徐艷冰

【摘要】本文分析和研究了中小企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)，探索了解決其人力資源管理困境的策略。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 人力資源 難點(diǎn) 破解

一、我國中小企業(yè)人力資源管理的三大難點(diǎn)

第一，受到人力資源管理環(huán)境的制約?？偟膩碚f，中小企業(yè)所面臨的人力資源管理外部環(huán)境比較險(xiǎn)峻，和大型企業(yè)相比，它們在資金、技術(shù)、規(guī)模上都處于劣勢，難以對優(yōu)秀人才形成強(qiáng)大的吸引力，導(dǎo)致在人才吸納、人才開發(fā)、人才激勵(lì)上舉步維艱。人力資源管理內(nèi)部環(huán)境則包含了企業(yè)愿景、企業(yè)文化、企業(yè)生命周期、企業(yè)組織框架等對人力資源管理活動具有直接或者間接影響的內(nèi)部因素。從中小企業(yè)內(nèi)部整體環(huán)境來看，其還不足以支撐起人力資源管理的良好運(yùn)行。比如，人力資源管理很難和企業(yè)戰(zhàn)略相契合，在人力資源規(guī)劃的時(shí)候往往不能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃和安排，同時(shí)很多中小企業(yè)在制定長短期發(fā)展目標(biāo)的時(shí)候也很少考慮到當(dāng)前人力資源的質(zhì)量和數(shù)量。此外，組織結(jié)構(gòu)方面的問題也會影響到人力資源管理績效。事實(shí)上，組織結(jié)構(gòu)是要隨著企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整的，而很多中小企業(yè)都存在不同程度的管理鏈條模糊、組織結(jié)構(gòu)混亂、權(quán)責(zé)劃分不清的問題，這些都會給人力資源管理帶來負(fù)面影響。

第二，人力資源管理內(nèi)部流程有失科學(xué)性。盡管中小企業(yè)在用人機(jī)制上存在靈活機(jī)動的優(yōu)勢，但是在實(shí)際的人力資源招聘、錄用和培養(yǎng)環(huán)節(jié)都存在較大的弊端。招募成功率低就是其中最明顯的缺陷之一。我國很多中小企業(yè)在不進(jìn)行職位所需能力和技術(shù)分析的前提下就開展崗位招聘，導(dǎo)致招聘上來的人員勝任能力、崗位匹配性都比較差，甚至還有部分中小企業(yè)采取現(xiàn)用現(xiàn)招的方式進(jìn)行招聘。人力資源規(guī)劃的匱乏使得中小企業(yè)難以針對人才供求和人才招聘進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃，招聘失誤、招聘重復(fù)的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。在招聘過程中也大多采取經(jīng)驗(yàn)面試的方法，很少選用專業(yè)的性格測試和能力測試，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好和主觀判斷將直接影響人才的選拔，員工流失率可想而知。

第三，人力資源管理理念落后。首先，人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)。很多中小企業(yè)都在形式上設(shè)置了人力資源管理部門，但是同時(shí)該部門還要承擔(dān)企業(yè)管理、行政管理等多種和企業(yè)人力資源管理關(guān)系不大的職能。部分中小企業(yè)為了節(jié)約成本，甚至不單獨(dú)設(shè)置人力資源管理部門，由財(cái)政部、行政部和辦公室的人員來兼任。其次，中小企業(yè)人力資源管理缺乏專業(yè)性，通常都是企業(yè)核心人物根據(jù)自身主觀經(jīng)驗(yàn)來決定績效考核、人才招聘、薪酬調(diào)整等關(guān)乎人力資源管理成敗的關(guān)鍵問題，這種盲目的干預(yù)和決斷自然也會在無形中降低人力資源管理的科學(xué)性和規(guī)范性。再次，人力資源管理所處業(yè)務(wù)層級較低。中小企業(yè)人力資源管理工作的內(nèi)容多為工資計(jì)算、薪酬發(fā)放、員工檔案管理等事務(wù)性工作，最多上升到員工培訓(xùn)、員工招聘等業(yè)務(wù)層次上，很少涉獵到戰(zhàn)略性人才供需分析和員工職業(yè)生涯規(guī)劃層面。

二、破解中小企業(yè)人力資源管理難點(diǎn)的思路

第一，優(yōu)化人力資源管理環(huán)境。首先，中小企業(yè)需要重視企業(yè)文化的沉淀。企業(yè)可以選拔具備企業(yè)文化專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)的人才針對性地開展企業(yè)文化建設(shè)工作。其次，要提出具體的、針對性的企業(yè)文化建設(shè)方案，比如根據(jù)企業(yè)目前情況和企業(yè)所處生命周期歸納、提煉、升華具有企業(yè)自身特色的企業(yè)文化，接下來可以通過深入廣泛的宣傳來讓員工接受和認(rèn)可，從而在員工和企業(yè)之間建立共同的價(jià)值觀橋梁，為人力資源管理和開發(fā)的目標(biāo)奠定良好基礎(chǔ)。再次，要將企業(yè)文化建設(shè)落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)管理方方面面，尤其要落實(shí)到員工招聘、員工培訓(xùn)、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)。除此之外，中小企業(yè)還要制定人力資源管理規(guī)劃，建立人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理機(jī)制，成立專門的人力資源管理部門，在組織架構(gòu)發(fā)生變化的時(shí)候及時(shí)動態(tài)地調(diào)整人力資源重點(diǎn)

第二，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，建立3P人力資源管理模式。3P人力資源管理模式建立在人本管理理念的基礎(chǔ)上，從工作崗位分析著手，致力于建立績效管理為焦點(diǎn)的人力資源管理模式，并以此為脈絡(luò)持續(xù)地開展人力資源管理活動。從我國中小企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求來看，3P人力資源管理模式在具體實(shí)施中需要開展如下工作：第一，進(jìn)行工位分析，對崗位內(nèi)容、崗位主體、崗位客體進(jìn)行全面的三要素分析，分析工作應(yīng)當(dāng)由具有崗位工作經(jīng)驗(yàn)的人、崗位分析專業(yè)人士、企業(yè)管理者共同開展。同時(shí)，崗位分析工作小組還要對新成立的企業(yè)、發(fā)展中的企業(yè)的具體崗位要求進(jìn)行詳盡描述，在分析過程中要緊緊地圍繞著崗位工作環(huán)境、工作關(guān)系、對崗位工作者的能力要求和權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)來展開，這些內(nèi)容缺一不可。

之后，中小企業(yè)就可以根據(jù)崗位工作分析的結(jié)果制定崗位說明書，確定合理的績效考核方法、績效考核工具，明確績效考核周期、績效考核對象、績效考核主等關(guān)鍵性問題?？冃Э己说慕Y(jié)果應(yīng)當(dāng)能夠轉(zhuǎn)化為量化的工具，為績效激勵(lì)和職位晉升提供足夠的數(shù)據(jù)支持。

總而言之，中小企業(yè)人力資源管理受到內(nèi)外環(huán)境雙重制約，在管理理念、管理流程上都有失科學(xué)性，需要從轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念、建立人力資源嶄新的管理模式、優(yōu)化人力資源管理內(nèi)部環(huán)境著手，完善人力資源管理績效，在成本效益原則的指引下讓人力資源管理與企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最大程度的契合。

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