穆勝

平臺(tái)型組織才是解鎖“潛能困局”的鑰匙

至今，我依然堅(jiān)信每個(gè)企業(yè)都有難以估量的“潛能”。往小了說(shuō)，這種潛能是員工被壓抑的能力和意愿;往大了說(shuō)，這種潛能是員工可以盤活的一切資源。我也依然堅(jiān)信平臺(tái)型組織才是解鎖這種困局的“鑰匙”。

本書(shū)的讀者應(yīng)該包括兩類人群：一是HR，二是企業(yè)家和高管。盡管我多次言辭激烈地批評(píng)HR，但我依然認(rèn)為：在組織轉(zhuǎn)型不力的結(jié)果中，HR僅僅應(yīng)該負(fù)50%的責(zé)任，大量企業(yè)家和高管不懂人力資源管理的邏輯和操作規(guī)則造成了那另外的50%。我也希望本書(shū)能夠成為老板、高管與HRN通的橋梁。全書(shū)共分為五部分：

第一部分講述了為什么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)必然走向平臺(tái)型組織。分析了企業(yè)必然死亡的原因是“大企業(yè)病”。而金字塔組織必然形成部門墻、隔熱層和流程桶，這些都是“大企業(yè)病”的根源。為了跳出生命周期，追求基業(yè)長(zhǎng)青，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織。這部分也對(duì)平臺(tái)型組織的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了詳細(xì)闡述，而這是全書(shū)的底層邏輯。

第二部分講述了如何打造平臺(tái)型組織里的激勵(lì)機(jī)制。傳統(tǒng)人力資源管理主要是通過(guò)崗位工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、福利幾個(gè)模塊組成的固定結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬，這顯然無(wú)法激活員工。

這部分提倡讀者應(yīng)該思考如何從“人力資源管理”走向“人力資源經(jīng)營(yíng)”，通過(guò)提升人力資源效能來(lái)驅(qū)動(dòng)生意。可以從風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域得到靈感進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，讓人力資源轉(zhuǎn)化為有明確收益的人力資本。只有這樣，才能解決企業(yè)在員工身上的投資不可控的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)雙贏。

第三部分講述了如何打造平臺(tái)型組織里的賦能機(jī)制。平臺(tái)型組織對(duì)于人才提出了更高的要求，顯然不是傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式可以支撐的。這部分給出了打造高效人才孵化器的方法，也進(jìn)一步給出了打造讓人才自動(dòng)涌現(xiàn)的“人才生態(tài)”的方法。本章也明確指出：無(wú)論是打造人才孵化器還是人才生態(tài)，都需要企業(yè)通過(guò)高效的知識(shí)管理形成強(qiáng)大的“組織知識(shí)”，這才是將“員工”賦能為“超級(jí)創(chuàng)客”的根本。

第四部分講述了HR應(yīng)該如何重新定位自我并涅槃重生。HR應(yīng)該聚焦于推動(dòng)戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)制度，放棄對(duì)于事務(wù)性工作的執(zhí)著，放棄通過(guò)人際關(guān)系來(lái)影響員工。這部分提出了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的四角色模型，并提倡重構(gòu)曾經(jīng)被奉為經(jīng)典的人力資源團(tuán)隊(duì)三支柱。例如：傳統(tǒng)支柱之_的專家中心走向“小機(jī)構(gòu)”;之二的業(yè)務(wù)伙伴走向“多分支”;之三的共享服務(wù)中心走向更深度的變革，即“聚數(shù)據(jù)+泛外包+強(qiáng)交付”。進(jìn)一步來(lái)看，HR也應(yīng)該跨出部門邊界，與其他后臺(tái)職能部門打造聯(lián)盟、協(xié)同作戰(zhàn)。

第五部分是回答當(dāng)前HR最容易遇到的困惑。一方面，HR應(yīng)該將老板的各類要求用名為“人力資源戰(zhàn)略地圖”的工具進(jìn)行分解，明確戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、路徑等，確保工作有聚焦、有思路、有交付;另一方面，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)寒冬里，企業(yè)開(kāi)始向管理要紅利，HR必然受到極大挑戰(zhàn)，這里給出了若干簡(jiǎn)單直接的人力資源管理舉措。

新的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，不管愿不愿意，趨勢(shì)就在那里。擁抱變化，才能在趨勢(shì)中起舞，而故步自封，最終只會(huì)被時(shí)代所淘汰。

責(zé)任編輯：軒轅鏡