)急處置能力要求不斷提高，當(dāng)前訓(xùn)練效果不理想，需要建立新的訓(xùn)練體系與訓(xùn)練方法。

【關(guān)鍵詞】全過程評估式；應(yīng)急處置；能力訓(xùn)練方法

一、引言

近幾年，隨著我國航天事業(yè)的快速發(fā)展，遠(yuǎn)望號測量船出海執(zhí)行任務(wù)的密度逐漸增大，難度逐漸增高，一次出航多次執(zhí)行任務(wù)已經(jīng)成為常態(tài)。長時(shí)間的海上作業(yè)和短間隔的任務(wù)準(zhǔn)備周期，增加了任務(wù)執(zhí)行過程中裝備發(fā)生故障的概率，任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。安全科學(xué)中的“海恩法則”表明，每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有成百上千個(gè)未遂先兆和事故隱患。因此，在航天發(fā)射測控任務(wù)必須重視危機(jī)預(yù)防和搞好風(fēng)險(xiǎn)管理工作。具有前瞻性的管理者應(yīng)該日常中實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)行應(yīng)急準(zhǔn)備，可能減緩或消除任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，真正做到防患于未然。管理者在危機(jī)到來之前就積累可用資源和提升危機(jī)處理能力，降低整個(gè)任務(wù)過程的脆弱性，同時(shí)需要崗位人員更加熟練操作裝備、正確應(yīng)急處置裝備故障。因而不斷加強(qiáng)崗位人員的應(yīng)急處置能力顯得尤為必要。

由于目前在崗位人員進(jìn)行應(yīng)急處置能力訓(xùn)練上還未有系統(tǒng)性、科學(xué)性的組訓(xùn)方法，對于崗位人員的應(yīng)急處置能力訓(xùn)練還有較多不足，本文主要以柯式模型為出發(fā)點(diǎn)，探索建立全過程應(yīng)急處置能力訓(xùn)練體系，旨在全面提升應(yīng)急處置訓(xùn)練效果。

二、應(yīng)急處置能力訓(xùn)練需求

應(yīng)急處置能力主要指人員在面對發(fā)問題時(shí)，其正確應(yīng)對與處置的能力。當(dāng)前崗位人員在進(jìn)行應(yīng)急處置能力訓(xùn)練時(shí)通常依托所屬專業(yè)或系統(tǒng)的應(yīng)急預(yù)案文書，由分系統(tǒng)或者崗位師傅組織開展，這種傳統(tǒng)的訓(xùn)練方法還存在以下的缺點(diǎn)：

（1）訓(xùn)練內(nèi)容不全面。當(dāng)前應(yīng)急預(yù)案文書內(nèi)容主要為設(shè)備或者系統(tǒng)特有的，對于強(qiáng)電、網(wǎng)絡(luò)、結(jié)構(gòu)等通用應(yīng)急處置涉及較少，人員依托應(yīng)急預(yù)案文書訓(xùn)練時(shí)必然造成部分能力缺失。

（2）訓(xùn)練效果不理想。對于新上崗人員來說，當(dāng)前缺少該崗位能力需求目標(biāo)及人員應(yīng)急能力評估，對于人員的訓(xùn)練內(nèi)容安排往往依托歷史經(jīng)驗(yàn)，訓(xùn)練內(nèi)容缺少針對性，效果往往不理想。

（3）缺少有效的考核評價(jià)手段。當(dāng)前應(yīng)急預(yù)案的考核主要集中對單個(gè)崗付進(jìn)行考核，且考核評核價(jià)內(nèi)容比較單一，對于系統(tǒng)性故障和無預(yù)案故障考核較少，缺乏全面有效的考核評價(jià)手段。

（4）缺少持續(xù)性改進(jìn)的手段。對于崗位人員在應(yīng)急處置能力方面的不足，由于前面缺乏有效評估機(jī)制，造成后續(xù)持續(xù)改進(jìn)手段不足。

三、全過程應(yīng)急處置能力訓(xùn)練方法構(gòu)建

（一）柯氏模型

柯氏模型在各類培訓(xùn)中已得到泛應(yīng)用，根據(jù)美國行政管理部門對300多家企業(yè)和行政管理部門的統(tǒng)計(jì)表明，有67%的機(jī)構(gòu)使用的柯氏模型?？率夏Ｐ桶怂膫€(gè)評估層次，即從反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層。詳細(xì)內(nèi)容如表所示

