企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制的途徑研究

陳慕映

摘要：財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)開展財務(wù)管理工作的基本途徑。本文以企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制為研究對象，闡述了財務(wù)控制概念。從資金集中管理、監(jiān)督機(jī)制、全面預(yù)算管理、財務(wù)人員管理等方面，分析了企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制現(xiàn)狀。并從資金集中管控、監(jiān)督機(jī)制設(shè)置、預(yù)算管理加強(qiáng)、人員控制等方面，探究了企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制的途徑。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);子公司;財務(wù)控制

企業(yè)集團(tuán)、集團(tuán)子公司主要依靠資產(chǎn)進(jìn)行相互聯(lián)系。而企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)監(jiān)控，不僅是集團(tuán)公司內(nèi)部控制的基本途徑，也是其對子公司有效管理的重要內(nèi)容。但是在多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制過程中，出現(xiàn)了較多問題，嚴(yán)重影響了整體集團(tuán)財務(wù)管理效率。因此，對企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制途徑進(jìn)行適當(dāng)分析具有非常重要的意義。

一、財務(wù)控制概述

財務(wù)控制主要是企業(yè)集團(tuán)利用產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份，進(jìn)行子公司財務(wù)管理活動的管控[1]。

二、企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)控制現(xiàn)狀

（一）資金管理不夠集中

企業(yè)集團(tuán)各子公司間一般具有復(fù)雜的資本關(guān)系。若企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制中缺乏集中控制方式，則會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制失靈，進(jìn)而致使集團(tuán)不能及時獲取集團(tuán)現(xiàn)金流真實情況。

（二）缺乏有效的監(jiān)督執(zhí)行機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)一般會圍繞自身核心發(fā)展不同類型的產(chǎn)業(yè)，各子公司的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營模式各不相同。而現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)對各子公司財務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制的缺失，也導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)規(guī)章制度和要求難以正確、及時在子公司執(zhí)行。

（三）全面預(yù)算及決算管理體系不完善

全面預(yù)算及決算管理是企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制的主要手段。而由于企業(yè)集團(tuán)責(zé)任主體對預(yù)算管理認(rèn)識不足，難以科學(xué)、準(zhǔn)確編制企業(yè)全面預(yù)算及決算，導(dǎo)致全面預(yù)算及決算管理流于形式，不但加大了企業(yè)管理成本，更無法幫助企業(yè)最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，難以保證企業(yè)健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

（四）缺乏有效的財務(wù)人員管理制度

財務(wù)人員是企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制的重要支撐?，F(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員管理不善造成的金融管理風(fēng)險發(fā)生頻率較高[2]。上述問題的出現(xiàn)，不僅增加了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中資金失控、財務(wù)數(shù)據(jù)失真，而且極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員管理負(fù)擔(dān)。

三、企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)控制途徑

（一）構(gòu)建以集中管控為核心的資金管理體系

資金管理是企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)控制的重要模塊。因此，在企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制階段，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以垂直管理、分級負(fù)責(zé)為核心，依托各實體單位，構(gòu)建以預(yù)算管理為引導(dǎo)，以規(guī)范核算為原則，以資金管理為樞紐，以現(xiàn)金流風(fēng)險防范為要點的資金集中管理體系。

一方面，在資金集中管理體系運(yùn)行過程中，企業(yè)集團(tuán)可以降低資金最低安全持有數(shù)量為目標(biāo)，將盈余資金用于短期投資，營造集團(tuán)公司資金效益集群，同步提升企業(yè)集團(tuán)融資能力及資金投資效益，為企業(yè)集團(tuán)長期可持續(xù)發(fā)展提供依據(jù)。

另一方面，為進(jìn)一步規(guī)范自身對子公司財務(wù)管控流程，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理人員應(yīng)逐步細(xì)化相關(guān)財務(wù)及資產(chǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格審查每一項目方案財務(wù)風(fēng)險、收益分成。同時對子公司資產(chǎn)變動進(jìn)行動態(tài)分析，為后期財務(wù)控制工作順利開展奠定基礎(chǔ)。

（二）設(shè)置嚴(yán)格的監(jiān)督執(zhí)行機(jī)制

財務(wù)監(jiān)控工作有效開展，可以保證財務(wù)信息質(zhì)量及戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。因此，除人員監(jiān)督管理之外，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理人員應(yīng)加強(qiáng)對子公司資金監(jiān)控、授權(quán)控制及審計監(jiān)督[3]。

首先，管理和控制資金收支狀況是企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)監(jiān)控的重要模塊。在具體財務(wù)監(jiān)控工作開展過程中，企業(yè)集團(tuán)可依托集中資金管控體系，以財務(wù)資金監(jiān)控為核心，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)與子公司數(shù)據(jù)信息交互平臺。實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營階段信息流、物流、資金流的有效結(jié)合，從根本上解決企業(yè)集團(tuán)與子公司信息不對稱問題。

其次，為進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控、財務(wù)結(jié)算流程，企業(yè)集團(tuán)可以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段決策權(quán)責(zé)利益制衡機(jī)制為基礎(chǔ)，在內(nèi)部控制管理中根據(jù)各子公司實際業(yè)務(wù)類別和特點逐步完善各子公司財務(wù)制度，加強(qiáng)對子公司的監(jiān)督執(zhí)行。同時利用內(nèi)部授權(quán)控制的方式，合理設(shè)置授權(quán)事項審批權(quán)限、使用資金限額。如在企業(yè)集團(tuán)對子公司資金集中管理后，企業(yè)集團(tuán)可對子公司在一定金額以上的投資、貸款項目進(jìn)行授權(quán)。同時從子公司對外投資、貸款理想、資金控制、投資審核等方面入手，對子公司投資及貸款項目進(jìn)行跟蹤管控，保證子公司投資及貸款項目在企業(yè)集團(tuán)授權(quán)管理限度內(nèi)。除此之外，對資金流失風(fēng)險較大的重要項目必須進(jìn)行補(bǔ)充規(guī)定，如為特殊事項、重大事項、預(yù)算外支出必須上報集團(tuán)。