一級層次即反應(yīng)層，這是訓(xùn)練評估的最低層次，主要了解人員對于訓(xùn)練頂目的看法，包括對訓(xùn)練項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、訓(xùn)練組織、訓(xùn)練環(huán)境和條件、訓(xùn)練方法等的主觀感受。

二級層次即學(xué)習(xí)層次，主要評估訓(xùn)練對象通過訓(xùn)練得到了哪些新的知識和技能。

三級層次即行為層，一般由上級、同事、下屬、專家等觀察對象經(jīng)過訓(xùn)練后，行為是否有所改善，以及是否將訓(xùn)練中所學(xué)到的知識和技能運(yùn)用到工作之中。

四級評估即結(jié)果層次，這是訓(xùn)練評估的最高層次，主要是對訓(xùn)練對象經(jīng)過訓(xùn)練后，個(gè)人能力以及組織能力的提高程度進(jìn)行評價(jià)。

表1 柯氏四級模型

顯然柯氏模型主要偏重于訓(xùn)練的評估，缺少應(yīng)急能力的評估及人員應(yīng)急能力的持續(xù)性培訓(xùn)方式，還不能滿足我們實(shí)際訓(xùn)練的需求，需要對該模型進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，才能適應(yīng)我們現(xiàn)實(shí)的需求。

（二）全過程評估應(yīng)急處能訓(xùn)練模型

針對柯氏模型的不足，從增加訓(xùn)練效率與訓(xùn)練效果著手，因地制宜地提出了具有自身特色的全過程應(yīng)急處置能力訓(xùn)練體系。該體系依據(jù)柯氏四層模型，進(jìn)行修改與完善，并擴(kuò)充增加評估層與改進(jìn)層。

一級層次為評估層，這是訓(xùn)練體系的基礎(chǔ)層。評估層主要完成對崗位或者系統(tǒng)應(yīng)急處置能力需要的評估，同時(shí)完成對參訓(xùn)人員針對性能力的評估，并將個(gè)人評估結(jié)果與崗位需要進(jìn)行比對，避免出現(xiàn)個(gè)人能力存在弱項(xiàng)，而不能有效地開展訓(xùn)練的情況，最后依據(jù)比對結(jié)果制定針對性訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)“一人一策”。

二級層次為反應(yīng)層。與基本柯氏模型不同的是，本系統(tǒng)的反應(yīng)層中受訓(xùn)人員不僅要反饋對于訓(xùn)練內(nèi)容的看法，包括對訓(xùn)練項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、訓(xùn)練組織、訓(xùn)練環(huán)境和條件、對訓(xùn)練方法等的主觀感受，還需要及時(shí)針對性地反饋訓(xùn)練計(jì)劃中存在的問題，以助于訓(xùn)練計(jì)劃的及時(shí)修改。

三級層次即學(xué)習(xí)層次。主要評估訓(xùn)練對象通過訓(xùn)練得到了哪些新的知識和技能，本層次主要完成對受訓(xùn)人員掌握內(nèi)容的新的評估。

四級層次即行為層次。一般由崗位師傅、系統(tǒng)、上級、專家對訓(xùn)練對象經(jīng)過訓(xùn)練后，行為是否有所改善，以及是否將訓(xùn)練中所學(xué)的知識和技能運(yùn)用到工作之中進(jìn)行判斷。

五級層次為結(jié)果層次。作為訓(xùn)練評估的最終層次，主要是學(xué)習(xí)層與行為層的評估結(jié)果進(jìn)行整合，給出單個(gè)訓(xùn)練周期后，個(gè)人能力以及組織能力的提高程度進(jìn)行綜合評價(jià)。

六級層次為改進(jìn)層，改進(jìn)層主要是講結(jié)果層與評估層的內(nèi)容進(jìn)行比較，找出上一訓(xùn)練周期未完成的內(nèi)容或還需要鞏固的內(nèi)容，并依次制定下一周期的訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)訓(xùn)練計(jì)劃的循環(huán)，確保最終訓(xùn)練目標(biāo)得以達(dá)到。