最后，企業(yè)集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)審計是財務(wù)管理的主要手段。因此，在定期財務(wù)審計的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)增設(shè)不定期審計模塊，對子公司成本開支、利潤構(gòu)成、籌集資活動、債權(quán)回收等模塊進(jìn)行不定期審計。并設(shè)定對應(yīng)管理方案，規(guī)范子公司財務(wù)行為。

（三）構(gòu)建完善的全面預(yù)算及決算管理體系

集團(tuán)子公司全盤財務(wù)處理不僅包括費用、收入管理、稅務(wù)申報跟進(jìn)、報表制作等，而且包括國資委年度預(yù)算及決算工作。因此，在財務(wù)管理過程中，企業(yè)集團(tuán)首先應(yīng)加強(qiáng)對子公司預(yù)算監(jiān)控，以企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃為引導(dǎo)，以企業(yè)集團(tuán)階段發(fā)展目標(biāo)為預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，綜合考慮子公司經(jīng)營規(guī)格、成本、組織結(jié)構(gòu)等因素，逐步分解、落實，設(shè)定明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，為子公司在財務(wù)管理階段自我控制、調(diào)整提供幫助。需要注意的是，在預(yù)算編制階段，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理人員應(yīng)財務(wù)自上而下的方式，沿集團(tuán)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)——子公司經(jīng)營特點及狀況分析——子公司任務(wù)目標(biāo)確定路徑，協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)、子公司財務(wù)利益，保障預(yù)算的有效落實。

在全面預(yù)算管理工作開展階段，為保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)可以依據(jù)分級管理原則，設(shè)置兩級預(yù)算執(zhí)行體系。企業(yè)集團(tuán)直接管控二級預(yù)算執(zhí)行體系。隨后二級預(yù)算執(zhí)行體系對下一等級預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行管控，通過逐級深入可以保證子公司預(yù)算管理辦法與企業(yè)集團(tuán)管理規(guī)范相符。除此之外，企業(yè)集團(tuán)在常規(guī)預(yù)算管理過程中，可以采用倒逼機(jī)制，將子公司月度報告、季度報告、年度報告進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，形成集團(tuán)式控股模式。并對子公司財務(wù)管理情況進(jìn)行預(yù)見性統(tǒng)籌分析，提高自身對各子公司的資金管理水平。

此外，為保證國資委年度決算數(shù)據(jù)的安全完整性，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)逐步完善財務(wù)決算制度，將子公司工作總額、預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行有效連接。并以事前控制為要點，對各子公司財務(wù)支出進(jìn)行嚴(yán)格管控。在這個基礎(chǔ)上，針對子公司每一部門及個體，合理劃分財務(wù)風(fēng)險責(zé)任體系，保證子公司財務(wù)危機(jī)的及時發(fā)現(xiàn)、處理。

（四）加強(qiáng)子公司財務(wù)人員管理

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用委派制，對各子公司財務(wù)經(jīng)理進(jìn)行管理。即由企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)聘任、委派財務(wù)經(jīng)理進(jìn)入所屬子公司。同時根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展需要，進(jìn)行子公司財務(wù)人員內(nèi)部調(diào)度[4]。促使子公司財務(wù)人員人事關(guān)系均在集團(tuán)公司，降低子公司對財務(wù)人員利益影響。同時企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)需要以“服從企業(yè)集團(tuán)，服務(wù)子公司”為原則，從縱、橫兩個方面，對各子公司財務(wù)管理、會計核算人員進(jìn)行培訓(xùn)管理。保證子公司財務(wù)人員服從于集團(tuán)企業(yè)，服務(wù)于各實體單位經(jīng)營活動，對企業(yè)集團(tuán)及實體單位領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)。

其次，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理人員應(yīng)提高自身服務(wù)意識，利用自身財務(wù)管理優(yōu)勢，在紅線約束限度內(nèi)為下屬子公司提供通道，促使子公司財務(wù)管理效率優(yōu)先提升。

最后，在企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一管理委派財務(wù)人員薪酬、保險及人事的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理人員可利用年度考核、內(nèi)部審計的方式，對委培財務(wù)人員工作職責(zé)履行情況進(jìn)行評定。以此為依據(jù)，對委派財務(wù)人員年度工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力進(jìn)行評定，進(jìn)行續(xù)聘、獎懲、解聘處理。

四、總結(jié)

綜上所述，實力雄厚的企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的主題，其主要以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為紐帶，將多個技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約進(jìn)行了連接。在法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)化發(fā)展的背景下，為充分發(fā)揮集團(tuán)總部職能，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對子公司財務(wù)控制。構(gòu)建以集中管控為核心的資金管理體系，設(shè)置嚴(yán)格的監(jiān)督執(zhí)行機(jī)制，不斷完善全面預(yù)算管理體系。結(jié)合子公司財務(wù)人員的強(qiáng)化管理，可為集團(tuán)管控建設(shè)核心目標(biāo)的實現(xiàn)提供依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

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