（三）全流程方式訓(xùn)練應(yīng)用

相對于原始柯氏的四級流水線模型，全過程評估訓(xùn)練體系重點(diǎn)是在訓(xùn)練過程各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行訓(xùn)練的評估，并將訓(xùn)練評估結(jié)果進(jìn)行匯總分析，進(jìn)行一步完善應(yīng)急處置訓(xùn)練計(jì)劃，并通過多周期迭代式訓(xùn)練，最終補(bǔ)齊訓(xùn)練短板。

要開展全流程方式訓(xùn)練方法的應(yīng)用，需要按照以下幾個(gè)步驟開展：

（1）梳理崗位應(yīng)急預(yù)案、應(yīng)急流程、工具需求，評估待訓(xùn)人員能力，制定針對性訓(xùn)練計(jì)劃。

（2）組織人員開展訓(xùn)練。按照制度的訓(xùn)練計(jì)劃開展訓(xùn)練，記錄受訓(xùn)人員在方法、內(nèi)容、環(huán)境、效果等方面的訓(xùn)練感受。

（3）考核評估受訓(xùn)人員新增知識。

（4）組織評估受訓(xùn)人員訓(xùn)練效果。

（5）綜合評估結(jié)果，將訓(xùn)練計(jì)劃與訓(xùn)練結(jié)果進(jìn)行比對，評估訓(xùn)練效果。

（6）依據(jù)訓(xùn)練效果完善新的針對性訓(xùn)練計(jì)劃，重新組織人員訓(xùn)練。

四、效果分析

自2017年年初，針對在**專業(yè)組**崗位能力考核評估時(shí)發(fā)現(xiàn)存在以下幾個(gè)問題：

（1）在強(qiáng)電應(yīng)急處置需要更換空氣開關(guān)時(shí)，60%的人員不能夠完全正確實(shí)施，人員能力參差不齊。

（2）在網(wǎng)絡(luò)應(yīng)急處置時(shí)，崗位準(zhǔn)備的備用線纜由于鋪線不規(guī)范，導(dǎo)致長度不夠，無法正常連接。

（3）在不同人員進(jìn)行電纜短接時(shí)，操作耗時(shí)差別較大。

針對這些情況，采用全過程評估訓(xùn)練方法對**專業(yè)組**崗位進(jìn)行應(yīng)急處置能力訓(xùn)練，通過3個(gè)訓(xùn)練周期的訓(xùn)練，取得了以下成績：

（1）在強(qiáng)電應(yīng)急處置人員合格率超過90%。

（2）所有應(yīng)急工具及工具使用方法全部明確與規(guī)范。

（3）同崗位對同事件的應(yīng)急處置時(shí)差的方差不超過20%。

可以看出，通過全流程訓(xùn)練方式以后，**專業(yè)組的應(yīng)急處置能力在整體與個(gè)人方面都有了明顯的提高。

五、結(jié)束語

可以看出，通過全過程評估方式的應(yīng)急處置能力訓(xùn)練，應(yīng)急處置能力有了較大的提高，但是由于現(xiàn)實(shí)應(yīng)急處置考核與實(shí)際碰到問題處置存在著一個(gè)尖銳的矛盾，存在因?yàn)榍捌诓橄氩坏轿?，造成?shí)際應(yīng)急處置與日常訓(xùn)練內(nèi)容脫鉤的情況，需要管理者與崗位人員共同努力，深入完成前期各種情況的分析預(yù)案的制定。

【參考文獻(xiàn)】

[1]彭城，徐志剛 世界發(fā)達(dá)國家安全培訓(xùn)情況[J]，當(dāng)代礦工，2004（8）：14

[2]邁克爾·雷吉斯特，朱蒂·拉爾會(huì) 風(fēng)險(xiǎn)問題與危機(jī)管理（第2版）[M]，北京大學(xué)出版社，2005：202

[3]戴維·奧斯本，特德·蓋布勒 改革政府——企業(yè)精神如何改革著公營部門[M]，上海澤文出版社，1996：205

[4]高杰，范新 基于多維度全流程的培訓(xùn)效果評估體系研究——以神華集團(tuán)管理學(xué)院為案例[J]，中國人力資源開發(fā)，2014（24）：13